即刻开启你的“经理人突破性成长”之旅！本书采用独特的“二合一”编排法，便于你根据需要自行学习。阅读本书，你可以：了解如何快速地成长为一名卓越的经理人；高效地处理团队面临的问题；自信地沟通并传达正确的信息；鼓励员工获得出色的业绩和专业发展。

奥黛丽·唐毕业于布鲁内尔大学商学院，获得了博士学位。论文研究方向是服务专业人员的培训和支持。曾接受过高管教练的培训，专业背景是心理学和法学。在接受培训和指导之前，曾是一名中学戏剧教师，后来获得了深造的机会，参加了“支持教学和学习”以及“儿童保育、学习和发展”项目，并完成了相关的经理人资格培训。创办了CLICK培训咨询公司，该公司专注于体验式学习，为大学生提供个人发展和就业技能方面的培训，这些培训经过了CPD（英国职业继续教育学分登记系统）的认证。该公司也为新上任的经理人提供软技能培训。奥黛丽·唐目前为大学、企业和社区客户制定CLICK课程培训计划并讲授相应的培训课程，是英国高等教育学会和英国心理协会的成员。

第1章 像经理人一样思考
速读
1.1 从“参与”到“协调”的过渡
1.2 了解你的工作
1.3 提问，不要假设（1）
1.4 （非）社交网络
1.5 管理改变
1.6 旧愿景，新视角
1.7 积极主动
详解
1.1 从“参与”到“协调”的过渡
1.2 了解你的工作
1.3 提问，不要假设（1）
1.4 （非）社交网络
1.5 管理改变
1.6 旧愿景，新视角
1.7 积极主动
第2章 让团队工作
速读
2.1 理解团队是什么
2.2 了解你的团队
2.3 知人善任
2.4 处理争议和问题
2.5 挑战感知到的偏袒或歧视
2.6 对所有人运用360度反馈法
2.7 “我”在团队中
详解
2.1 理解团队是什么
2.2 了解你的团队
2.3 知人善任
2.4 处理争议和问题
2.5 挑战感知到的偏袒或歧视
2.6 对所有人运用360度反馈法
2.7 “我”在团队中
第3章 发展员工
速读
3.1 员工是最佳的投资
3.2 将教练作为一种管理工具
3.3 让评估发挥作用
3.4 利用好TNA
3.5 培训你的团队
3.6 借调的好处
3.7 提问，不要假设（2）
详解
3.1 员工是最佳的投资
3.2 将教练作为一种管理工具
3.3 让评估发挥作用
3.4 利用好TNA
3.5 培训你的团队
3.6 借调的好处
3.7 提问，不要假设（2）
第4章 激发员工的积极性
速读
4.1 要知道，你在意的别人未必在意
4.2 外在激励（理论和实践）
4.3 内在激励（理论和实践）
4.4 你对自己的团队有何看法？
4.5 团队建设背后的真相
4.6 情绪劳动
4.7 使会议更具激励性
详解
4.1 要知道，你在意的别人未必在意
4.2 外在激励（理论和实践）
4.3 内在激励（理论和实践）
4.4 你如何看待你的团队
4.5 团队建设背后的真相
4.6 情绪劳动
4.7 使会议更具激励性
第5章 授权
速读
5.1 确保任务是你可以授权的
5.2 选择合适的人授权
5.3 高效地沟通任务
5.4 合理安排时间
5.5 提供适当的支持
5.6 让他人完成任务（不要微观管理）
5.7 将授权作为一种发展工具（赞扬和评估）
详解
5.1 确保任务是你可以授权的
5.2 选择合适的人授权
5.3 高效地沟通任务
5.4 合理安排时间
5.5 提供适当的支持
5.6 让他人完成任务（不要微观管理）
5.7 将授权作为一种发展工具（赞扬和评估）
第6章 解决纷争
速读
6.1 回应投诉
6.2 调查投诉
6.3 不要单干（但要甄选参与的人）
6.4 管理富有挑战性的谈话
6.5 举报
6.6 管理组织内部的小道消息
6.7 应对负面舆论
详解
6.1 回应投诉
6.2 调查投诉
6.3 不要单干（但要甄选参与的人）
6.4 管理富有挑战性的谈话
6.5 举报
6.6 管理组织内部的小道消息
6.7 应对负面舆论
第7章 商业道德和诚信
速读
7.1 以价值观为导向的组织
7.2 利润与组织福利的权衡
7.3 保持质量
7.4 承担社会责任
7.5 治疗“中毒”的组织
7.6 全球化世界中的道德规范
7.7 积极主动
详解
7.1 以价值观为导向的组织
7.2 利润与组织福利的权衡
7.3 保持质量
7.4 承担社会责任
7.5 治疗“中毒”的组织
7.6 全球化世界中的道德规范
7.7 积极主动

目前，管理格局已经发生了翻天覆地的变化，尤其是
社交媒体在商业世界中扮演着重要的角色。社交媒体不仅
使人们更容易接触全球性资源，而且还改变了人们的认知
和行为。撰写本书时，使用社交网络的人数约占全球总人
口的四分之一。
可以获取到如此多的资源会让人分心，而人类的欲求
（以及需求)也在发生着变化。尽管商学院教授的管理理论
大体上仍然有效，但它们需要进行修改才能适应新变化，
才能更好地应用于实践。
本书旨在提醒那些已经掌握了基本管理理论的经理人
，要在“新世界”的背景下应用这些理论。当别人的错误
变成了困扰你的难题时，本书能帮助你提出有益的想法，
协助组织“灭火”。
严格来讲，本书没有过多地介绍管理诀窍，而是提供
了一些新的想法、解释和例子，在这个要求日益严苛的世
界里，它们能为新上任的经理人提供更多的行动途径。

本书旨在帮助你快速成为一名更加高效的经理人，同时给你更深入的知识，以确保长期的结果。采用独特的二合一方法，你可以采用适合你的方式。全书内容包括：了解如何快速成为一名出色的经理人；有效管理团队所面临的问题；充满信心地沟通，获得正确的信息；激励您的员工获得卓越的业绩和专业发展。

“一本非常棒的书！每个想取得成功的经理人都
应当读一读。”
——阿什利·布拉干扎教授
伦敦布鲁内尔大学组织转型教授、经济与金融系
主任
“一本必读书籍，里面装满了各种小妙招，能助
力各级管理人员处于最佳状态。”
——戴比·尼文
动力训练和管理咨询公司董事、联合创始人
“本书内容精炼而富有洞见，涉及管理的各个方
面，有思想、解释和实例。无论是经验丰富的经理人
，还是意图迈向卓越的管理新手，都能从中受益。”
——朱尼迪·萨哈姆
马来西亚槟城马斯特包装集团董事，吉隆坡艾瑞
卡资本董事、Dialog Group Berhad公司前董事

速读
1.1从“参与”到“协调”的过渡
从你担任管理职务的那一刻起，你的工作重心就从“自己动手做变成“让他人完成”了。你已经从一名团队工作者变成了协调者或塑造者，你的思维也必须完成相应的转变。履新的前几周对于重塑你的观点至关重要，因为在这一过渡时期，扮演你的旧角色似乎要比新角色容易、舒适得多。永远不要忘记，尽管你处在“适应期”，但工作仍要继续，因此你需要快马加鞭地开展重要的工作，同时给人留下积极的印象。如同成功地实施任何变革一样，你要下定决心渡过难关。最艰巨的一项任务是有效地“指导”你曾经喜欢做的工作，因为它们的完成和质量仍然是衡量你成功与否的标准。
照着做
看看你目前的“待办事项”清单。需要你亲自动手的工作有多少?可以授权给团队的工作有多少?确定需要授权的事项，并至少授权一项（这么做有一个额外的好处，就是你能获得一点时间来适应新环境)。
1.2了解你的工作
担任新的管理职务或其他任何新的职务，就如同在不知道规则的情况下参加熟悉的游戏。如果你是在组织内得到提拔的，那么你肯定知道该如何行事，但你必须首先确认你的做法是否正确。熟悉政策或者SOP（标准作业程序）将有助于确保你的做法是恰当的，而且这些文件也将成为有效处理一切争议或问题的基础。然而，当你发现组织内的行为与官方政策相矛盾时，除非存在明显的健康和安全风险，否则请先观察一段时间，然后在必要时对SOP做出相应的改变，这样做是有益的。毕竟，需要修改的可能是政策，而不是实践做法。
照着做
如果你还没有做好准备，这周就花些时间来熟悉关键的组织政策，例如有关疾病、纪律、欺凌和骚扰、奖励、福利和费用、培训和发展的政策。
1.3提问，不要假设(1）
即使你有幸拥有一段时间的交接期，也会有一些事情是前任经理没有交代清楚的。除非前任经理是“企业里的精神病”(Corporatepsychopath)，否则他们不会故意这么做。他们不希望你失败，这只是因为他们的第二天性，或者因为他们确实没有意识到你需要知道。永远不要假定向你办理交接事宜的人已告知了你一切。你要主动询问你需要知道的任何事项，这样才能最快、最高效地履行你的新职责。并不是他们不想告知你，他们可能只是没有意识到他们需要告知你什么。
照着做
列出你开始做上一份工作时你想了解的所有事项(或者列出你在做上一份工作时，你希望你的经理了解的所有事项)。如果你仍然不知道答案，那就多向别人请教吧！
1.4(非）社交网络
有许多报道称，工作人员因在网络上发布有问题的帖子而被解雇了，很多企业会在面试前查看应聘者的“个人档案”。如果你公开上传了一张不雅照片，那么出现上述结果就不稀奇了。作为经理人，你要更加谨慎行事，这可能意味着你要限制自己的帖子，甚至要限制你的受众。
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