科技一直在改变甚至颠覆我们的经营环境，一些企业家迷路了，乏力了，消沉了，这是企业的痛中之痛，我们无法置身事外。本书从切入点、突破点、引爆点三个点导入，基于资源激活、资源整合与资源优化三级递进，把握定位、聚焦与人才培养体系三大核心要素，帮助企业家寻找导航仪、加速器和弹药库。
本书首次将战略理论与落地体系融为一体，前瞻性以激活、共享、优化思维化解有限资源竞争困境，尤其适用于中小企业在快速变化的大势中谋求资源分享。
世界精彩纷呈，商海色彩斑斓，红色跌宕沉浮，蓝色孤帆远影，唯橙色温暖、光明。不忘初心，砥砺前行，畅游橙海者畅享未来。

赵明，橙海战略理论创始人
清华大学客座教授
中国人民大学总裁班特聘导师
辅音国际董事长
布谷联盟理事长
中国市场学会农牧专业委员会理事长
拥有10年跨国企业管理经历，为30余家上市企业提供战略管理咨询，辅导各类企业100余家，业界公认的战略落地导师。

序一 勇于探索，推陈出新
序二 万里无云万里天
序三 橙海战略，可持续落地的战略
自序
前言
第一篇 找到企业一剑封喉的切入点
第一章 新时代企业竞争难点解析
第二章 企业战略现状与困境
第三章 橙海战略模型到底是什么
第四章 橙海战略只解决核心问题
第五章 定位的核心解决哪个关键问题（1）
第六章 定位的核心解决哪个关键问题（2）
第七章 定位的核心解决哪个关键问题（3）
第八章 定位的核心解决哪个关键问题（4）
第九章 定位的难点在哪里
第十章 怎样才能确定如此定位一定是对的
第十一章 为什么正确的定位不一定带来绩效
第十二章 橙海战略八大基本原理一至四
第十三章 橙海战略八大基本原理五至八
第十四章 成功定位的三大精典案例
第十五章 失败定位的三个现实思考
第十六章 企业资源类别与状态素描
第十七章 如何激活企业资源
第十八章 激活的资源会创造奇迹吗
第十九章 源头活水如何设计
第二十章 切入点让很多企业恍然大悟
第二篇 建立企业冲云破雾的突破点
第二十一章 聚焦为什么这么难
第二十二章 聚焦直接的利益是什么
第二十三章 聚焦的六大敌人
第二十四章 聚焦是一门艺术
第二十五章 为什么短板理论已经失效
第二十六章 资源整合的核心关键点解析
第二十七章 整合的仅仅是资源吗
第二十八章 资源整合方法与案例解析
第二十九章 突破点再次令人豁然开朗
第三篇 整合势不可当的引爆点
第三十章 成长型企业最大的烦恼就是成长
第三十一章 成长型企业的死穴就是停止成长
第三十二章 快速成长的最佳方式是裂变
第三十三章 人才培养体系是健康成长的根源
第三十四章 健康的人才培养体系需要资源优化
第三十五章 企业永远不应该存在可有可无的人
第三十六章 引爆点终将让企业凌空绽放
第三十七章 一个模型的神奇在于简单直白
第三十八章 用模型画像，就知道自己“胖”在哪里
第三十九章 模型的阶段性重复基业长青可期
第四十章 橙海战略精典语录再剖析
第四十一章 橙海战略引发的精彩独白
附录 中流击水，奋楫者进
后记

勇于探索，推陈出新
很高兴成为《橙海战略——企业有限资源竞争战略》
书稿最早一批读者。在此书正式付梓前，我有幸先睹为快
并不揣冒昧提出自己的一些浅见，获作者慨然采纳，这种
谦虚谨慎的学术品格令我钦佩，也乐于为其作序。
“蓝海战略”理论问世后，颇使业界学界为之一振。
其见识别开生面，其探索独辟蹊径，启迪学者，惠及商家
。但是，举凡市场营销竞争理论，向来莫衷一是。这恐怕
既是理论探索的特点，也是商战实践的本色。世上没有终
极理论，实践总是呼唤推陈出新。赵明先生的《橙海战略
——企业有限资源竞争战略》一书，就是不倦探寻的硕果
。
赵明先生是以营销咨询为本业的。听过他演讲、接受
他咨询辅导的企业家对其不吝称赞，盖因其提供的那一套
建议实效适用，有助于企业开拓市场，有助于企业营销团
队增长才干。他在其基础之上撰写的《橙海战略——企业
有限资源竞争战略》一书所概括的理论和对策经得起时间
的检验。
《橙海战略——企业有限资源竞争战略》一书的一个
鲜明特点是生动风趣，案例鲜活，一扫这类书籍常见的枯
燥说教和术语堆砌。我以为，能在讲故事中把道理说明的
，可以视之为营销培训中的行家里手。但是，本书旨趣显
然不在于对一般营销理论观点的通俗解读，而是站在哲学
高度上对这一领域的理论和实践进行新的提升。赵明先生
提出“橙海战略”，无意在“红海战略”与“蓝海战略”
之间寻求折中，补苴罅漏，而要立足“红”“蓝”之上，
从竞争资源的优化利用中，从竞争智慧的升华中，去探求
竞争中的原动力，即超乎平面上两个维度的较量，而是向
上、向内寻求突破，选择一个新维度进行创新。本书许多
深刻的哲学感悟和逻辑归纳，正是作者在营销理论深化创
新方面所做努力的展示与体现。
《橙海战略——企业有限资源竞争战略》一书不经意
间反映出作者与其长期服务的农牧产品生产和营销企业之
间亲密无间的关系，从中可以发现，正是这种休戚与共和
精诚合作，为本书提供了丰富的理论营养。我们不妨把本
书视为这种长期磨合、良性互动、反复试错、去芜存菁的
合作博弈的思想结晶。唯其如此，更彰显理论的现实品格
与生活根基。
当然，作为一种深刻的营销理论不应局限于狭隘的经
验。他山之石，可以攻玉。重视理论传承，吸纳国内外优
秀理论成果，是学术著作登堂入室的基础。恰好这也正是
《橙海战略——企业有限资源竞争战略》一书的特点，书
中引证借鉴不少名家的精湛观点。近年来引进“定位理论
”，此理论在国内外广受青睐，也被作者在书中多所征引
，活化妙用。
本书保留作者多年来浸润于大农业产品营销培训讲演
录的鲜明特色，但无可否认的是，书中阐述的理论、战略
、对策具有普适性，对于从事其他事业的读者，也会开卷
有益，多所启发。
我因曾经从事与大农业有密切关系的粮食工作，可谓
与作者有“缘”，同时又因在中国市场学会工作粗涉营销
理论，而与本书立论相关。故此，欣然奉读并勉为作序。
中国市场学会资深会长 高铁生
二〇一九年五月

橙海战略，即有限资源竞争战略，是以资源激活、资源整合与资源优化为核心的资源竞争战略，是在产品同质化、技术空心化状态下企业逐步建立起的一种综合竞争能力，是为众多企业谋求生存与发展、基于对资源最大化分享的一种共生战略。本书从战略定位、战略聚焦、人才培养体系三个方面构建橙海战略模型，在战略落地上提出三个点——切入点、突破点和引爆点：找到一剑封喉的切入点，架设企业经营策略的导航仪；建立冲云破雾的突破点，打造企业快速发展的加速器；整合势不可当的引爆点，优化内外资源，形成自己的“弹药库”。

非常感谢各位读者耐心地读到最后，我们开设了多期
橙海战略落地研习班，现场安排了模拟实操演练，结果令
人欣慰和鼓舞。我用“橙海战略”验证了数十家比较了解
的企业的成长历程，能很快发现这些企业的经营曲线是否
准确，为什么突破，或者为什么不能突破，为什么多数企
业都没有引爆点，为什么有的企业忽然偃旗息鼓。我用“
橙海战略”对标辅音国际，更坚定了执行企业十年战略，
以舍为进，合力图强，人才螺旋，聚优升华。
感谢中国市场学会资深会长高铁生老师的点化和斧正
，感谢我的好朋友金卫东董事长和路长全老师精心作序，
感谢布谷联盟团队的默默支持。
谨以此书献给历经磨难、坚韧不拔的企业家们。
赵明
二〇一九年八月

第一章 新时代企业竞争难点解析
20世纪90年代一首热歌《走进新时代》，一眨眼我们就真的走进了新时代，走近之后，心情不完全是激动，还有忐忑不安，因为变化太快，快到让人窒息。以前是一年一点变化，现在是一天一个变化，爆炸性新闻、黑天鹅事件，这在以前都是当年夜饭吃的，现在成了家常便饭，新时代变成新常态。
“新常态”这个词很有韵味，一方面告知我们处在一个新的经常性状态，一方面提醒我们对一切新的变化要保持习以为常的心态。我觉得企业按照第二种解释去思考更有利于企业调整战略。
何为新常态，没有标准解读。三年前我试图用“三多”去演绎，从目前看是有价值的，对企业竞争有现实指导意义。“三多”即多元、多变、多事。
多元理解为需求多元化。社会经济的快速发展将中国推向一个新时代：GDP总量世界第二，即将完全摆脱贫困，有钱人多了，形成一个庞大的消费阶层和精英阶层，这个阶层已经脱离基本物质的制约，开始追求并尝试更加丰富的物质生活和精神生活，需求从简单到复杂，从共性到个性，从物质到精神，甚至变得扑朔迷离。这对企业而言，既带来难点，也带来机遇。难点是因为创新与个性化，你若不变则客户可能瞬间消失，如乐凯、诺基亚忽然就倒闭了。机会也是因为创新与个性化，你满足了这些变化的需求，则客户瞬间集聚，推着你走，如淘宝、京东。所以需求多元化，会反向要求满足客户需求的产品与方式多元化。
举个简单的例子，邀请你们到我家做客，如果是以前，我一定是泡上一壶茶，每人倒上一杯，至于你喜欢不喜欢，我不会太放在心上，因为茶是用来解渴的。现在茶已基本脱离解渴的属性，成了个人嗜好，健康的需求，甚至身份的象征，绿茶、红茶、普洱茶，各有所爱。品牌、工艺、原产地，各有所喜，怎么办？我会根据每个人的特点，敬上一杯茶。这个说起来容易，做起来并不简单。首先家里必须备有多种多样的茶叶，要有不同的泡茶工具，不同的容器，不同的水，还得懂一些泡茶的技巧，重要的是，要能对这些茶的特点、文化说出个所以然来。为什么需要这些？这就是价值传递多元化，否则即使你泡了各种个性化的茶，若不能彰显文化与艺术，谁能真正体会茶以及茶叶背后所蕴含的价值？
多变体现在不可预测。不可预测是这个时代让人既爱又恨的情怀。不可预测可以创造神话，也可能是万丈深渊。因为传统事物的发展规律被打破了。30年来很多企业倒闭就是以不变应万变的思维，或者以经验和教训指导企业经营管理，但现实却让很多经验丰富的人晕头转向，过去奉为神明的很多经营理论与管理曲线失效了。十数年前，一些股评家自以为掌握了股市真谛发明了若干曲线，最后发现所有神线与现实中的这条实线大相径庭，反而是一些逆向操作者跑赢大盘。
多变本身并不可怕，拒绝或者轻视多变才是失败的根源。20世纪80年代兴起的很多乡镇企业后来纷纷倒闭，这些创业者是那个年代最有胆识、最有活力、最能拼命的一群人，遗憾的是，在经营管理中进人了惯性通道，迷信市场，鄙视风险，以为顺风顺水是一种常态，却在阴沟里翻了船。
多变不仅表现为多，更表现为快。我们感叹：这个时代变化太快了，快到无法决策。这是很多企业家的心声。企业好不容易形成一项决策，到实施时，发现实施的基本要素已经改变。这个时代已不是“智者千虑必有一失”，而是“智者千虑，必失一局”。我们不得不发出“快速决策比决策本身更重要”的呐喊。
有个词叫“多事之秋”，说的正是现在。古语“两耳不闻窗外事，一心只读圣贤书”，换做今日，读书人可能就成了悲剧了。你会发现十年寒窗后，文不对题，试卷变了。多事的根本表现就是发现你无法置身事外，外部的变化独立于我们而存在，一直改变我们的经营环境。大润发董事黄明端不得不低头：“我赢了所有竞争对手，却输给了时代！”令人心酸至极。
基于多元、多变、多事，新时代企业竞争就不得不面临以下几个特点：
第一，企业战略制定更复杂、更系统，复杂在于变数，系统在于预案以及启动预案的时机与标准。近期美国发动贸易战，对很多企业影响是巨大的，不仅是出口企业，同样包括进口企业，对有些企业不是0．5的问题，而是要么是1，要么是0。
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