探索如何成为出色的问题解决者——就从现在开始！
本书采用独特的“二合一”编排法，便于你根据需要自行学习。阅读本书，你可以：客观、有效地分析业务问题和机遇，并生成一系列可能的解决方案；避免陷入选择第一个简单方案的陷阱；懂得如何与同事和利益相关者合作；使用一页“问题画布”来锁定并探索一个问题。

阿德里安·里德，是一位满腔热忱的商业分析师和咨询顾问，非常乐于与他人通力合作，解决棘手的难题。他是Blackmetric商务解决方案公司（Blackmetric Business Solution）的首席顾问，这是一家总部设在英国的业务分析培训和咨询公司。他的商业分析和解决问题相关议题的演讲是国际化的，并且坚信好的问题定义和商业分析是十分有益的。

第1章 避免解决方案陷阱
速读
1.1 一个下意识的解决方案有什么问题？
1.2 整体性思考
1.3 构造解决问题的方法
1.4 “擦亮”利益相关者图景
1.5 以慢打快：准备迎接挑战
1.6 发现限制性条件
1.7 简明而精确：引入单页问题画布
详解
1.1 下意识的解决方案有什么问题？
1.2 整体性思考
1.3 构造解决问题的方法
1.4 “擦亮”利益相关者图景
1.5 以慢打快：准备迎接挑战
1.6 发现限制性条件
1.7 简洁而精确：引入单页问题画布
第2章 得出解决方案前要思考的问题
速读
2.1 “为什么”的重要性
2.2 定义问题或机会的陈述
2.3 鼓励发散性思维与收敛性的思维
2.4 直达问题根源
2.5 思考外部环境
2.6 多角度思考问题
2.7 取得共识，向前迈进
详解
2.1 “为什么”的重要性
2.2 定义问题或机会的陈述
2.3 鼓励发散性思维与收敛性的思维
2.4 直达问题根源
2.5 思考外部环境
2.6 多角度思考问题
2.7 取得共识，向前迈进
第3章 定义结果：怎样才算成功？
速读
3.1 鼓励结果导向思维
3.2 牢记从结局开始：定义成功的关键因素
3.3 使用关键绩效指标使其可测量
3.4 用平衡业务记分卡取得平衡
3.5 回顾和思考限制性条件
3.6 确保组织协调
3.7 评估对结果的不同看法
详解
3.1 鼓励结果导向思维
3.2 牢记从结局开始：定义成功的关键因素
3.3 使用关键绩效指标使其可测量
3.4 用平衡业务记分卡取得平衡
3.5 回顾和思考限制性条件
3.6 确保组织协调
3.7 评估对结果的不同看法
第4章 评估范围和影响
速读
4.1 “范围蔓延”的危险
4.2 了解区别：影响、感兴趣和介入
4.3 理解问题的形势
4.4 找出角色和目标
4.5 使用业务用例模型使其可视化
4.6 设置优先级
4.7 设置范围的边界
详解
4.1 “范围蔓延”的危险
4.2 了解区别：影响、感兴趣和介入
4.3 理解问题的形势
4.4 找出角色和目标
4.5 使用业务用例模型使其可视化
4.6 设置优先级
4.7 设置范围的边界
第5章 解决方案：生成方案选项
速读
5.1 将结果铭记于心
5.2 汇聚一堂，设想多种解决方案
5.3 开始评估方案：创建长列表
5.4 具体化：精简列表
5.5 “无为而治
5.6 比较简短列表的选项
5.7 验证并提出建议
详解
5.1 将结果铭记于心
5.2 汇聚一堂，设想多种解决方案
5.3 开始评估方案：创建长列表
5.4 具体化：精简列表
5.5 “无为而治
5.6 比较简短列表的选项
5.7 验证并提出建议
第6章 兼收并蓄：单页“问题画布
速读
6.1 简洁精确：创建画布
6.2 获得共识
6.3 问题画布—内部销售工具
6.4 获得承诺
6.5 计划下一步
6.6 当心风险
6.7 问题画布：一个良好的开端（但“硬骨头”还没来）
详解
6.1 简洁精确：创建画布
6.2 获得共识
6.3 问题画布—内部销售工具
6.4 获得承诺
6.5 计划下一步
6.6 当心风险
6.7 问题画布：一个良好的开端（但“硬骨头”还没来）
第7章 确保问题得以解决
实施，衡量成功并展开
速读
7.1 问题画布完成后会发生什么？
7.2 比较和排列问题
7.3 激励行动：保持实施解决方案的势头
7.4 准备好衡量成功
7.5 密切关注，确保问题不复发
7.6 寻求进一步调整和展开的机会
7.7 嵌入持续改进的实践
详解
7.1 问题画布完成后会发生什么？
7.2 比较和排列问题
7.3 激励行动：保持实施解决方案的势头
7.4 准备好衡量成功
7.5 密切关注，确保问题不复发
7.6 寻求进一步调整和展开的机会
7.7 嵌入持续改进的实践
结论和下一步措施
参考文献和延伸阅读

我们生活在一个瞬息万变的世界，必须对不断出现的
问题、威胁和机会尽快做出评估、优先级排序和处理。然
而解决问题本身就很复杂一很少有问题是孤立存在的。很
可能出现的情况是，在解决了一个领域的问题后，会（潜
在地）在另一个领域引发一个新的、更严重的问题。同样
有可能的是，我们自认为很棒地解决了问题，但我们的利
益相关者却不以为然，或者是结果与我们的外部商业环境
不协调。
更为棘手的是，在分辨出真正想要解决的问题之前，
人们往往会沉浸于潜在的解决方案。也许我们的老板在星
期一上午来了，宣布我们需要启动一个新的项目来购买和
实施一个全新的IT系统—这将是一枚能够让我们所有的组
织弊端迎刃而解的“银弹”（silver bullet，喻指新技
术，尤指人们寄予厚望的某种新科技）。如果我们（和他
们）没有辨别出他们试图解决的问题或机会，那么我们终
将失望而归。任何一个在中看不中用的小玩意（尽管它们
在商店里看起来妙不可言）上浪费金钱，最终却发现它们
没能改变我们生活的人，都有过这样的经历。我们为一个
错误的问题“买”了一个“解决方案”。
这尤其表明，整体解决问题的能力对任何领导人或经
理来说都是至关重要的。然而，我们很难知道从哪里开始
。在写这本书的时候，我开始着手收集和论述一套实用的
工具和技巧，以持续一致性地分析问题。它们当然不是唯
一可用的工具—但我发现它们是高效、有用和富有成效的
。更重要的是，在单页“问题画布”上，这本书涵盖了一
个解决问题的全过程。您完全可以在您自己的组织中使用
此画布，并可在本书的网站
www.problemsolvingbook.co.uk下载一份。在那里，您
还可以找到其他有用的链接和资源。
这本书旨在成为一本实用的参考指南，一本您将会一
遍又一遍翻看、参考的指南。我希望你觉得它有用、有趣
，能在您解决问题的努力中有所帮助。
此致
阿德里安·里德
Blackmetric商务解决方案首席顾问
电子邮箱：
adrian.reed@problemsolvingbook.co.uk

本书旨在帮助你成为一名更果断更高效的决策者，同时给你更深入的知识，以确保长期效果。采用独特的二合一方法，你可以采用适合你的方式。 本书内容包括：帮助你客观有效地分析业务问题和机会，以产生一系列可能的解决方案 ；避免陷入选择第一种简单解决方案的陷阱；了解如何与同事和利益相关者合作；使用一页的“问题画布”来展开和探讨一个问题。

“阿德里安·里德提供了基于实例和相关技巧的
综合性建议。这是一本条理清晰、逻辑严明的书，它
为商务问题解决者提供了一个绝佳的工具箱。”
——黛布拉·保罗
AssistKD总经理
“这是一本将问题解决理论的雷区转化为易于理
解的概念的书，任何人都可以将其应用到工作与个人
生活中。扣人心弦、切中要害的终极必读篇目。”
——约翰·哈克特
富兰克林哈克特有限公司总经理与组织变革师
“这是一本为大部分时常面对棘手日常问题的职
场新人和资深管理人员所著的，让人读之愉悦的、务
实的书，不仅仅是寻求快速解决之道，而且还要寻找
解决方案的策略和方法。”
——斯蒂芬·阿什沃思
商业分析国际研究所（IIBA）总裁兼首席执行官

速读
1.1一个下意识的解决方案有什么问题?
在一个瞬息万变的商业环境中，我们往往面临着快速解决商务问题的巨大压力。然而，陷阱往往等待着毫无准备的人。许多企业做出了下意识的决定—这非但没有解决问题，反而使问题进一步恶化。报纸上失败的商业计划，以及由于寻求不明智的决策或解决方案而导致了损失，甚至失去了竞争优势的组织，不胜枚举。这些失败可能是许多复杂的原因造成的，但有一个常见的原因就是，在未进行充分分析的情况下，组织过早地决定了采取何种解决途径。只有确保我们处理的是问题的根本原因（而不仅仅是症状或影响)，并时刻提防过早选定解决方案，我们才可以避免这个陷阱。
这样做
问一问自己是否得到了一个解决问题的预案，而不是根本问题。确保正确的人员已参与问题的定义，并使用本书中的技巧进一步深入了解根本原因并发掘可能的解决方案。
1.2整体性思考
组织可能是一个复杂的环境，在解决某处问题的时候，我们可能会无意中在别处造成问题。例如，只有当生产和配送部门有能力完成订单的时候，解决一个能够带来更多销售的问题才会是有用的！成功地解决问题取决于整体思维和超越当前问题领域的思考能力。使用商业模型“四视图”（人员、过程、组织和信息技术）可以有所帮助。其中任何一个领域的变化都可能会对其他方面产生影响—新的IT系统可能需要进行培训（人员），并可能改变工作的执行方式（过程）。跨团队、跨部门的思考也是至关重要的。
这样做
从多维角度思考问题（和潜在的解决方案)，包括它们如何参与其中或将如何影响人员、过程、组织和信息技术。
1.3构造解决问题的方法
采取结构化的方法来解决问题是值得的。解决问题不必采用复杂或费力的方法，但从以下三个维度思考问题是非常有用的：
·为什么：为什么这个问题很重要?为什么现在就需要解决它?
·是什么：需要改变的是什么?核心要求是什么?问题解决计划的范围和规模是什么样的?
·怎么做：怎么做才能解决问题?有多少选项可供选择?这里有一系列的技巧可以帮助我们更全面地了解问题，在本书中会有详尽阐述。
这样做
退后一步，精心策划解决问题的方法。“磨刀不误砍柴工”，从长期来看，花时间来筹谋方法反而更加节省时间。
1.4“擦亮”利益相关者图景
问题不是存在于真空中，我们要了解其他人是否对我们正在研究的问题感兴趣或受其影响，这一点至关重要。在大型组织中，问题可能涉及众多利益相关者，所以很重要的一点是要组织/邀请我们的利益相关者参与战略。当涉及利益相关者的管理，请思考ICE三个方面：识别(identify)、分类（categorise)和参与(engage)。
我们可以从识别可能的利益相关者开始着手，并列出一个名单。同样值得深思的是，他们所带来的相对影响水平，以及他们如何被问题影响。此外，还要考虑他们的态度。他们是支持还是中立还是他们可能会极力反对任何解决问题的活动？这使我们能够对利益相关者进行归类，也许可以使用传统的利益相关者网格（如随后“详解”部分所阐释的）。一旦他们被归类，我们就可以筹划如何以及何时让他们参与其中。
P3-6