在当今这个时代，无论是传统企业还是互联网企业，都面临着如何调动团队成员积极性，提高其执行力的问题。所以，如何让员工能够按时高效地完成既定目标，是每一个企业和团队需要面对和解决的课题。本书通过讲述如何做一个赋能型管理者，来激发团队成员的主观能动性，以实现带领企业和团队不断发展进步的目的。

顾杰，新生代领导力赋能专家职业技术教育学硕士。
超过十六年大型企业组织发展及人才赋能相关管理经验，任职于包括GE、复星、上海航空等多家国内外知名标杆企业，行业跨度包括航空、制造、金融保险、咨询、医疗等多个行业领域。
受聘于上海对外经贸大学、法国南锡高等商学院中国校区担任客座教授，为各类学员提供职业技能及领导力的赋能储备。
基于多年的管理实践、课题研究与咨询培训经验，形成了一套完整的帮助数字化时代下新生代管理者提升领导力并理解商业组织管理规律的方法论，并以开发国内知名自主版权创新领导力赋能课程为输出形式，受邀在国内300余家知名标杆企业及组织进行领导力培训近干场，覆盖人群过万人。

上篇 洞察：给团队赋能，是现实需要也是管理趋势
第一章 组织面临的共性问题
第一节 问题现状——传统组织金字塔式管理结构的弊端
第二节 管理痛点——管理者的终极难题：纠结的两难之选
第三节 培养痛点——组织把管理者培养成了“复读机
第四节 解决之道——升级思维认知，才能做对事情
第二章 组织团队管理注重赋能而非管控
第一节 管理的两大核心：组织变革和人才创新
第二节 互联网时代下的团队管理：从管控到赋能
第三节 新雇主经济时代的员工赋能管理模式
第四节 解决员工意愿是赋能第一要务
第五节 以人为本是打造赋能型组织的关键
第三章 企业赋能者的原力觉醒
第一节 “三个要”的必然趋势
第二节 企业内部的“三股清流
第三节 赋能者要扮演的“三个新角色
第四节 引爆赋能原力需要“两个导向
第五节 支持者与赋能者的区别
中篇 思路：把握核心问题，讲究策略方法
第四章 打造赋能团队先要激发六个
第一节 When：什么时候做什么工作进展如何
第二节 Where：把力气用在哪个地方
第三节 What：行动计划是什么，如何实现
第四节 Why：为什么要实现这样的目标，有什么价值
第五节 Who：你是什么样的人，想加入什么样的团队
第六节 We：我们会给社会带来什么样的影响
第五章 给团队赋能，要讲究策略和方法
第一节 赋能团队的方法与特征
第二节 赋能和管理、激励有什么不同
第三节 赋予团队能量，实现自我成长
第四节 成长离不开良好的团队氛围
第五节 打造高效团队：让正确的人做正确的事
第六章 团队赋能，重在给队员赋能
第一节 帮助员工成为精英
第二节 通过人文关怀，关注员工成长
第三节 给足空间，让员工充分展现和发挥才能
第四节 员工被尊重的时候，才是表现最好的时候
第五节 充分授权，员工才能敢干会干
下篇 方法：激励、执行、创造、文化一个都不能少
第七章 团队赋能之团队激励
第一节 打破激励机制的瓶颈
第二节 在新时代带团队，应赏罚分明
第三节 团队激励：自我驱动的引擎
第四节 激励手段背后的重要逻辑
第五节 用成就梦想来激励团队
第八章 团队赋能之执行力
第一节 赋能让团队执行力得到激活
第二节 执行力与目标的相关性
第三节 执行力从管理者开始
第四节 执行力需要唤起员工的竞争意识
第五节 执行重“功劳”不要“苦劳
第九章 团队赋能之创造力
第一节 什么是团队创造力
第二节 用组织划分实现团队创造力
第三节 怎样做有创造力的管理者
第四节 如何打造团队创造力
第十章 团队赋能之文化建设
第一节 文化赋能之力：“三观”的正确引导与传递
第二节 塑造企魂，才能生生不息
第三节 营造信任文化，需要有效沟通
第四节 共担共享的团队价值
第五节 真正的文化赋能是利他
结语

无论是传统企业还是时代发展下出现的新兴互联网企
业，在管理中，管理者经常会提出一些问题，比如：
如何辅导与训练下属，让他们拥有高效的执行力？
如何调动团队成员积极性，让他们变“要我干”为
“我要干”？
如何帮助下属有效地提升绩效，而不是一施压就撂挑
子不干？
以上问题，相信是很多管理者都要面临的难题，作为
管理者，如果处理了这些问题，就等于是掌握了管理的技
能。
员工能否按时完成既定目标，与管理者在辅导训练及
激励等相关环节中是否做好了一个教练是分不开的。企业
中优秀的管理者，一定也是一个优秀的“企业教练”和
“啦啦队长”。
那么，作为管理者，如何能够带出一支高素质的协作
团队呢？时下流行一个观点：管理靠的不是管控，而是赋
能。赋能就是给予别人能量的意思，意指管理者通过对下
属赋能，让员工更有能力为组织做出贡献。使个人能力发
展与组织的愿景、使命、价值观形成联结，个人与组织发
展方向一致，个人才能得以更好更快发展。所以，未来的
管理就是“赋能与激活人”。
在讲赋能和激活之前，我们首先还是要联系当下的大
环境。现在这个时代发生了很多变化，环境在变，企业和
团队、绩效和发展等也都在发生改变。因为环境不可避免
地会影响到诸如企业战略、运营模式、人员发展、人员能
力构建等方面。在这种混沌指数不断增加的情况下，作为
一个企业、一个组织，如何适应环境、适应这种变化呢？
一个企业生存依托的是绩效，依托的是未来的发展，那么
这二者的源动力从何而来？无论环境怎样改变，唯一不变
的动力依然是“人”。一家企业要发展，一定离不开企业
内所有的人。不管是谈企业的战略还是组织的发展，最后
一定会落在人身上，因为人才是最终让战略执行到位的最
小单位。
那么，应对挑战，需要的依然是“人”以及由人组成
的团队。从建立一支小团队进而构建大团队，应使整个组
织具备持续的适应能力。一支好的团队是成就事业的基
础，正如阿里的十八罗汉，腾讯的五虎将，携程四君子，
以及新东方的中国合伙人，任何伟大事业的背后都离不开
一支优秀团队的支撑。
诚然，团队优秀与否考验的是带队的人，精兵来自强
将。
优秀团队来自一个擅于管理的领导。在团队管理过程
中，我们经常会遇到各种各样的困惑，比如，团队成员执
行力差，缺乏责任心，明明都很努力但总完不成目标业
绩，老员工缺乏动力跟不上节奏……这一系列的问题存在
于每个团队中。
所以，真正的赋能不是赋能个人，而是“赋能团
队”，只有当一群人聚在一起共事，才能取长补短，去掉
个人的局限性，所以用团队来定义才更容易看清组织的目
标和未来。
如果你有一个团队，你正好是这个团队的“带头大
哥”，你要怎样带着他们确立江湖地位呢？你要如何给自
己的团队注入活力让其能征善战、所向披靡呢？只有管理
者成为赋能者，才能引爆团队核能量。带着这样的问题以
及我在人才发展领域多年的经验及感悟，我写了这本书。
本书开篇从洞察管理难题入手，让管理者发现问题的
症结，然后打开思路把握核心问题，用策略和方法给团队
赋能。最后提供赋能的方法，从激励、创造、执行、文化
等几个维度来详细阐述什么才是真正的赋能团队。
未来世界是不确定的世界，战略无法制定，对手不知
道在哪里，新技术不知道什么时候发生，作为企业或者组
织的管理者，将如何实现企业与组织目标，如何提升团队
效能？答案是构建赋能型团队。在这个个体崛起的时代，
只有极大地发挥个体的价值，才能给团队带来更多的绩
效，而赋能型团队的意义正在于此。

本书从开篇的洞察管理难题入手，让管理者发现问题的症结所在，然后打开思路把握核心问题，用策略和方法给团队赋能。最后提供赋能的方法，从激励、创造、执行、文化等几个维度来详细阐述什么才是真正的赋能团队。
赋能领导力，重新定义团队管理！
赋能管理者，重装打造卓越领导者！
赋能参与者，让他们在工作修炼中成就自己！
未来已来，赋能开启新时代！

梳理所有章节，我们应该给赋能总结以下三个关键特
点。
首先，站在员工的角度看，赋能就是让员工充满内驱
力，既有工作的能力又有工作的热情，明白工作是给自己
干的，而不是纯粹给别人干的。一旦员工具备了自我驱动
的工作激情，就会变“要我干”为“我要干”，如此就会
爆发更多的潜力和信心。
其次，站在管理者的角度看，赋能就是领导不再是制
订计划、安排工作、发号施令的角色，而是转变成了言传
身教、树立榜样作用的文化布道者和企业文化、团队精神
支柱的代表。是那种能够带着团队往前冲，而不是高高在
上的状态，更多的是影响下属，而非管控。
再次，站在时代发展的角度看，赋能就是让组织和团
队不再是固定岗位的集成，而是由一个个不同的个体在自
由自觉的状态下形成的良性跨界和融合，是一种自动自觉
的发展状态。
对于赋能型团队的打造，我们还有很多问题需要思
考，需要不断学习，更离不开实实在在的实践。因此，我
建议读者，不能为了读书而读书，也不能跟风读，要将书
中提到的方法切实运用到具体的团队管理中。
理论是死的，方法是死的，只有实践才是活的，而实
践，也是阅读和学习的要义所在。
切记：认真学习，重视实践，然后不断修正，如此，
赋能型团队才能真正建立！

第一章 组织面临的共性问题
第一节 问题现状——传统组织金字塔式管理结构的弊端
人们把传统组织的管理结构称为单一化管理，后由管理之父弗雷德里克·温斯洛·泰罗把这种单一的管理模式定义为金字塔式管理。其特征是：企业各级单位从上到下实行垂直领导，呈金字塔式结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理者则沿着塔顶向下分布。这是一种在传统生产企业中最常见的管理形式。
在计划经济时代，该结构在稳定的环境下，在生产力相对落后、信息相对闭塞的时代，不失为一种较好的组织形态，它机构简单、权责分明、组织稳定，并且决策迅速、命令统一。但在市场经济环境和信息技术发达的今天，金字塔型的组织结构则由于缺乏组织弹性，缺乏民主意识，过于依赖高层决策，如果高层对外部环境的变化反应缓慢，就会凸显出刻板生硬、不懂得应变等种种弊端。
放眼整个时代，企业发展和管理者将面对的是“组织变化”“互联网转型”“区块链带来的数字化生存与发展”，这是一个不断变化的时代。
在“互联网+”数字时代，企业面临的是一个全新的生存环境。在这个大变革的时代，对新环境的认知焦虑、企业变革的各种尝试和数字技术的飞速发展等交织在一起，形成了互联网时代的生存环境底色，企业面临着前所未有的新挑战。
如何迎接产业转型期？
如何实现弯道超越？
如何保持创新动力？
这是想要在这个全新时代生存和发展的企业必须面对的问题。在产业转型期，企业都将面临着一个战略转折点，而在这个关键时刻，我们需要重新定义这个行业。
所有的重新定义中都包含油门和加速器，而油门一方面来源于新技术；另一方面来源于新的商业模式。
想要习得一种新的商业模式和管理结构，就需要认清传统组织结构的弊端，予以摒弃，才能以一种开放的思维和接纳的心态来学习新的管理模式与企业结构。
今天我们思考组织管理及发展的问题，不应该关心“存在的问题”，而应该关心“未来会发生什么”。如果思想仅局限于“现有的问题”，那么思考一定会陷进去，而无法讨论关于未来的问题。因此，我们的思维模式必须要改变。用原有的线性思维去思考，有问题就要解决，这是管理者的训练；但今天，“有问题解决问题”不是最重要的，最重要的是如何为未来做准备。
金字塔式的组织管理模式在互联网时代会勒住企业的脖子，让企业行动迟缓，身躯僵硬。如果企业属于规模大、员工多、层级制明显的，则更应看清方向，抓住机遇，扯掉勒在脖子上的“绳子”，以更加灵活的管理模式适应当下快速发展、不断变化的互联网时代。
比如，医院和医疗机构因为处于“行政管理、医护和后勤人员‘三分天下’的传统‘水桶型’管理架构中，导致医院机构臃肿、职能重叠，人浮于事。所以，医院改革的进程，首先就是要搞好医院的内部管理，把重点放在提高人效，扩大临床、发展医技、浓缩行政后勤等管理目标上。大部分医疗行业管理者认为，尽管后勤队伍非常庞大，但运转效率却非常低，经常出现工作没人干的情况。很多医院为了达成现代化医院管理目标，对于行政职能处室进行组织变革，重新进行排列组合。
那么，传统组织结构的弊端体现在哪些方面呢？
第一，管理结构上的多层级，不但影响着信息的传递速度，还加重了信息的衰减。比如，实际工作中生产一线对于市场需求信息反应迟缓，缺乏快速应对能力和良好支持。有的企业甚至因为一个项目需要层层审批，而错过了最佳的市场机遇。
第二，严格的管理层级，严重制约着员工的积极性和创造性，导致士气低落，缺乏工作热情和干劲。一个人发号施令，其他人被动执行，容易产生隋性思维和行为。尤其被动执行的人，因为不必为结果负责，就会缺乏该有的责任心。以致出现领导忙死，下面的人闲死的不和谐局面。
第三，单一组织结构，缺乏顺畅的内部协作和外部沟通，组织内部没有形成和谐、融洽的氛围，企业成员之间缺乏互动、互助，大多数只是基于本岗位“单打独斗”。长此以往，一线员工的胜任素质能力少有提升，很难适应企业快速发展的需要。
第四，金字塔型结构容易造成机构臃肿，人们常常听到“精简机构”的说法，但收效甚微，精简机构形成了一条精简、扩大、再精简、再扩大的怪圈，还成了某些人排除异己的借口。
由于传统“金字塔”式的组织结构管理层次多，严重阻碍了信息传递的速度，并且易造成信息歪曲，不利于组织及时对环境变化做出快速反应。因此，必须认清“金字塔结构模式的弊端”，从而重新架构商业模式，适应未来不断发展的经济社会环境。
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