人是企业经营“活动的资产”，也是企业发展“流动的资本”，这些软性的资产和资本存在于员工的头脑和内心当中，企业并不能真正地掌控这种智力价值，而只能对其进行吸引和赋能。
人才强企，需要更多的企业管理者“见事见人，因人成事”，重视并投身于人才管理实践。投身人才管理，需从大处着眼、从小处着手，而关键在行动。人才评鉴贯穿人才管理的全过程，是很好的切入点。
《识人的智慧：人才评鉴方法与工具》旨在解答企业在人才标准构建、人才评鉴中心设计实施以及人才评鉴结果应用中遇到的热点、难点问题，帮助企业管理者掌握人才管理必要的应知应会，澄清分歧，走出误区，夯实基础，迈入正轨。
本书不是一部学术专著，具有一定的理论基础的同时，更具有从实践中来、到实践中去的扎实地气。本书的很多内容，由客户的痛点和疑问展开话题，追本溯源，澄清认识，并结合案例总结方法，希望给实践者带来更多的借鉴与启发。

睿正人才管理研究院是北京睿正人才管理咨询有限公司（简称睿正咨询）内设研究机构，经过十余年探索与沉淀，已拥有蒙太奇式情境测评、人才之帆、人才双引擎、人才发展罗盘、4K角色画像、意识深处的对话等多项创新服务、方法工具和注册商标。本书执笔者为睿正咨询合伙人及核心骨干，拥有丰富的企业管理经验和人力资源管理咨询服务经验。
睿正咨询聚焦人才管理领域，以帮助中国企业“提升组织效能，绽放人才价值”为使命，通过理论、方法研究与管理实践创新，赢得了数百家标杆客户的信赖.这些客户主要来自500强企业，包括中石化集团、国家电网、中国工商银行、中国建设银行、中国人寿、中海油集团、东风汽车集团、中国邮政集团、国家能源集团、北汽集团、中粮集团、中信银行、碧桂园、招商银行、广汽集团、太平洋保险、兴业银行、吉利集团、中国民生银行、中船集团、万科、融创地产、京东方、浙能集团、奥迪（中国）、首都机场集团、海航集团、新东方等各行业领域的头部企业。

前言
第一篇 人才评鉴的价值与地位
第一章 “理才”离不开人才评鉴
企业的问题就是人的问题
高效“理才”扬起“人才之帆”
人才评鉴贯穿人才管理始终
第二章 人才评鉴是企业管理者的必修课
古为今用：中国古代人才发现的历史与启示
洋为中用：西方近代人才评鉴的发展与借鉴
打造人才生态的绿水青山，中国企业的探索实践
第二篇 人才评鉴评什么
第三章 人才评鉴标准的演变：我们如何界定人才
从“职业资格”到“胜任力”“任职资格”
人才画像应运而生：4K角色画像
第四章 胜任力：打开绩效黑箱的美国钥匙
胜任力模型ABC
模型构建是“对表”的过程
好工具为何沦为鸡肋
模型落地不是变戏法
特定人才群体的胜任力模型
第五章 任职资格：人才的通道与成长阶梯
职位分类分层是任职资格构建的基础
标杆描述：任职资格标准制定
“跨栏制”与“积分制”：任职资格的应用
第三篇 人才评鉴怎么评
第六章 人才评鉴，见证奇迹的时刻
高期望下“奇迹”如何发生
从“奢侈品”到“必需品”：评鉴中心在中国
如何构建和应用评鉴中心
第七章 人才评鉴的制度建设与组织建设
良法是善治之前提，“游戏规则”很重要
如何构建“死”的制度、“活”的文化
搭台唱戏，如何做好人才评鉴落地
如何打造一支训练有素的测评师队伍
第八章 人才评鉴的技术建设
标准化心理测验：科学化验与合理解读
专业考试：检验知识武装
行为面试：过去预测未来
情景面试：想法预测做法
情景模拟：引发行为，以小见大
360度评估反馈、述能会等其他人才评鉴方式
第九章 由点及面的人才评鉴
人才评鉴的“点”“线”“面”
人才招聘：以精准引才做优人才增量
人才竞聘：以竞争上岗盘活人才存量
人才盘点：业务发展从盘清人才家底开始
第四篇 评鉴结果输出与应用
第十章 结果输出是人才评鉴的临门一脚
如何做到言之有物、言之有据、言之有用
撰写个人报告：“串项链”ARTS四步法
团队报告输出：让数据价值充分显现
第十一章 人才评鉴结果应用热点与趋势
反馈：测评与发展对接的第一环
人才报表：人才管理的晴雨表
附录 人才评鉴FAQ
后记
参考文献

作为中国具有代表性的专门“看人”的公司，我们对
组织价值的衡量具备独特的视角，即通过“表内资产”和
“表外资产”来衡量和预测一个企业的潜力。
表内资产通过财务报表反映企业价值。比如企业的营
业收入、利润、现金流、应收账款、资产负债率和投资回
报率等，这些数字通常是董事会和高管最关心的指标，也
是通常意义上进行人才价值评估的业绩指标。这些指标反
映了一个企业经营发展的基本面，我们称之为“硬指标”
。
假设我们需要购买一只股票进行投资，一定不是仅看
这些“硬指标”和基本面，而是需要关注这个企业大量的
“软指标”和未来发展面，以作为判断依据，例如企业的
高管团队、研发体系、经营管理理念、组织架构和企业文
化等。这些“软指标”并非通过财务报表进行核算，却对
企业的经营发展具有根本性的深远影响，因此我们称之为
“表外资产”。
表内资产和表外资产相互影响，共同构成了完整的组
织价值。站在人才管理的角度，我们就是通过科学的理念
方法触碰企业发展的“人才加速键”，通过提升表外资产
，促进组织价值的整体发展。
今天的商业环境与三四十年前大相径庭。在中国刚刚
改革开放的时候，全民正在经历物质匮乏时代所带来的消
费饥渴。在这种大的时代背景下，改革开放的政策为企业
的发展提供了土壤和环境，有胆识、有头脑的创业者，只
要能够解决资金和政策的问题，就能踏上掘金之路。
然而在“热钱”席卷全球的今天，资本早已不是企业
发展最关键的要素，“独角兽企业”绝对不是光靠砸钱就
能产生的。人才活力、技术创新这些表外资产，才是资本
最在乎的发展要素。传统企业也面临同样的问题，那些脑
袋长在自己肩上、腿长在自己身上的“流动资产”，并没
有被企业真正掌控。
睿正咨询（北京睿正人才管理咨询有限公司）有个三
“才”理论，即“人材-人才-人财”。第一个“人材”是
通过对“种子”与“苗子”的评鉴和预判，将其放在最适
合的环境里发展，首先产生“好材料”的价值。第二个“
人才”则是人尽其才、才尽其用，通过合理的人岗匹配与
潜力挖掘，提高人力资本的配置效率。第三个“人财”是
由人直接创造财富，无论是管理创造价值还是技术创造价
值，抑或是通过各种智力资本产生的投资收益，都是这个
阶段组织与人才共同成长、加速发展的双赢结果。
人才要为我所有，更要为我所用。从“人材”到“人
财”，是持续的人才发现和经营的过程。在这个价值创造
、价值评价和价值分配的过程里，为了更好地使用人与发
展人，离不开科学的人才评鉴—从管理目的出发，落地于
人才管理举措，服务于业务和战略发展目标。
基于和客户长期共同的摸爬滚打与实践积累，我们编
写了本书。在当前推进人才评鉴科学高效发展的关键时期
，我们希望通过整理和分享实践经验与心得，增进企业管
理者对人才评鉴工作的认识，强化“应知应会”；帮助企
业在人才评鉴实践中更好地进行制度、组织与技术建设，
兼顾成本与效率，少走弯路，实现长足进步。
本书不是一部学术专著。我们希望它具有一定的理论
基础，更具有从实践中来、到实践中去的扎实“地气”，
有教学相长的交流诚意，有关注人性的立足根基。
本书第一篇“人才评鉴的价值与地位”，回顾了中国
古代人才评鉴历史以及西方近代人才评鉴的发展，从工具
方法之外看东西方人才评鉴实践的共性与差异；结合调研
数据和企业痛点，探讨人才评鉴在人才管理工作中的地位
与价值，分析国内人才评鉴的现状与发展趋势。
本书第二篇“人才评鉴评什么”，在尊重人才发展规
律的基础上，基于人才聘任、激励以及人才发展的应用需
求，探讨人才标准的构成要素，梳理人才标准的方法，回
答“我们需要什么样的人才”的问题，并介绍特定人群的
人才标准。
本书第三篇“人才评鉴怎么评”，对于人才评鉴如何
设计、如何实施等进行介绍，包括制度准备、组织准备和
技术准备等方面；结合企业实践案例，重点对技术准备中
多种工具的设计开发方法进行介绍。
本书第四篇“评鉴结果输出与应用”，介绍如何基于
人才评鉴过程的信息收集输出评鉴结果、如何将人才评鉴
结果应用于人事决策和人才发展，以及如何持续跟踪与挖
掘利用人才数据。
由于时间仓促，错漏在所难免，希望各位同行不吝指
正。

人才评鉴超实用手册。帮助企业理清人才评价标准，建构人才评鉴制度，落实人才测验、考试、招聘、盘点等技术建设，全面提高企业“理才”能力。
这是一本人才评鉴超实用手册。帮助企业理清人才评价标准，建构人才评鉴制度，落实人才测验、考试、招聘、盘点等技术建设，全面提高企业“理才”能力。

我们写这本书，一是出于困惑与好奇，二是出于信念
与坚持。
在面对复杂问题的挑战时，不管客户还是我们，总是
想知道到底什么是对的。但是，管理没有永恒的答案，只
有永恒的追问。特别是在谈到识人这个话题时，更是众说
纷纭，越是复盘，困惑越多。
看不同：世上没有两个一模一样的人，每个个体都能
够根据自己的人生体验，感悟识人用人。而对于从事人才
管理咨询工作的我们来说，所面临的不只是个人视角的差
异，还有不同组织的实际情况、不同学术流派在实践中的
碰撞。
看相同：常言道“不看广告看疗效”。要透过诸多“
不同”看到“同”，看到能够相对普遍适用的规律，唯有
不断在实践中摸索。不同的组织基因、不同的应用场景，
都会对识人、用人的理念、原则、标准和方法等产生影响
，而合适的才是最好的，也许这个“不同”才是最大的“
同”。
看变与不变：著名的人本管理先驱乔治·埃尔顿·梅
奥曾说，“只要企业管理方法还不曾考虑到人类本性和社
会动机，工业发展就摆脱不了罢工和怠工行为”。随着时
代的发展，知识在不断累积，技术在不断进步，人类的合
作模式也在不断地进化，不断产生各式各样新的组织形态
和概念。但我们不能忘记的是，尽管周遭环境在变化，人
的基本能力与人性却呈现相对稳定的状态，并不会随着技
术进步而突飞猛进。人从出生到离世，带着天赋而来，随
着阅历的增长不断成熟，又带着体悟离开。人类社会可以
完成累积进步，但人生对于每个人只有一次。生命是如此
短暂，永远都没有足够的时间让一个人完成自我完善。
因此，当我们思考识人、用人的问题时，必须把稳定
状态的人性放到不断发展变迁的宏观环境和动态的组织环
境中，才能正确地观察人、定义人，并提出具有穿透当前
时点状态的，对组织和个人有所裨益的观点。而一切所谓
的“正确”，无非是情境权变下的匹配。
说完困惑与好奇之后，再谈谈信念与坚持。
管理学必须生长于它所根植的实践。十年荏苒，作为
一家中国本土咨询公司，睿正始终相信，我们遇上了最好
的时代。随着中国本土企业的不断崛起，中国一定能够孕
育出属于自己的人才管理理论，一定会有自己的管理实践
大师和理论学者，能够为西方“统治”了一个多世纪的管
理学大厦添砖加瓦，涂上中国色。我们有幸伴随众多客户
一起走过了从不知道“现代企业的做法是什么”，到“向
西方学习”，再到开始反思，最后到逐步总结出具有“中
国特色”的甚至是原创的理念、方法和技术的过程。这是
一笔巨大的财富，也是激励我们继续在专业、专注的道路
上奋斗前行的力量。
因此，本书的付梓，首先要感谢睿正最好的客户！其
中不乏从睿正成立伊始即携手，十年并肩同行的老朋友。
回首望去，你们所代表的各家优秀企业的色彩便浮现在我
们的脑海里，浮现在字里行间。
感谢顾问们的家属！是你们的支持、包容与分担，让
一个个空中飞人一样的顾问能够在疲惫路途之后回到温暖
的家，积蓄力量进行下一次的努力。应该是你们看到了他
们疲惫背后的这个职业带来的感悟和收获，才会让他们继
续在这条路上走下去。
感谢机械工业出版社华章公司的李文静老师，你的丰
富经验和专业意见，让我们重新审视全书结构，优化内容
的安排和组织；感谢你包容我们的经验不足，从读者视角
提供珍贵的反馈。感谢责任编辑林晨星老师。你们的辛勤
工作，让这本书终于展现在读者面前。
最后，感谢我们的小伙伴，勤劳的顾问团队！在日常
工作之外，他们腾出大量的时间参与撰写工作。以“古为
今用”章节为例，在长达一年多的资料搜集和构思后，方
落笔成文。一个小章节尚且如此，可以想见，整本书稿的
背后，是多少个夜晚和休息日的付出。要特别感谢对本书
构思、撰写起到统领作用的睿正合伙人刘树凯；感谢我们
多年并肩战斗、不断壮大的核心团队——樊晓熙、吴忧、
谢健乔、刘树凯、吴美花、达睿、程鹏、李人龙；感谢参
与素材整理和写作的郭婷、吕橙、尹航、黎明梦莹、阚婧
怡、曹晓菲，以及我们的战友吕婧、胡阳、孙福茁……
记得当初刚刚踏人职场时，前辈说这个行业在中国还
很新，但在西方已有不少“Grey Hair”（灰白头发）咨询
顾问，他们将咨询做成了一生的职业。在不知不觉中，我
们很多人也白了头发。
愿每个人，都找到自己的热爱、坚信与坚持！
睿正人才管理研究院

人才评鉴是企业开展各类人才管理工作的基础，
更是每一位管理者实现精准识人、用人的法宝。睿正
这本书深入浅出地讲解了人才评鉴的理念、方法与工
具，其基于多年项目实践的沉淀积累，提供了宝贵的
真实案例材料，可为HR的人才管理工作提供非常好的
启发和借鉴。
——陈锐 广汽丰田汽车有限公司人事总务部部
长
睿正帮助京东方构建的新时期领导力模型，在京
东方物联网战略转型升级中起到了重要的支撑作用，
由睿正进行的高层管理人员评价，是京东方核心人才
选拔、晋升和发展的主要依据。本书兼具专业性和操
作性，体现了人才管理的科学性和技术价值，期待本
书帮助更多企业推动人才管理工作跨上新台阶。
——陈雷川 京东方科技集团股份有限公司人力
资源副总裁 技术之上有制度，制度之上有体制，体
制之上有文化特点，文化之上有世界。这本书不仅展
现了扎实的人才评鉴技术和丰富的客户实践感悟，还
从全面的制度乃至文化的视角进行了更系统、更深入
的阐述，值得一读。
——王欣 甲骨文中国公司人力资源总监
多年来，我们一直在推动人才评鉴工作落地生根
，开花结果。睿正是我们长期的合作伙伴，是人才管
理领域的实力派、实战派。期待本书为国内企业提升
人才管理水平带来有益的推动和影响。
——邢洁 新东方教育科技集团人力资源总监
人才资源是企业的第一资源！人才评鉴是培养、
引进优秀人才的重要手段，是面向市场发现人才的有
效方式，也是激励人才干事创业的导向机制。本书集
人才评鉴工作的方法论、工具箱和创新源于一体，对
现代企业人力资源管理工作者来说是一本难得的好书
！
——周刘来 中国核工业集团公司战略与管理咨
询委员会委员
人成就一切！“如何找到对的人”是所有组织尤
其是其高层管理者思考的关键问题。但是，在识人鉴
人方面，管理者们太容易高估自己的经验，导致许多
错误的人才选拔决策。我们需要更科学的人才评鉴方
法。本书给管理者们提供了一个很好的指引！
——朱飞 中央财经大学商学院组织与人力资源
管理系系主任，教授，博士研究生导师

第一章
“理才”离不开人才评鉴
思考
《作为企业管理者，你花了多少时间在人才管理上？
《哪些“人”的问题给你的工作带来了困扰？
《规划、盘点、配置、发展，你对“理才”有怎样的认知？
《你更信奉人才争夺的“拿来主义”，还是人才经营的“自力更生”？
企业的问题就是人的问题
人才管理是什么？从定义来说，人才管理是对影响人才发挥作用的内在因素和外在因素进行计划、组织、协调和控制的一系列活动。从目标和结果上来说，人才管理是能够在合适的时间把合适的人放到合适的位置。为了实现这样健康、持续和高效的人才供给，需要的是扎实的“理才”过程，即人才规划、人才评价、人才配置和人才发展的具体工作要尊重规律循序渐进。
从人才强企到人才强国，不同行业、不同性质、不同规模的企业，认识有差异，行动有先后，感受也会有很大的不同。然而企业经营者共同的感叹是：制约企业发展的最大问题就是缺人。缺人，既有绝对数量的捉襟见肘，更有人才质量难以逾越的鸿沟，还有人才结构与业务不匹配带来的掣肘、浪费和被动。人才供需的矛盾是绝对的，人才供需的平衡是相对的。打造这种相对的平衡，就是人才管理工作的重要目标。
人才盖层与人才断层，国企改革中的现实问题
在人才强国战略的背景下，作为国家经济发展的支柱，中央管理企业（以下简称“央企”）迫切需要加强人才工作并实施“人才强企”战略。截至2019年，尽管已有48家央企人围世界500强，但在盈利能力、创新能力、体制机制等方面，其与跨国公司的差距仍然很大。面对日趋激烈的人才竞争，央企、国企普遍加大了人才管理力度。但我们也要看到，无论在人才观念，还是在人才使用和发展的体制环境方面，其与国内外优势企业相比还存在较大差距，人才素质和人才结构也不能很好地适应“做强做大”的要求。
由于历史原因，“60后”乘着改革开放的春风，担当重任，经历多岗位磨炼，快速成长并进入企业高管层，但受制于人才管理尚未形成系统体系，造成后续人才上升空间受到限制，出现人才“盖层”与“断层”并存的结构性问题。劳动、人事、分配三项制度改革仍在深水区进行，历史遗留问题与潜在矛盾、风险不易化解，企业经营机制发展滞后以及受到社会就业、再就业压力的制约，这些一方面使企业急需的战略、领军、创新型高端人才吸引不进来，需要留住的人才留不住；另一方面使企业需要淘汰的人员不能及时淘汰，致使人才队伍活力不足，造成人才短缺与人员冗余并存的结构性问题。如果不能解决这些人才发展中的重点难点问题，不仅会阻碍央企、国企的成功转型，甚至会影响国家主体经济的发展。
数量不足、质量堪忧，企业扩张中的普遍问题 与此同时，我国经济发展的另一支重要支撑力量——民营企业，作为市场经济中最富活力、最具潜力、最具创造力的重要力量，取得了举世瞩目的成绩。但随着企业规模扩大和市场化程度的提高，一些原本被快速发展所掩盖的缺陷正逐渐显现，人才管理的薄弱滞后便是其一。民企多为家族式企业，人治氛围较重，缺乏对人才管理的科学认知，甚至很多尚停留在人事管理阶段，没有真正了解、认同人力资源对企业发展的巨大推动作用，普遍缺乏对人力资源的长期战略规划。这使得它们虽然拥有央企、国企难以具备的灵活的选人、用人机制，但缺乏稳定性、系统性、预见性，易出现因人而变、管理随意、仅凭个人好恶的问题，重外轻内、识人不足、用人不当的现象也层出不穷，人才队伍出现数量不足与质量堪忧并存的问题。
为了解决这些问题，民企更乐于模仿成功民企，故出现了民企纷纷学华为、学阿里巴巴、学腾讯的现象。但其对模仿对象的作用、机制探究不深，没有结合企业自身及所处市场的特点，往往出现生搬硬套甚至邯郸学步的现象，以致很难达到预期的“药到病除”的效果。这时，具备“闯”的精神的企业家容易因为人才管理的复杂性、长期性和回报的不确定性失去耐心，使得规范的人才管理刚刚起步却半途而废。如果不能有效改善和规范人才管理，将会严重制约民企的进一步发展壮大。
人才冗余与缺口并存，企业转型中的结构问题
人类的工作真的会被人工智能（AI）逐渐替代吗？牛津大学的研究者们得出了一个惊人的结论：英国现存的工作种类，有35％会在未来的20年内完全被机器取代。波士顿的专家们则认为这个时间会更短：在2025年之前，全世界至少要有1/4的岗位因为人工智能的发展而彻底消失。该研究同时还提到，除了那些低端体力劳动，会计、翻译、金融、摄影、法律等往常被认为是“中高端脑力劳动”的职位，一样会受到AI发展的影响。
在我们身边，银行柜员、超市收银员、邮政分拣员等职位，已经在大幅减少。其实，不同行业的从业者，都需要提升自身的职业生涯适应力，保持较高的生涯前瞻、生涯好奇、生涯控制和生涯自信，而不是被时代悄无声息地抢走饭碗。对于“船大难掉头”的企业来说，则更需要保持前瞻性