一部打造人才供应链的实战小说
一本系统提升企业竞争力的实操手册
企业的发展与人才战略密不可分。许锋博士将企业应该如何确定人才需求、进行人才盘点、制定人才培养策略、建设人才梯队、设计晋升机制、促进人才横向流动、内外结合补充急需人才等一系列建设人才供应链的方法清晰地展现在读者面前，进而帮助企业员工充分发挥自身的才能，助力企业的可持续发展。
本书以许锋博士个人职业生涯为原型，从人才供应链想法的提出到实践都有案例作为支撑，结合小说的展现形式，让读者轻松理解人才供应链，并应用于实践。

许锋，广东倍智人才管理咨询有限公司总裁。
被业界誉为中国企业人才供应链建设思想的先驱。拥有十几年的人力资源管理和咨询经验，尤其在人资战略、人才战略、能力模型的设计与应用、人才发展、人才选拔、领导力培养等方面拥有丰富的实践经验，在2010年被评为中国市场高端专业服务最具影响力人物。担任广东省人力资源管理协会常务理事、中山大学岭南学院MBA校友会会长等多种社会职务。
曾任广州宝洁有限公司人力资源部经理，美晨集团人力资源总监，华信惠悦咨询深圳公司副总经理、首席顾问，怡安翰威特(Aon Hewitt)大中华区副总裁、全球合伙人兼华南区总经理。
曾给中国银行、万科集团、美的集团、TCL、华为等几十家大型企业提供优质服务。
微博：http://weibo.com/gbelcome
网址：http://www.talebase.com

再版序
作者序
引子 才出旧局，又入新局
01 失效的HR系统
第一节 如何让你的老板支持你
第二节 人员效率低下怎么办
第三节 关键岗位在哪里
02 化解空降高管融入危机
第一节 走在猎头前面的明白人
第二节 关键不在于完美，而在于合适
第三节 空降兵最难的事：融入
03 最重要的事只有一件
第一节 被孤立的员工
第二节 聪明人的笨功夫：外包大脑
第三节 不能再把没有经过训练的员工推向战场
第四节 高手的护城河：人才梯队建设
04 员工最重视的事：晋升和加薪
第一节 离职热潮来袭
第二节 成人达己：为员工设计发展通道
第三节 开放而专注：建立晋升管理机制
第四节 招贤榜：盘活内部人才库
05 让复杂的事尽量简单化：人才管理精细化
第一节 创新：团队组合最优化
第二节 激励：谁，什么，怎么做
第三节 危机：退休员工增多
06 破局思维：向人才供应链要绩效
第一节 内在修炼：从有到精
第二节 整合：人才供应链框架显雏形
第三节 实践：人才供应链管理出成效
后记 下一个跃迁之路
参考文献

向人才供应链要绩效
“人才供应链”这个理念是我在2011年正式提出来
的，当时在百度上搜索“人才供应链”，可以搜索到的相
关文献只有3篇，而今天再搜索这个词，则至少能搜到900
万个搜索结果。可以说，经过这些年的传播、引导和教
育，许多企业都非常认同“人才供应链”这个理念，很多
公司都把打造人才供应链放在了和其他企业战略同样的高
度来看待！
在这个过程中，倍智和我本人都为推广人才供应链、
帮助企业打造人才供应链做了大量的实践。当然，2012年
出版的《破局：打造人才供应链》，在这个过程中起到了
非常关键的作用。
人才供应链的有效性越来越在实践中得到证实，比如
鞋服行业领军企业安踏，成为全国第一家市值超千亿的运
动时尚品牌。2018年财报显示，安踏的全年营收同比增长
超过了40％，门店数量超过10000家。在这些数据的背
后，是安踏人才供应链体系的强力支撑！五年前，我和我
的团队开始服务于安踏，启动了一系列的人才项目、人才
工程，比如“安徒生”计划、“金牌店长”计划、“将储
班”训练营等都有力地支持了安踏的零售转型和业绩提
升。安踏的管培生、见习店长、金牌店长、区域经理、分
公司后备等人才梯队建设，完美地践行了人才供应链的理
论，与此同时，也成就了业内领先的人均店销。
再比如旭辉地产，在倍智2012年开始和旭辉合作的时
候，旭辉地产还只是个年收入100亿左右规模的区域公
司。围绕千亿规模的发展目标和战略诉求，倍智和旭辉就
内外部人才供应链的打造进行了深度的合作和认真的实
践。在这个过程中，旭辉地产的人力资源团队，花了五年
多的时间，打造了一支令全行业都刮目相看的地产“铁
军”。到2018年，旭辉地产年收入达到1500亿，实现了干
亿目标并向着更高的目标迈进。旭辉的人才供应链建设从
建立明确的人才标准、可落地的岗位任职资格体系开始，
对现有干部队伍进行有针对性的盘点、培养和补给，从而
打造可持续的人才供应链体系，助力旭辉实现干亿之路。
人才供应链的打造是个长期持续的过程，不可能一蹴
而就。但如果聚焦关键人群，或者说关键少数，就可能事
半功倍。每个企业，因为所处的行业不同、阶段不同，需
要聚焦的关键人才就会不一样。
比如在某互联网行业的龙头企业中，总监级员工就是
它需要关注的核心人才。打造一支什么样的总监队伍能够
保持核心优势，是这个企业人才供应链建设的核心内容。
倍智从2013年起和这家国内互联网行业领军企业合作，合
作的核心是后备总监的选拔和培养。首先，我们对现有的
总监进行测评，通过数据分析，描绘出了理想总监的画
像，包括能力画像、性格画像、管理风格画像等；然后，
基于这个画像，对后备总监进行测评，并根据测评结果进
行多对一的反馈；最后，与企业大学及后备总监的上级领
导一起讨论员工的针对性培养发展计划。从2013年到2018
年的连续六年，总监画像的明确以及针对性的培养落地计
划的实施，使得该企业后备总监的成才率大幅度提高，从
以前的不到50％提高到超过85％，极大地促进了企业人才
供应链的持续打造。
又比如招商银行，大家都知道招商银行是股份制商业
银行尤其是零售银行的标杆企业。倍智服务招商银行是从
大家都很熟悉的对公客户经理人才画像开始的。客户经理
这个人群在银行的比重很大，但优秀的客户经理、高绩效
的客户经理占比却很少——按照招商银行内部的说法，这
个比重不超过5％。而一个高绩效的客户经理创造的价值
是普通客户经理的3倍以上。如果企业在一开始就有明确
的高绩效客户经理画像，那么在招聘和培养过程中，就能
够少走很多弯路，少浪费很多资源，从而极大地提高人均
效能。提炼一个高绩效客户经理的画像需要大量的一手数
据作为素材，这就需要倍智顾问对现有高绩效客户经理的
成功案例、能力素质、日常行为进行访谈、测评和挖掘。
我们相信，高绩效客户经理的人才画像会为银行的人才供
应链打造树立榜样，这种人才画像未来会进一步推广到分
支行长。
以上提到的企业大都处于充分竞争行业中，他们重视
人才供应链体系的建设是基于市场的需求和企业可持续发
展的需求的。在过去几年中，我们欣喜地看到越来越多的
大型国有企业的变化，他们也非常认同人才供应链的理念
并积极实践。
比如首钢集团，在特大型国有企业里面最早成立了人
才开发院。倍智有幸成为首钢人才开发院的战略合作伙
伴，在过去三年中，倍智围绕首钢集团青年干部的选拔和
培养做了大量的工作。
又比如中海油。过去四年，倍智盘点了中海油气电集
团及其下属的五十几家单位的干部队伍，为集团领导做出
科学的人事决策提供了保障和依据。
除了企业，处于公共事业领域的广州地铁、深圳地
铁、无锡地铁、西安地铁、徐州地铁等都引进了人才供应
链的理念，就干部队伍的建设、后备骨干人才的打造与倍
智开展了深入的合作。另外，我们也看到，事业单位、科
研院所也逐步开放对人才供应链管理

《破局(打造人才供应链)》的主人公是一个长期为外企服务的HRD崔世波。因为职业发展遭遇瓶颈，崔世波离开了服务了整整20年的老东家BJ集团。而后，崔空降到一个民营企业，开始寻求职业发展新机遇。本文以时间为序，以空降兵到企业后逐步开展的人力资源体系变革为主线，一步步展示其人才供应链体系搭建的过程。这个过程，其实也是倍智团队为企业提供咨询和解决方案的过程，是解决人才供应链建设过程中面临的各种问题的过程。《破局：打造人才供应链》在写作过程中，大量使用了实际的案例和解决方案，对建设人才供应链各个环节所需要用到的各种理念、工具、方法都进行了详实的描述。

下一个跃迁之路
又是一年盘点时。
集团上下，各系统的总监、经理、主管都在忙着上系
统填写技能矩阵，评估着现有人员的知识、技能和能力状
况，很是热闹。
两年前，崔世波提出的慕澜JIT人才供应模式得到了
各大系统分管副总裁的认可和支持，并派专人与人力资源
部门相应模块对接，帮助整个人才供应链各模块在各大系
统落地。
两年来，慕澜业务发展红红火火，持续稳定快速发
展。
慕澜汉方中草药研究院队伍不断扩充，整体队伍扩充
至200人，高精尖人才的比例相对增加，研发实力越发增
强。两年来，陆续推出了“汐兰”百草精华液、“樱兰”
水润爽肤水等产品，热销海外。成功打人美国、法国和德
国等欧美国家，通过渠道支持和汉方中草药理念相结合，
匹配独具“中国中草药”特色的整体产品视觉设计，海外
销量持续上涨。
东北工厂的投产，进一步增大了慕澜总体产能，在一
定程度上缓解了生产供应的压力，而且为了支持日益增长
的产品出口，年初，公司又对工厂进行了扩建，增加了六
条产品生产线配置。
去年年底，“木兰”系列产品获得“特别汉方贡献”
大奖，品牌名列国内护肤品行业第一名。
……
对于这些成绩，周董非常满意。在年度战略经营会议
上，公司需要明确未来五年的发展方向。会前，在“汀
兰”会议室，崔世波和研发、生产供应及营销系统副总裁
一起，畅聊着各自的困惑、问题和最近取得的成绩。
周董满面春风地走进来，边走边说：“刚接受采访，
时间迟了点，都准备好了吗？咱们开始吧！”
崔世波示意总裁助理小李打开PPT，会议正式开始。
研发、生产供应和营销系统各自对上一年度的业务情
况进行了总结。
轮到崔世波汇报慕澜整体的人才情况。由于之前他与
王婧、姚兵、周玲一起精心准备了总结汇报材料，所以他
心里非常有底。他走上前，拿起话筒，按照PPT顺序开始
汇报。
去年一年，整体人才供应供给满意度为82％，相对及
时有效地支撑了研发、生产供应和营销系统的人才需求，
整体供需基本平衡。
整体人才供应链健康指数(Talent Supply Chain
Inventory，TSCI)为0．64，相比上一年度增长0．4，人
才供应链建设情况良好，各指标正常：
技能矩阵核心能力达标率平均77．6％，高于目标
7．6％；关键岗位的缺失率平均6％，低于目标1％；空缺
岗位平均到岗时间62天，高于目标7天；关键人才的流失
率8．54％，低于目标1．46％；全公司的人均利润
120680．95元，高于目标2．47％。
各系统分管VP和部门总监认真地看着大屏幕，仔细听
着崔世波的汇报，记下了与自己系统相关的内容信息，周
董坐在最前面，不住地点头。看着大家的反应，站在台上
汇报的崔世波心潮澎湃。初人民企的这四年多时间，自己
的各种辛苦付出，频频闪现，看着今天慕澜的发展和成
绩，崔世波激动不已。
最后，崔世波故意提高声调说：“持续、健康、及
时、高效的人才供应，为慕澜的快速发展注入了持续活
力，随着它的稳步推进和建成，相信未来，我们将会看到
它更大的作用和成果。让我们一起期待越来越成熟的慕澜
人才供应模式，也更期待慕澜的下一个五年，下一个发展
的‘春天’吧！”
崔世波汇报结束，会议室内响起了掌声，面对这个刚
来四年多的HRD，他的上级和同事们给予了他最真诚的鼓
励！
(未完待续……)

每个企业高管及人力资源人士对于如何进行企业
的人力资源管理都有一套未描述出来但实际上在指导
自己行为的思路。因此，企业人力资源管理工作面临
的一个重大挑战是如何统一思路。许锋的“人才供应
链管理”就提供了这样一套容易理解而又比较全面的
语言和思路。
——龙湖集团前执行董事、首席人力资源官 房
晟陶
许锋团队总结优秀外企、民企和国企的人力资源
管理最佳实践提出了“打造人才供应链”的理念、方
法和工具，并以案例形式进行简单易懂的阐述。对于
当前中国企业转型升级，非常有实际意义。
——恒大集团副总裁，宝洁公司大中华区前供应
链总监 陈东锋 博士
引入生产供应链理念，真实职场情境再现，创新
人才管理实践，听最易懂的新兴人才管理思想，找最
正确的未来人才管理发展之路。
——华润集团人力资源副总监 王宪亮 博士
这是“学术”书籍中最具可看性、故事性的一
本，也是“文学”书籍中最有学术性、工具性的一
本。故事、案例、知识、工具交织其中，寓教于乐，
引人入胜。
——万科集团人力资源总经理 周为
这既是一篇生动活动的“职场小说”，也是一本
丰富实用的人才管理“辞典”，理念、方法、工具一
应俱全，读起来却毫不晦涩，畅快淋漓又让人受益匪
浅。人才供应链的本质是解决人的问题，打造企业持
续发展的核心竞争力。翻开本书，将为你开启一段人
才供应链之旅。
——赫基国际（香港）人力资源及行政副总裁
范永阳

春节刚过，递交完辞职信，崔世波将手头所有工作进行了交接，告别了相处多年的老部下，正式加入慕澜，开始了他的“新”生活。
第一节 如何让你的老板支持你
3月1日，崔世波开始了在慕澜的第一天工作。兴奋中又带点担忧的他，起个大早，出去跑了几圈，才平静下来。
九点刚过，崔世波就到了位于广州市天河区中心一座高层商务写字楼的慕澜集团总部。大楼里还很冷清，他并没有急着直奔办公地——人力资源部，而是停在了部门楼层介绍牌前，认真浏览着各部门的位置，心里默默记下。约莫过了几分钟。崔世波才走进电梯，直接摁了顶楼33楼。出了电梯，在转角办公室门口的沙发上坐了下来，斜对面的门牌写着“慕澜集团总裁办公室”。
崔世波虽然出身外资企业，但早已对民营企业中的“老板文化”有所了解。在民营企业，老板的认识和思想主导着全公司上下工作方向和工作重点的制定。虽然和这位开放、求新、看重人才的未来上司前期有过一些沟通，也知道这位总裁是军人出身，从事制造业多年，这家公司在业界也算知名，但崔世波还是一早就请总裁秘书约了时间。在开始工作前，他想和总裁再进行一次深入的交流。
这么多年的实战经验和成长经历让崔世波早就形成了一套深入了解企业的“诀窍”——从方向、能力和动力三个方面了解和掌握企业实际情况是最为全面和有效的方式。
为了能较为准确地获得方向、能力、动力的情况，初步把脉慕澜，让自己的规划和工作真正符合慕澜的需要，也为了能够迎合和满足老板的期望，崔世波不仅要和总裁进行深入沟通，而且要尽量同三个分管副总裁进行深入沟通。因为在崔世波眼中，他们应该是最熟悉慕澜情况，最能把握慕澜战略业务发展方向的人。
认识一个企业组织，从系统思考的角度看，最佳的认知模式和分析模型是由战略业务牵引，从方向、能力、动力三个角度进行认知、搜集和分析的。
方向：以组织管控模式、职责划分和授权体系为核心，主要通过清晰的战略方向指引，对组织管控模式、职责划分和授权体系的理清，确保人力资源在“做正确的事”。
能力：以组织核心能力的塑造为核心，围绕战略，了解是否针对各层级人才的特点及需求，设计不同的培养及发展机制，以提升整体的团队效能，确保组织有足够数量的“能够把正确的事做好的人”，真正能将组织能力落到实处，有效支撑战略执行。
动力：以绩效考核和薪酬激励机制为核心，了解组织是否能识别核心岗位和关键人才，针对岗位价值及贡献，设计相匹配的绩效及薪酬等机制，有针对性倾斜资源，确保人力资源持续激励“做正确事情的人”。
取得总裁的支持
“叮咚”，电梯响了，不一会儿脚步声越来越近，还伴随着交谈声。崔世波站起身来，转角那边走过来两个人——周董和秘书。见到崔世波，周董马上微笑着快步走了过来。
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