话到嘴边却怎么都说不出口；
头脑风暴出好想法却迟迟无法动笔写企划案；
同样是汇报工作，只有你的“答案”行不通；
……
在工作中，很多人都会面临这些困境，但对于怎么改变却总是找不到好办法。
本书的两位作者曾在麦肯锡日本分公司担任资深沟通顾问，在多年的工作实践中，她们摸索、总结出一套思考方法和沟通技巧，辅以丰富的商业案例分析和“对症下药”的练习题，让你在一开始就建立正确的逻辑结构，有效解决在工作中遇到的沟通、写作以及汇报问题。
这部凝结了麦肯锡资深沟通顾问30年工作经验的经典之作，风靡日本近20年，出版至今，狂销30余万册，被众多读者视为麦肯锡日本分公司入职培训第一课及职场进阶宝典。

第一部分　如何有逻辑地沟通
第一章　沟通：向对方传达信息
1.如何有效地向对方传达信息
2.应当向对方传达怎样的信息
3.什么样的“答案”是正确的
4.为什么你的“答案”行不通
灵敏度测试
第二章　为什么你的回答没有说服力
1.“答案”重复、遗漏、离题
2.“答案”不连贯
第二部分　如何练就逻辑思维
第三章　消除“答案”的重复、遗漏、离题
1.MECE：消除重复、遗漏、离题的技巧
2.分组——运用 MECE 整理信息
集中练习 1
第四章　消除“答案”的不连贯
1.So What / Why So：消除不连贯的技巧
2.So What / Why So 的两种类型
集中练习2
第三部分　如何建构逻辑
第五章　使用So What / Why So和MECE建构逻辑
1.什么是“逻辑”
2.逻辑联系越紧密越好
第六章　掌握逻辑模式
1.并列型逻辑模式
2.解说型逻辑模式
集中练习3
第七章　熟练运用逻辑模式
1.逻辑模式的运用方法
2.逻辑FAQ
集中练习4
后记

多变的商业环境需要逻辑沟通
在20世纪90年代的十年间，日本企业的内外部环境与
以往相比可谓天翻地覆。宏观层面上，由于泡沫经济破灭
，日本经济陷入前所未有的长期停滞局面。面对经济增长
乏力的局势，企业如何做才能提高收益？之前，股东追求
稳健的长期收益，不愿冒风险；如今企业的营收压力不断
加大，大企业无法再像过去那样轻松地赚钱，必须竭尽全
力去经营。这使得经营者开始更加严肃地审视企业业务。
同时国内企业界也呈现出新的趋势——合并、收购等商业
行为如同家常便饭，司空见惯。
随着商业环境的改变，沟通领域也出现了较大变化。
这令我们能够倾听到来自业界第一线的心声。
作为运营方案商，必须具备充分说服客户的能力，才
能令客户相信我们能敏锐地捕捉存在的问题，并系统地予
以解决。（计算机网络相关行业）
顾客本身无法精确判断问题的症结所在，但却拥有强
烈的危机意识——必须要有所行动。在与顾客的交流中，
须准确读取对方的问题点，再给出正确的反馈。（服务业
）
和供应商也要构建新型关系。例如：现在处于何种状
况？为什么必须要有新思路？在此背景下，制造商想做什
么，供应商又该如何应对？更为重要的一点是，供应商能
否充分领会前述内容。（制造业）
也许是因为现场人手不足，大家都被工作追着跑，交
流沟通的机会减少了，才导致不能全面及时地交流各项信
息。我认为，信息来源部门应提供更多、更简洁明快的信
息要点。（服务业）
在行业重组的大浪潮中，与其他企业合并联手（或被
收购兼并）不再是与己无关的事情。过去，一般化的沟通
，半将就半糊弄着就能把工作完成；今后这种沟通方式行
不通了。其要求我们必须具备一种与不同背景、不同文化
的人进行逻辑思辨的能力，从而可以正确传达自身想法，
说服对方。（金融业）
没有沟通交流，任何商业活动都无法进行；一旦商业
态势出现变化，沟通交流的方式自然也要随之改变。商业
上的沟通对象涉及广泛，包括顾客、客户、合作伙伴，股
东，上司、下属、同侪，以及相关部门等。只有想方设法
让个人和组织的观点更容易被前述利益相关方所理解、接
受，才能使事情如期进行，快速推动工作进程，及早收获
胜利果实。这是当今时代较为注重的一个方面。
笔者认为，满足这种需求的有效方式必须且只能是“
逻辑沟通”。这一词语给人的感觉略显严肃和郑重。简而
言之，即“通过传递富有逻辑的信息，说服对方，从而使
对方的反应符合我们的期待”。你将是下一个“有逻辑的
人”
职场人大多知晓逻辑沟通的重要性，但非常遗憾的是
，他们中的大部分人并不通晓亦不具备成体系的方法论，
只是在暗中摸索如何才能更容易地让对方理解自己所说的
内容。
有人认为自成风格也是沟通方式的一种。然而，自成
风格存在各种缺陷。首先，如果是双方都熟悉的领域尚可
，倘若碰到一个全新的主题，则易使对方无法理解；其次
，就算自己能做到，却很难用来指导下属。如果团队中聚
集一群“沟通自成风格”的员工，势必会导致工作遭遇瓶
颈。
本书旨在向各位读者展示成体系的、简单易学的、实
操性强的逻辑沟通技巧。
笔者二人都是逻辑沟通方面的专家，工作重心在管理
咨询领域。客户来咨询时，要针对客户存在的各种问题提
出解决方案，并对具体执行工作给予全力支持。其间，我
们需要通过富有逻辑性的分析，让客户知晓面临的问题，
接受我们给出的方案并付诸执行。对我们而言，这种思维
和沟通能力不仅不可或缺，而且是相当重要的。
在沟通的过程中，笔者需要站在客户的角度，验证咨
询团队提供的信息是否真正易懂、是否合乎逻辑、是否具
有说服力。换句话说，为了使接受者更容易理解和认同说
话人的信息，我们会从以下几个方面提出具体建议及改善
方案——
现有论据是否充分？
根据提示的信息，能否得出这个结论？
如何更好地搭建研究框架？
笔者在多年的工作实践中，摸索、总结出一套“逻辑
沟通的技巧”，在本书中将和广大读者予以分享。
首先要声明一点，这种沟通技巧绝不仅仅适用于咨询
或战略规划等特定领域。在日常的业务交流中，如和客户
进行商业谈判、介绍产品，在公司晨会做汇报、下达工作
任务以及联络等，只要运用此沟通技巧，都能达到事半功
倍的效果。之所以把它称作“技巧”（沟通术），是因为
我们确信，只要不断地从训练中累积经验，任何人都能掌
握这门技巧，任何人都能成为下一个“有逻辑的人”。
提到沟通，人们动辄就说“那个人的写作堪称天赋异
禀”“他的话术是与生俱来的才能”……往往从天性和悟
性中找寻原因。当然这也很重要，但良好的商业沟通首先
要夯实“地基”（合作基础），这个“地基”就是指逻辑
沟通；其次要具备较为完善的条件。
本书的结构与特征
本书由以下三部分构成：
第一部分阐述在逻辑沟通中必须确认的要素：传达的
问题（主题）及

麦肯锡日本分公司入职培训第一课，让你的思维快人一步，工作事半功倍的职场进阶宝典。
3大前提，7个技巧，有步骤地提高你的逻辑思考力，让你真正做到高效沟通、精准写作、有效汇报、正确解决问题。
“日本战略之父”大前研一：如果大家都能摆脱以往的思考模式，学习逻辑思考，培养洞悉问题本质的能力，不但我们的国家会越来越强盛，我们的社会，甚至于我们每个人的人生都会越来越美好。

起初，笔者各自从事杂志和书籍的企划编辑、公司内
部报纸（传达企业经营理念）的企划运营等业务，后在麦
肯锡咨询公司邂逅“编辑”工作，由此开始主攻逻辑沟通
领域。
“编辑”一词令人不甚了了，它究竟指什么呢？其实
，文案编辑涉及各类对象，如咨询报告、向顾客讲解产品
的演示文稿、企业网站登载的业务和业绩内容、杂志和图
书等原稿以及商业函件等。
为了让信息传达方（撰写人、发言人）达到预期目的
，笔者模拟读者和听众，研读或听取传达方准备的内容。
此外，也立足“该内容能说服真正的接收方吗？若不能令
其接受，需如何改善？”这一视角，围绕信息的逻辑建构
、甚至日语表述，提供建议和具体的改善方案。
在引导沟通对象理解、认可己方要传达的信息时，存
在当事人难以发觉的陷阱。由不掌握论据的第三方进行客
观验证，能够使线索浮出水面，从而帮助传达方知晓：什
么原因导致对方难以理解？如何改善才能说服对方，并使
其领会“原来如此”？为此，笔者立足第三方的立场，同
传达方展开讨论，并以接收方的视角关注问题，从而能够
更高效地组合信息，为传达方提供支持。这就是编辑服务
的内涵。可以说，在传达方实现沟通目的这一点上，编辑
服务的存在如同催化剂。
在此意义上，编辑工作的市场空间可谓极其狭小，但
笔者已经从事这项工作将近10年，并在此过程中发现，无
论哪个领域或哪类主题，富有逻辑、简明易懂的信息都具
备一定的规律性和要点。本书介绍的逻辑思考和逻辑建构
技巧，结合了这些规律性以及笔者积累的编辑方法，最终
形成体系化的内容。要想成为一名优秀的沟通人员，必须
具备自我编辑的能力——由自己确认并改进自己所写、所
说的内容，使其便于理解、富有逻辑，同时还需要掌握一
定的工具。本书若能成为自我编辑的入门书，将令笔者深
感欣慰。
虽然这一技巧源自商业领域，但笔者认为，它不仅适
用于学习和研究，也对读者的日常生活和人生大有裨益。
多数时候，活着意味着深深的烦恼。很多时刻，面对人生
的岔路口，我们被迫选择是向左行、还是往右走。这时，
可以尝试运用MECE分析法，简单地整理脑海中渐渐成形的
想法；或者思考自己生活和人生的底线在哪里，再对照现
实，就能将眼前的若干选项划分优先级，然后观察可能得
到怎样的结果。笔者的措辞略显夸张，恳请读者能够谅解
。总之，本书对于人生的自我编辑，也将有所助益。
本书得以问世，离不开诸多人士的大力相助。
在研究逻辑沟通方法、组织培训的过程中，活跃于各
行业第一线的职场人，向笔者提供了大量无可替代的意见
和建议，涉及沟通交流方面真实的问题和烦恼、沟通的实
践等多个角度。每条意见、每个建议都化为笔者执笔写作
的动力和巨大的激励。
麦肯锡咨询公司及其员工，包括业已从该公司离职的
各位人士，为笔者提供了得以邂逅、从事“编辑”这份独
特工作的机会。其中，日本分公司的社长平野正雄先生、
编辑服务部主管门永宗之助先生、建议出版此书的本田桂
子女士，均是本书付梓的坚强后盾。尤其是日本分公司编
辑服务业务创始人、麦肯锡咨询公司原总监、NIFCO公司现
任副社长千种忠昭先生，在实际业务方面给予笔者巨大帮
助。曾就职于朝日新闻编委会，也是笔者前辈的刀祢馆正
久先生等人士，在编辑服务的草创期，为笔者费尽心力，
常常提供大量建议，不断给予我们深深的鼓励。
东洋经济新报社出版局的小岛信一先生和水野一诚先
生，从本书的企划阶段到进度管理，无不关照有加。
在此，请允许笔者向诸位致以衷心的感谢。
最后，在本书的撰写过程中，笔者二人也得到了家人
们的大力支持。作为一个微小的自主实施项目，本书的内
容经过反复的讨论、修改、实验，才最终汇总成形。在不
断试错的过程中，写作数度搁浅，但笔者各自的家人始终
抱持宽容的精神。在此，谨向最为理解这项活动的笔者家
人们，献上内心深处的感激之情。

第一章 沟通：向对方传达信息
1.如何有效地向对方传达信息
任何行业的工作都是人与人之间的沟通交流，即交换信息、想法和提案的一连串过程。向对方传达自己的想法，并获得对方的理解，或者得到对方的建议——这都需要进一步强化自己的沟通技巧。
工作中，你把自己的想法和提案传送给对方，对方读到或听到相关信息并予以正确地理解需要时间，再做出你所预期的反应也需要时间，而能否最大限度地缩短这段时间，将决定生意场上的成败。再发达的信息通信技术对此也爱莫能助，提高效率的关键取决于传达者的技巧。
于是，你开始苦恼该如何做才能让对方理解你想说的话以及你认为重要的内容。为了更好地概括想说的话，你将会反复修改提案书和报告，要么纠结于表述方式和格式，要么拘泥于设计和用色等细节方面。事实上，这里就潜藏着无法顺利向对方传达信息的最大障碍。重要的不是“你”想要说什么，也不是“你”认为的重要内容。就对方而言，接收的内容是否为他所期待的“信息”，才是关键所在。笔者与企业咨询人员聊天时，经常听他们提到：“作为一个项目团队，却迟迟无法汇总下次开会时要向客户汇报的内容。”假设这是一个 5 人团队，那么他们想说的话即传达方的“全部想法”，恐怕就有 5 种。夸张地说，对接收方而言，即便是传达方的“全部想法”，也压根儿不重要。
这时，人们可能意识到“原来是要考虑对方，而非自己”。但在考虑对方时，又极易落入下面的陷阱：
下午，要和山田部长开个小会。部长讨厌英语，所以要尽量避免使用片假名。部长喜怒无常，他心情不好时，不能和他讨论难做的案子。我还是去问问上午和部长开过会的总务部，看看他今天的心情如何。
不难看出，这确实是在考虑对方。但问题是，说话人在考虑山田部长的同时，却无意中将开会的目标定为“在不破坏部长心情的前提下，把会开完”。恐怕这场会议无法做出是否要执行某项方案的重大决策，而是会以诸如今后继续讨论、再观察情况等无关痛痒的方式收尾。重复类似的会议，将导致工作难以取得新进展。对当事人来说，它最终会演变为一种自我怀疑——有必要召开这类会议吗？
可悲的是，我们既不是心理学家，也不是读心专家，做不到百分之百地把握他人的心情和喜好。更可怕的是，我们经常自认为是“瞬间读心专家”，跟随对方的脚步，改变我们的行为和细微的语义表达。在这一过程中，内容的本质不知不觉地发生了变化。一旦问题爆发，就发现整个事态已经变成“对方领会的内容和自己说的不一样”。如此一来，你就沦落成一个缺乏基本职业素养的人。
作为逻辑沟通方面的专家，笔者在工作场合接触到各行各业的人士，发现大多的职场人在传达内容之前，就已经陷入“眼里只有自己”或“瞬间读心术综合征”的病症之中了。
“不要一上来就思考要传达的内容”，这虽然是一则反论，却是有逻辑地传达你想法的第一步。
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