曹仰锋，博士，香港创业创新研究院研究员，哥本哈根商学院博士（研究方向：国际创业），中国人民大学博士（研究方向：领导力），北京大学光华管理学院工商管理博士后，美国斯坦福大学访问学者。
研究兴趣为商业模式创新、领导力与组织变革、平台生态圈等。长期跟踪研究海尔、阿里巴巴、谷歌、苹果等企业的创业创新机制以及美国硅谷创业孵化器的运作模式。
在《哈佛商业评论》中文版、《商业评论》、《北大商业评论》、《清华管理评论》、《中欧商业评论》、《新华文摘》、《管理世界》等杂志发表文章数十篇。

前行中的中国企业需
要强大的组织韧性去应对
各种能够想象的或是想象
不到的来自需求端和供给
端的挑战，去成就伟大。
曹仰锋教授在这本书中提
出的五项韧性能力为新时
代下中国企业顺利完成“
从大到伟大”的转型提供
了价值引领、问题诊断及
解决方法。
——北京大学光华管理
掌院院长刘俏
曹仰锋教授在这本书
中以学者和企业管理实践
者两种视野、双重身份探
究企业的组织韧性，对企
业应对新冠疫情所带来的
不确定性是很有价值的。
——海尔集团总裁周云
杰
我衷心希望更多企业
家、企业界的相关人士能
尽早读到此书，为应对已
经遇到、正在遇到、将要
遇到的危机提供一份难得
而有益的借鉴。
——中国企业联合会、
中国企业家协会常务副会
长兼理事长朱宏任
疫情之下，在中国乃
至全球企业普遍面对巨大
的不确定性甚至生死考验
之际，曹仰锋博士适时推
出了这部佳作。作为人类
创造的一种商业组织，不
同企业的生命周期为什么
差距那么大，既有百年企
业，叉有大量活不过十年
八年甚至三年两年即告完
结的短命企业？这本书给
出了一个重要发现：一家
企业具备怎样的组织韧性
，就可能拥有怎样的生命
周期。不约而至的各种危
机，则既是商业世界优胜
劣汰的洗牌方式，又是成
就企业组织韧性的炼丹炉
。危机的背后，通常都藏
有宝藏。这本书的重要价
值，就是帮助企业有效穿
越危机，找到宝藏，赢得
可持续增长。
——正和岛创始人、中
国企业家俱乐部创始人刘
东华

推荐序一 中国企业需要强大的“组织韧性”
推荐序二 以变制变，剩者为王
推荐序三 希望企业家们能早些读到
前言
第1章 穿越危机
六家高韧性企业
什么是高韧性企业？
西南航空：在危机中持续赢利47年
苹果：从濒临倒闭到“改变世界”
微软：在万物互联时代重回巅峰
星巴克：巨轮驶出困境
京瓷：在逆境中持续赢利
乐高：从危机中浴火重生
高韧性企业五项修炼
第2章 第一次危机(1979—1985)
石油危机、经济衰退与大罢工
遭遇“价格绞杀战”
石油危机、经济衰退和大罢工
应对危机：十项战略原则
现金为王，持续优化资本结构
极致的运营能力
提高效率，而不是裁员
竞争很残酷，但我们需要快乐
第3章 第二次危机(1990—1997)
海湾战争、经济衰退和价格战
不骑墙，不模仿，坚持做最擅长的事情
持续创新，改变竞争的游戏规则
我们是一个彼此关爱的大家庭
让顾客“自由飞翔”
我们的精神只有三个字：赢、赢、赢
第4章 第三次危机(2001—2007)
恐怖袭击、经济衰退与强劲竞争
患难之中见真情：不裁员，不停航班
低成本的“秘密武器”
有备无患，不是每天都有灿烂的阳光
“勇士精神”
第5章 第四次危机(2008—2015)
金融风暴与经济衰退
坚守承诺与透明
“降低成本”是战胜危机最直接的方法
通过创新服务项目增加收入
飞出国门，开辟新市场
成功永无止境
第6章 精一战略
专注最擅长的领域做到极致
精一战略的本质
战略韧性：一致性与动态平衡
保持对成长速度的敬畏
成长模式：平衡内生增长与外生增长
在最擅长的领域做到极致
对比案例：星巴克的战略迷失与回归
第7章 稳健资本
提高企业的资本韧性
战略决定资本，资本影响战略
现金为王：危机中的“压舱石”
资本杠杆低是一项竞争优势
利润最大化是绩效精神的核心
对比案例：乐高从资本危机中浴火重生
第8章 互惠关系
战胜生存危机的基石
互惠关系塑造关系韧性
“共同富裕”是互惠关系的本质
为顾客创造独特的价值组合
创造价值与分享价值相得益彰
对比案例：苹果依靠互惠关系走出倒闭危机
第9章 坚韧领导
从危机中快速复原
“自以为非”：拥有良好的判断能力
领导力：平衡的智慧
感召力：激活组织智慧
学习力：从危机中寻找规律
对比案例：坚韧领导推动“微软重生”
第10章 至善文化
高韧性企业的核心资产
士气是战胜危机的力量
勇士精神是核心价值观
我们需要关爱与快乐
对比案例：京瓷的“至善文化”
至善文化健康且有韧性
第11章 百年基业
打造高韧性企业的“五项修炼”
打造高韧性企业
修炼一：“精一战略”与关键措施
修炼二：“稳健资本”与关键措施
修炼三：“互惠关系”与关键措施
修炼四：“坚韧领导”与关键措施
修炼五：“至善文化”与关键措施
注释与参考资料

什么是高韧性企业？
2001年，“9·11事件”给美国航空业带来了灾难性影响，航空业面临生死危机。公众对乘坐飞机的恐惧，再加上恐怖袭击引起的美国经济衰退，导致需求下滑，让整个行业遭受了巨大损失。在恐怖袭击发生的几周内，美国几家大型航空公司取消了20％的航班，并且平均解雇了约16％的员工。2001年至2002年间，美国航空业总体损失高达200亿美元。恐怖袭击还给美国航空公司带来了深远的不利影响，一些航空公司被迫持续减少航班，大量裁员，而有些航空公司则被迫出售、关闭或申请破产保护。比如，美国航空（US Airways）以及随后的联合航空（United Airlines）相继申请破产保护。2005年，美国整个航空业亏损100亿美元，由于石油价格上涨，达美航空（Delta AirLines）和美西航空（America West Airlines）申请破产保护。从2001年到2005年，5年间美国航空业累计亏损超过400亿美元。
然而，在这场危机中，只有一家航空公司，美国西南航空公司（以下简称西南航空）在恐怖袭击发生后以最快的速度实现了正常运营，它也没有效仿其他公司的减薪和裁员策略，而是喊出了“不裁员、不降薪、顾客无条件退票”的口号。西南航空从危机中快速恢复到正常运营状态，相对于2000年，其2001年的营业收入并没有大幅下滑，同比只下降了1.7％。在整个行业大幅亏损的情况下，西南航空在2001年竟然实现了赢利，而且从2001年到2007年保持了连续赢利的纪录，这一成就在美国航空业中是绝无仅有的。更令人惊讶的是，西南航空利用其他航空公司减少航线、缩减运力的机会，开辟了新的航线，提高了市场份额，在危机中实现了逆势增长。
为什么西南航空有能力从危机中快速复原，走出困境？一些研究者将这种能力解释为“组织韧性”，并将其定义为：化解危机带来的压力，让组织快速复原并走出困境的能力。显然，和其他航空公司相比，西南航空拥有很强的组织韧性。
然而，西南航空不仅走出了危机，而且利用危机实现了扩张，如丘吉尔所言，永远不要浪费一次好危机带来的机遇。1971年至今，西南航空至少经历了包括“9·11事件”在内的四次大危机，不仅每次都成功走出了危机，而且实现了逆势增长。也就是说，西南航空所拥有的组织韧性并不仅仅是从危机中复原的能力，更是在危机中持续增长的能力。
本书拓宽了组织韧性的能力边界，将组织韧性定义为企业在危机中重构组织资源、流程和关系，从危机中快速复原，并利用危机实现逆势增长的能力。“韧性”是与“脆性”相对而言的，显然，一家企业拥有的组织韧性越强，越有助于其快速从危机中复原并获得持续增长。反之，一个企业的组织能力脆弱，就会导致其在危机中越陷越深，最终被危机吞噬。 根据组织韧性的强弱程度，我将企业分为四类：脆弱性企业、低韧性企业、中韧性企业和高韧性企业。对一家脆弱性企业而言，危机带来的只是灾难，脆弱性企业在危机面前不堪一击；低韧性企业可以抵御小型危机带来的冲击和压力；中韧性企业可以从大多数的危机中快速复原，走出困境。只有高韧性企业才能够穿越多次生存危机，不仅能够快速复原，走出困境，还能够利用每一次危机带来的成长机会，实现持续增长。显然，西南航空公司是一家高韧性企业。
本书聚焦于研究高韧性企业，研究的核心问题有两个：第一，高韧性企业在战胜危机、实现逆势增长时采取了哪些关键措施?第二，是什么因素塑造了高韧性企业的韧性?
为了回答以上两个问题，探寻高韧性企业战胜危机和逆势增长的“独门绝招”，本书采用多案例对比的研究方法，在案例选择上设定了两个基本标准：企业发展历史在40年以上；企业多次遭遇重大危机，且成功地走出危机，并获得了持续增长。最终，我选择了西南航空、苹果、微软、星巴克、京瓷、乐高等6家分别来自美国、日本和丹麦的高韧性企业进行深入研究。这6家企业都拥有超过40年的发展历史，最年长的公司是丹麦的乐高，它成立于1932年，已经有88年历史了；最年轻的是成立于1976年的苹果公司，至今也已经44年了。这6家企业的平均发展历史为56年，毫无疑问，这6家公司在过去几十年的时间里都经历了多次生存危机，但它们都不仅顽强地活了下来，而且充分利用危机所带来的机遇，实现了逆势增长（表1-1）。
P3-5

曹仰锋教授在这本书中提出的五项韧性能力为新时代下中国企业顺利完成“从大到伟大”的转型提供了价值引领、问题诊断及解决方法。
本书为应对已经遇到、正在遇到、将要遇到的危机提供一份难得而有益的借鉴。
这本书的重要价值，就是帮助企业有效穿越危机，找到宝藏，赢得可持续增长。

中国企业需要强大的“
组织韧性”
北京大学光华管理学
院院长刘俏
在研究者的话语体系
里，中国经济有两种呈现
形式：一种是反映为GDP
（国内生产总值）规模和
增速的中国经济，目前正
经历着增长速度、动能及
模式的巨大变迁；另一种
是反映在经济社会结构层
面上的中国经济——呈现
在全要素生产率增速，产
业和就业结构，企业的投
资资本收益率，收入在政
府、企业和个人之间的分
配，全球价值链定位，研
发强度和创新能力等方面
。在中国经济的核心逻辑
正发生变化的大背景下，
反映在经济社会结构层面
上的经济能更真实地反映
中国的经济社会发展。我
一直认为，研究经济的微
观基础——企业，已经成
为观察中国经济社会结构
发展和变迁的一个重要视
角。一个国家经济的韧性
很大程度上取决于企业组
织的韧性。
仅就规模而论，中国
企业已经实现了快速崛起
——2019年按营业收入衡
量的全球规模最大的500
家企业暨《财富》全球
500强企业中已经有129家
企业来自中国（包括中国
台湾和中国香港），中国
的全球500强企业数量也
首次超过美国。然而，在
经历了40余年高速发展后
，支撑我国经济持续高速
增长的诸多因素开始逐步
弱化。多年高速增长积累
的结构性痼疾、外部环境
的变化和内生增长动能转
换使得继续依靠要素投入
的传统增长逻辑受到挑战
。简单地以要素投入为特
点的规模导向型的企业经
营模式不再适用于到来的
新时代。我们的企业在未
来很长一段时间内将不得
不面临各式各样的“黑天
鹅”“灰犀牛”，企业领导者
也将不得不持续地思考，
他们所领导的企业怎样才
能穿越危机、保持成长。
面对扑面而来的各种
挑战，什么样的企业才能
交出“穿越危机持续增长”
的合格答卷？企业怎样培
养价值创造的能力？我很
高兴地看到，曹仰锋教授
即将付梓的著作《组织韧
性》对这个问题做出了极
有价值的探索。
曹仰锋现在是光华管
理学院的管理实践教授，
一直以来都专注于企业管
理实践和管理研究。他对
各类企业的管理实践，以
及如何从中提炼出具有“
一般性意义”的管理启示
有深度的思考和研究。透
过对西南航空、苹果、微
软、星巴克、京瓷、乐高
等企业的分析，曹仰锋强
调“组织韧
性”（organizational
resilience）对于成就伟大
企业的重要意义。他将组
织韧性定义为“企业在危
机中重构组织资源、流程
和关系，从危机中快速复
原，并利用危机实现逆势
增长的能力”，强调“（组
织韧性）不但能够帮助企
业走出困境，而且能够推
动企业在危机中实现增长
”。
曹仰锋在书中通过案
例分析描述了西南航空、
苹果、微软、星巴克、京
瓷、乐高等6家高韧性企
业所遭遇的各种危机，以
及它们的应对措施。他聚
焦于两个核心问题：第一
，高韧性企业在穿越危机
、实现逆势增长时采取了
哪些关键措施？第二，是
什么因素塑造了高韧性企
业的“韧性”能力？基于对
这两个问题的分析，曹仰
锋提出一个完整的理论体
系。他在书中提出，组织
韧性是包括战略韧性、资
本韧性、关系韧性、领导
力韧性和文化韧性在内的
能力组合。每一项韧性能
力的背后都有一个显著的
驱动因素：“精一战略”塑
造了战略韧性，“稳健资
本”塑造了资本韧性，“互
惠关系”塑造了关系韧性
，“坚韧领导”塑造了领导
力韧性，“至善文化”塑造
了文化韧性。曹仰锋在书
中也对企业和企业领导者
如何修炼这五项韧性能力
提出了具体的建议。
这本书对正处于从规
模上的“大”向价值创造能
力上的“伟大”转型的中国
企业有极大的参考价值。
尽管中国企业在短时间内
实现了规模上的崛起，但
是我们的企业在价值创造
方面还没有呈现出令人信
服的表现，我们也鲜有具
有国际竞争力的品牌，而
拥有一大批投资资本收益
率高、能够创造价值、具
有国际竞争力的企业是高
质量发展的核心要义。如
果说中国企业实现规模上
的崛起完成的是第一次长
征，那么在中国经济社会
发展进入一个新的阶段，
急需新的经济增长逻辑和
新的微观基础之际，有着
更宏伟视野、更具创新精
神的中国企业实现从大到
伟大的飞跃，堪称中国企
业的第二次长征。
如何打造一大批拥有
差异化产品或服务及持续
创新能力的中国企业？伟
大的企业立意高远，追求
为最多人提供最大程度的
福祉，坚持不懈地创造价
值。在这里，价值创造不
仅仅是为股东创造价值，
从而实现股东权益最大化
。价值创造也包括为所有
的利益相关方
（stakeholders）包括雇
员、客户、供货商、社区
等提供长久的福祉。伟大
企业不仅展示出市场价值
创造的能力，更多展现出
的是定义美好的能力和实
现美好的愿望，是满足人
们对美好生活需求的能力
。“胆怯者从未出发，弱
者死于路上，剩下我们独
自前行。”（耐克创始人
奈特语）前行中的中国企
业需要强大的“组织韧性”
去应对各种能够想象或是
想象不到的来自需求端和
供给端的挑战，去成就伟
大。曹仰锋提出的五项韧
性能力为新时代下中国

企业经营过程中，总是会遭遇各种危机，而有的危机可能会让企业面临生死的考验。当危机来临时，企业的经营与管理者无法选择恐’瞑和退缩，只能直面危机、迎难而上。
从那些具有数十年甚至上百年发展历史的企业来看，活得越久，经历的危机越多，也正是在危机的一次次锤炼和磨难之中，这些企业从平庸走向了卓越。要想实现这样的涅槃，在危机中获得持续增长，就需要深入了解卓越企业成功穿越危机的原则和策略。
本书专注于探究组织韧性对企业可持续性增长的影响，聚焦于回答两个问题：是什么让高韧性企业走出危机并获得持续增长？是什么塑造了高韧性企业的组织韧性？曹仰锋教授采用多案例对比的研究方法，选择西南航空、苹果、微软、星巴克、京瓷、乐高等6家分别来自美国、日本和丹麦的高韧性企业作为研究案例，通过对比研究，提炼总结出打造高韧性企业应该坚持的五个核心策略：精一战略、稳健资本、互惠关系、坚韧领导和至善文化，并给出了打造高韧性企业的17条关键措施。企业可以从这些高韧性企业身上学习塑造组织韧性的经验，也可以从它们所犯过的错误中汲取教训，从而形成自身抵御危机的核心力量。