本书记载了作者从在纽约进入高盛开始，到回到日本高盛作为并购顾问参与的众多企业并购案的亲身经历，内容包括作者在高盛与众多国际的著名管理者的交往经历，日本公司内部的资金、政治、竞争等不为人们所知的逸闻趣事。书中涉及的并购交易，从日本开始进行大规模并购的20世纪90年代至21世纪前10年，是日本企业20年大型并购的商业全景。
书中展现了作者作为并购顾问利用公司法、金融商品交易法、日本国税厅公告、金融理论等各种手段促成并购交易的经历，勾勒了智慧和力量“综合实力”体现的企业并购的场景。
作者所参与的大型并购案包括：罗氏制药的中外制药收购，NKK与川崎制铁合并，GE capital的日本租赁的租赁事业收购，戴姆勒-克莱斯勒投资三菱汽车，DDI、IDO与KDD三家企业合并为KDDI等。

服部畅达，早稻田大学大学院经营管理研究科客座教授、庆应义塾大学大学院经营管理研究科客座教授。服部畅达事务所法定代表人。1981年东京大学工学部毕业，进入日产汽车就职。1989年在麻省理工学院斯隆商学院取得工商企业管理硕士学位。1989年进入高盛证券就职，在纽约与东京工作。1998年至2003年，以董事总经理（Managing Director）的身份负责日本的并购顾问业务。现在担任迅销、博报堂等企业的外部董事。著有《日本企业并购理论与案例研究》《并购实践手册》等。

第一章 高盛纽约总部
投资银行的第一步
上班第一年，工资5万美元、奖金3万美元
投资银行部门
目标是“华尔街最高的荣誉”
一年工作4 000—5 000小时
承销东京扬基债券
温伯格主席
盈利70万美元
好莱坞的电影金融
B级电影制作项目
卖点是“在高风险的电影行业实现低风险的投资”
从日本企业筹集2 000万美元
曾经的同事成为“首席战略顾问”
发行住友银行5亿美元次级债券
BIS管制迫使资金筹集手段多样化
绕过日本的商法与日本大藏省规定
关键时刻的潜力
合伙人制度与上市
合伙人与合伙人的差异
221位合伙人的巨额资本收益合理吗？
第二章 高盛东京分公司
住友制药投资赛特尔公司
精英生物科技公司
泡沫经济余韵犹存之时
熟悉并购业务的机会
NEC与Packard Bell合并个人电脑业务
个人电脑零售的变革期
没有退路的交涉
与“寅次郎”的对决
葛兰素威康从新日本实业回购子公司股票
英国制药企业的重组
爵士的命令
利用有偿减资与股息剥离等方法来实现目标
真正的全球化项目
高盛的人事评价
成为并购部部长
“你不主动共享信息而且喜欢搞政治斗争”
团队合作的重要性
企业文化的成因
作为“人质”的薪水
5年生存概率为50%
完全符合我人生观和企业观的职场
第三章 日本的超大型并购时代（上）
NTT DOCOMO的PHS业务重组
项目名“99”
《法人税法基本通告9-4-1》
拘泥于通告规定的日本国税厅
毫无意义的手续
升职为“EMD”
DDI、IDO、KDD三家企业合并
实现日本全国漫游
陷入苦战的追赶者们
成为DDI的顾问
急速上涨的KDD股价
充分利用以前的项目中积攒下来的人脉
让人恍然大悟的一番话
“成功报酬太低了！”
戴姆勒收购日产汽车
综合写字楼里的尽职调查
会计师的信
分期付款销售的坏账导致债务超标
“要不要收购日产汽车？”
6万亿日元企业危机的真相
主力银行之罪
日产汽车争夺战
戴姆勒退出，日产落入雷诺手中
戴姆勒投资三菱汽车
不负责任的新闻媒体
隐瞒69万辆汽车的安全隐患问题
在戴姆勒总部做报告
发行“自杀式可转换债券”
赔本买卖
AOL日本法人重组
给亏损的公司投资500亿日元？
受赠收益需要缴税与捐款不算亏损的问题
第四章 日本的超大型并购时代（下）
GE Capital收购日本租赁
重建金融业务是与时间的赛跑
法院举办的顾问名额招标
全世界超过100家候选企业
收购条件
各怀鬼胎的谈判对手
意料之外的麻烦
名为法院的神奇领域
罗氏制药收购中外制药
永山治社长的远大计划
罗氏的成功经验
总共2 100亿日元的项目给了700亿日元的报酬？
Capital Group收购中外制药20%股份
日本罗氏的股价评估问题
与美国反垄断执法机构的交涉
NKK与川崎制铁的对等合并
钢材价格的大幅降低与削减成本的要求
套利者与长线投资者的一喜一忧
NKK出售濒临破产的美国子公司
川崎制铁给存在退市风险的关联企业提供资金援助
让新日铁惊慌失措的JFE
第五章 回顾在高盛的14年
离开高盛之后的生活
40岁之前的人生规划与结果
在公司上班的同时利用晚上的时间讲授并购实务
对升职毫无兴趣
作为“资本市场的代表”出任外部董事
不要期待我会妥协
高盛的精英们
温伯格、鲁宾、保尔森
优秀的管理者在任期间都比较长
日本的管理者
与欧美相比也毫不逊色的管理者们
隐藏在社会责任表象下的问题
世界一流的管理文化
第六章 给年轻人的建议
留学准备
推荐信的重要性
日本人留学生数量最多
拥有极强个人主义和自尊心的日本人
“道琼斯指数下跌了500点！”
就职活动
自己的人生由自己决定
前往公证处
想敬而远之的人
想成为朋友的人
经济方面的原因

“公司和个人是平等的”
我在2017年迎来了自己60岁的生日。我23
岁大学毕业，进入日本的大企业（日产汽车）工
作，工作了7年半之后辞职，自费前往美国的商
学院留学。留学毕业后，我进入对当时的日本社
会来说非常陌生的美国大型投资银行高盛集团（
以下简称高盛）工作，一干就是14年半，还曾经
担任过该公司在日本地区并购顾问事业的负责人
。随后，我在日本的商学院担任客座教授，同时
还担任几家公司的外部董事一直到现在。
我的经历相较于和我同时代的商务人士来说
恐怕是个特例。从日本传统的大型企业辞职前往
美国留学，然后又进入大型投资银行工作，这可
以说是一种高风险高回报的赌博。在这个过程中
我必须做出许多决定人生方向的选择，也使我获
得了许多深入思考的机会。
详细内容我将在后文中为大家介绍，但最基
本的理念是“必须让公司和自己保持平等的关系
”。日本形容工薪阶层有一个词叫“社畜”，意
思是员工就像牲畜一样遭到公司剥削，其实在任
何国家都存在类似的情况，“公司”很容易占据
有利的地位，对“个人”进行统制和支配。
工薪族一旦上了年纪、结婚生子，再背上住
房贷款，那除了对公司唯命是从之外还有什么选
择呢？我自从工作后就一直因为公司和自己的理
念不同而感到十分的烦恼，所以很早就产生出了
这样的想法。
“虽然公司并不是我的敌人，但同样也不是
我的朋友，如果我不提出要求，公司绝不会主动
为我做任何事情。如果想让公司满足自己的要求
，那么就必须让自己和公司处于平等的地位，坚
持不懈地与公司进行较量，并且在较量中获胜。
”
这个想法直到今天也没有任何改变。要想做
到这一点，以下三个信念尤为重要。
① 要敢于冒险、开拓自己的人生；
② 在人生的下半场，一定要能够自己决定
自己的位置；
③ 绝对不能让公司单方面地决定自己的位
置。
从我个人的经验来看，上述三个在我年轻时
就树立起来的信念对我后来的人生起到了非常大
的帮助。
我在高盛参与过许多大型并购项目，一般的
商务人士很难有这样的机会。我从中获取了非常
宝贵的经验，不但了解到日本传统大型企业的经
营文化及其优点和缺点，而且亲身感受到了生活
在其中的日本工薪阶层的生活方式。
我个人认为，日本企业的经营文化虽然在全
世界范围内属于比较特殊的文化，但绝非落后的
劣势文化。反而是在21世纪的世界经济界中值得
欧美企业学习的优秀文化。亚洲是21世纪经济的
“发动机”，但欧美仍然拥有巨大的经济影响力
，对大型企业来说仍然是非常重要的利益来源，
这一点在当前没有任何改变。
日本企业的经营文化很有可能为21世纪的
世界提供一个全新的视角，甚至取代欧美企业的
经营文化。
或许有人会说，最近日本的企业接连出现篡
改产品数据和产品质量问题，这样的经营文化怎
么能走上世界舞台呢？但实际上媒体的大肆报道
也不一定准确，媒体并没有准确地认识到问题的
本质。
篡改产品数据的问题
让我们来看一看神户制钢所和东丽的篡改产
品数据问题。有报道称上述企业与客户签订的合
同上规定强度试验数据的标准值为200N/mm2（
≈20kgf/mm2），而企业篡改了一部分产品的检
查数据，将没有满足这一标准的产品也交付给了
客户，但根据后续的相关报道来看，企业交付的
所有产品都没有出现任何问题。
这说明了一个什么问题呢？说明合同上规定
的数值标准并不是安全标准上的最低值。也就是
说，即便企业交付了稍微低于标准值的产品（比
如强度为190N/mm2的产品，偏差值不超过5%）
，只要偏差在设计上的安全系数（为了防止因材
料的缺点、工作的偏差、外力的突增等因素所引
起的后果，工程的受力部分理论上能够担负的力
必须大于其实际上担负的力，即极限应力与许用
应力之比）范围内，都是没有问题的。
当然，遇到这样的情况，正规的做法应该是
企业方面将这些虽然没有满足合同标准但在安全
系数范围内的产品筛选出来，将真实的数据告知
客户，然后重新签订一份特殊采用的补充协议，
而不是直接自作主张地篡改数据。
企业这样做固然不对，但这种问题只要企业
向客户承认错误并且采取措施保证不会再次发生
就可以了。可是在新闻媒体小题大做的报道中，
企业被描述成了一个完全不顾安全标准（实际上
只是合同标准）的不负责任的坏企业。同样的情
况还出现在东京都丰洲地下水质的问题上。东京
都知事的那句“安全但不安心”简直和上述企业
的事例如出一辙。
新闻媒体还曝光了日产汽车等汽车厂商疏于
进行出厂检查的问题。日本现行的汽车出厂检查
制度是日本国土交通省在1951年制定的，检查内
容大多是车灯是否能够点亮、仪表盘是否能够正
常启动、发动机是否漏油等项目，随着汽车制造
技术的不断进步，这些检查项目早已经被全新的
品质管理所取代，所以出厂检查制度只不过是走
个形式而已，基本上是名存实亡。
虽然其中也有必须使用特殊的

1. 高盛前合伙人讲述高盛的江湖故事，高盛的原则、高盛的转变以及美国政坛“高盛帮”不为人知的故事
2. 展现20世界90年代到21世纪前10年，日本大型并购高峰期的日本商业全景，涉及丰田、日产、三菱、KDDI等公司的并购项目
3.金融的诡计、稻盛和夫的智慧、高瞻远瞩的管理者、客户利益至上的原则、巧妙设计的并购方案……并购不仅仅是生意的扩张，更是智慧的较量

罗氏制药收购中外制药
永山治社长的远大计划
1999年前后，我同时参与了NTT DOCOMO的相关项目、TWJ与KDD的合并、DDI、IDO、KDD的三家企业合并，还有戴姆勒收购日产汽车的项目（没有成功），每天都非常繁忙。随后，2000年我又参与了戴姆勒投资三菱汽车的项目，一直没有时间休息。
2000年末，我在入职高盛正好11年多一点的时候升任为合伙人董事总经理（PMD）。但就在前一年（1999年），高盛已经从合伙人公司改组成为股份公司并且公开发行股票，因此我即便成了PMD也无权将公司的税前收益变成我的个人所得。我只能靠完成项目来获得报酬，用英语来说就是“Get a deal and make it done！”
到头来我还是要为了获得客户的一句“多亏聘请了你们高盛”而马不停蹄地奔波于世界各地，忙碌的生活完全没有发生任何变化。
成为PMD的第二年，我再次同时参与多个大型项目，坦白地说这种状况十分有害身体健康。那段时期的项目中给我留下最深刻印象的就是2001年12月10日公布的，当时排名世界第十二位的医药企业罗氏，收购当时日本排名第十位的医药企业中外制药50.1%股份的项目。
这个项目的特别之处在于，提出收购请求的并非收购方罗氏而是被收购方中外制药。日本的企业主动要求出售自己的情况可以说非常少见。而且与日产汽车和三菱汽车不同，中外制药在2000年3月期的合并销售额高达1 995亿日元，合并营业利润为300亿日元，属于业绩优良的企业。虽然与武田药品工业和三共、山之内制药这样的大型制药企业无法相比，但中外制药在日本国内拥有好几种自主研发的主力商品，还在1989年斥资1亿美元收购了美国的检测药物生产企业Gen-Probe，该企业在基因探针技术领域处于世界领先水平。
经营业绩如此优秀的中外制药为什么想要出售自己呢？原因在于当时担任社长的永山治有一个非常远大的发展计划。永山社长1971年进入日本长期信用银行就职，后来成为中外制药创始人家族上野家的女婿而于1978年入职中外制药，1992年成为社长。他还曾经担任日本制药工业协会会长，是医药品行业的知名经营者之一。他对中外制药在国内排名前十的成就并不满意，一心想与国内排名第一的武田药品工业争个高低，因此在经营上充满了侵略性。
但要想实现他的理想，仅凭中外制药自己的力量是远远不够的，因此
他打算与全世界排名前十之内的大型制药企业进行资本合作。这样一来中外制药能够获得 更加充足的研究经费，可以开发出更丰富的新药品，投资方可以利用中外制药强大的销售网络来占领日本市场，而中外制药则可以将研究开发出的新药品卖向国际市场，对于双方来说这将是一次双赢的合作。
但永山社长担心中外制药被海外的大型制药企业全资收购的话会失去自主性，使多年来培养出来的强大销售网络和开发实力受到影响。于是为了保持一定的独立性，永山社长希望投资方只收购50.1%的股份，维持中外制药上市公司的地位。
罗氏的成功经验
世界顶级的医药品生产企业在国际市场上拥有很高的市场占有率，但一到日本市场就连前十位都排不进去。它们的商品开发实力与日本企业相比毫不逊色，有些甚至在日本企业之上，所以问题肯定不是出在商品本身。那么问题就一定出在销售渠道上。
从这个意义上来说，世界顶级的医药品生产企业为了打进日本市场，收购一家拥有强大销售网络的日本大型制药企业就是最好的办法。但欧美的大型企业都是唯资本论，收购企业绝对不能只收购50.1%的股份。因为被它们收购的企业将拥有其产品在日本市场的独家销售权，业绩自然会得到提升，但这些收益之中的49.9%都要分给其他的普通股东，这从经济学的角度上来说完全没有合理性。在能够保证获得收益的前提下，收购全部的股份才是最合理的做法。
永山社长依次走访了全世界排名靠前的大型医药企业，但没有一家大型医药企业的经营者愿意接受永山社长“只收购50.1%的股份，维持中外制药上市公司地位”的条件。就在他近乎放弃的时候，却在瑞士的巴塞尔得到了幸运女神的垂青。巴塞尔当时拥有两家大型医药企业，一家是当时世界排名第八位的诺华，另一家则是与其一河之隔的罗氏。诺华对永山社长的提议并不感兴趣，于是他又来到罗氏。罗氏在大型医药企业之中属于比较特殊的一个，霍夫曼家族和奥里家族这两大创始人家族拥有罗氏超过半数的表决权，因此罗氏在经营上有着非常浓重的家族式企业风格。
不过当时担任罗氏CEO的弗朗茨·胡沫并不是这两大家族的成员。他对永山社长的提议表现出了浓厚的兴趣。这也是有原因的。罗氏曾经从1990年开始陆续收购了美国一家名叫基因泰克（Genentech）的生物科技公司56%的股份，维持了该企业的上市地位。虽然当时罗氏也想收购这家企业的全部股份，但如果那样做的话恐怕会损害这家初创企业的奋斗精神，使其失去应有的活力和竞争力。 更具体一点来说，如果将其变成自己的全资子公司，那么该公司的重要人才就无法获得公司的股份期权，也无法在将来公