王靖飞，商业模式创新专家，落地招商实战专家，商业运营活动策划导师，知识型lP建设导师，靖飞盛世教育董事长。
拥有30多年的经营管理实战经验、20年国内外咨询顾问经验、10年企业与个人品牌塑造经验。
擅长企业顶层设计、颠覆式创新设计、高效管理设计及招商引爆设计，在品牌塑造、赋能企业经营方面，提出了整体解决方案。

第一章 聚焦：集中力量，驱动企业换道超车
1.1 没有一件产品能够适用所有的用户
1.2 圈定优势市场，打造单品根据地
1.3 老产品做核心，新产品要聚焦
1.4 找到能潜入用户心智的专属字眼
1.5 创新持续，产品持续
1.6 多梯次聚焦打造战略单品
1.7 深耕单品，以品类带动品牌
第二章 用户：用10%的力量实现70%的业绩增长
2.1 定义：超级用户的价值是普通用户的数倍
2.2 转变：用户成为企业的重要成员
2.3 识别：利用洞察工具找目标用户
2.4 触点：用小业态模式吸引种子用户
2.5 连接：利用“爆款”建立与超级用户的关系
2.6 加深：让用户体验成为黏住超级用户的强力胶
2.7 熵增：剔除影响超级用户降级的因素
2.8 变现：超级用户的存在就是实现更多价值
第三章 IP：制定未来商业游戏的新规则
3.1 把单品打造成IP，衍生更多价值
3.2 在企业发展需求上做IP定位
3.3 为IP打造一个视觉锤
3.4 赋予IP人格，让IP活起来
3.5 利用仪式感为IP赋能
3.6 围绕IP文化建立社群，使IP更稳固
3.7 IP创新要持续，维护更不能少
第四章 平台：连接多边使用群体，保持供需两端黏性
4.1 未来最大的机会在于平台型企业
4.2 根据企业所站梯队做平台
4.3 定义多边使用群体，设定付费与被补贴方
4.4 利用“网络效应”实现平台合理化搭建
4.5 确定平台的开放程度
4.6 决定平台关键盈利模式
4.7 平台从建立到进阶的全过程
第五章 极简：把企业做轻、做小，把价值做大、做牢
5.1 别做累死在路上的短命企业
5.2 管理极简：减少多余管理层级
5.3 流程极简：只保留必须环节
5.4 组织极简：扁平化的企业才有未来
5.5 人员极简：用最少的员工撬动最大的利润
5.6 成本极简：减少自由资金支出，保证充足现金流
第六章 内驱：最好的创新源自内部驱动
6.1 优秀的企业都是自我驱动变革
6.2 自驱要从企业内部开始调整
6.3 反省程度越深，自驱力度越强
6.4 保持竞争意识，不满足当下
6.5 不断求新，始终保持领先一步
6.6 在问题中找到自驱路径
6.7 允许犯错，在试错中不断成长
6.8 变革日常化，创新不是偶然行为
第七章 寡头：打造市场洗牌剩下的“超级物种”
7.1 未来的企业，只有寡头才能C位出道
7.2 步骤一：找到行业细分和区域突破点
7.3 步骤二：打造全新盈利点的商业模式
7.4 步骤三：找到与寡头高度匹配的合伙基因
7.5 步骤四：合理设计股权架构，引爆寡头效应
7.6 步骤五：借助上市市场力量实现价值最大化
第八章 生态：未来企业的竞争是圈与圈的竞争
8.1 商业竞争就是生态圈的竞争
8.2 “共生、互生、再生”是构建生态圈核心
8.3 把核心业务做到顶级再发展生态链
8.4 建立中下游生态链，为核心业务服务
8.5 找到与生态圈匹配的合作对象
8.6 不断跨界、不断延展，壮大生态圈
8.7 根据竞争对手的动态吸纳新生物

第一章 聚焦：集中力量，驱动企业换道超车
“伤其十指，不如断其一指”，这是战争中的经典理论。商战也是如此，在资源有限的情况下，必须做到集中力量打击对手与驱动自己，让所有力量聚焦于一点，形成单点突破，如此才能让企业形成马力最强大的发动引擎，最终实现从外道超车。
1.1 没有一件产品能够适用所有的用户
产品能立足于市场，需要得到消费者的认可。那么，这个消费者认可的程度应该是多少呢？是全部消费者，还是部分消费者，还是只需要某一类消费者？这个问题的答案涉及“产品定位”的概念。
产品定位是指确定产品和企业在消费者心中的形象和地位，这个形象和地位应该与同行业的企业和产品有明显的差异化，通过这个差异让消费者能够对产品产生固定的联想。企业正是基于此种目的，将产品打造得具有鲜明的个性或特色，并将这种个性和特色深植于消费者心中。
如国内BAT（百度、阿里巴巴和腾讯）三大互联网巨头，它们的成功离不开其产品的独特定位。百度的产品定位在于搜索和技术；阿里巴巴的产品定位是针对电子商务；腾讯的产品定位带有强烈的社交基因。百度面对的最主要用户是有搜索需要的，阿里巴巴面对的最主要用户是有购买需要的，腾讯面对的最主要用户是有社交需要的。三者各守阵地，都在自己的地盘内适应着用户需求的不断改变。
但也仅限于此，如果想让某款产品成为“全能王”，即便是强如百度、阿里巴巴、腾讯这样的行业寡头也不可能做到。这就是产品定位中最突出的几个特性——细分化、专业化、深度化（见图1—1）。大到一类商品，小到一款商品，其定位只能是某一类消费群体，甚至是某类消费群体中的某一个子分支，然后针对这个定位深度挖掘，不断地满足用户的深层需要，最终成为该细分市场的绝对龙头。
细分化——将产品从大范围中隔离出来
马云曾说：“不懂细分市场，未来电商和你没什么关系！”
其实，如果不懂细分市场，不仅未来电商与你无缘，未来的一切都与你无缘了，因为根本就没有什么产品能满足所有用户的需要，也没有什么用户愿意去将就使用不对症的产品。所以，想要产品能脱颖而出，就要将产品细分化，如果一级细分已经被瓜分得差不多了，就向二级细分迈进，还可以是三级、四级（见图1—2）。“一尺之棰，日取其半，万世不竭”，虽然细分市场不可能万级不竭，但向下分出几级还是没有问题的。
当阿里巴巴在电商领域做得风生水起时，很多人认为“完了，电商这块没机会了，一个淘宝就包打天下了”，没想到，后起的京东、唯品会、1号店、蘑菇街等纷纷诞生，虽然其间有兴有落，但找到了各自领域的网站都成功地占领了市场。
专业化——将产品打造得有根可寻
当在细分市场有了一定认可度之后，产品需要向专业化进军。如果说在成立之初，还是游击队性质，那么在形成规模之后，就要往正规军方向发展。
首先，产品的设计要凸显专业化。产品好不好，设计是关键。如今的唯品会，有周杰伦的代言，有令人赏心悦目的网站设计，有齐全的功能为用户导引，有大量的商品可供选择，已经对唯品会信任有加的用户们几乎每天都会去看看。而在唯品会刚刚崛起时，商品种类没有如今这么多，但因为是爆品抢购型网站，大家还是需要花费大量时间去筛选，后来唯品会推出了筛选功能，减少了用户大部分“工作量”。仅仅这一项专业化的改造，就日平均为每位用户节省了25分钟到55分钟时间。
其次，企业的服务要符合专业化。服务是体现商品价值的一项隐性要素，服务好可以为商品加分，服务不好很多用户就会忍痛割爱。还来说说唯品会，在退货都需要用户自行寄回的年代，唯品会借鉴了原来凡客上门取货的创意，将取货时间具体到了两个小时之内，让用户不再为等待快递员上门取货而烦恼。
最后，未来的发展要紧咬专业化。企业的长青需要未来的持续发展作为保障，而未来的发展又需要不断深挖产品与用户需求的结合度，做到每开发一项功能，都要切中用户的需求“痛点”，这种由“止痛”组成的产品才最具竞争力。
P1-5

为什么有些企业领先两三年就迅速衰落，为什么有些企业始终立于不败之地？商业模式创新专家，持续十年的深入研究，发掘企业成长的八宗秘密！
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一个沉迷商业三十年的实战导师，参透企业良性发展与持久经营的八大密码——产品聚焦、用户连接、IP打造、平台粘性、组织极简、创新内驱、寡头模式、生态建设等八个方面，全面、系统地阐述了企业建设、发展的关键因素，并辅以相关案例进行解析，指导企业领导者和经营者，带好队伍，与时俱进，跟上时代发展的步伐，应用新技术，使企业长久地生存、发展下去。本书适合企业领导者、管理者以及对企业管理感兴趣的其他读者。

在猝死的商业时代，如何让企业长青？
前段时间，山东晨曦集团宣布破产。一石激起千层浪
，这家两年前还是山东最大的、助其董事长成为山东首富
的企业，怎么在短短700多天之后就走到了末路？这其中的
原因已经被分析过很多次了，比如前期扩张过快、资金回
收不畅、管理层混乱、产品创新落后等，无论是哪一种，
似乎都能解释，也似乎都不足以解释晨曦集团为什么极速
猝死？
如今是一个不缺新兴企业迅速崛起的时代，比如，
Facebook短短十几年就成了市值千亿的超级公司；阿里巴
巴也仅凭借十几年的“资格”就坐上了中国最大企业的宝
座；亚马逊公司也不过20多年，已经成为世界最大的电商
平台……这些企业抓住了经济大势的变幻，迅速做大，成
了世界经济的重要力量。
毫无疑问，这些企业都不会满足于当下的发展，而是
要励志做长久的企业。就像马云说的：“阿里巴巴要做102
年。”当然，阿里巴巴到底能做多久，不是马云能预料的
。但是，将企业做成百年企业，甚至做成长青企业，是马
云的心愿，他也一直朝这个方向努力。
相信马云的心愿也是马克·扎克伯格、乔治·贝佐斯
的心愿，是每位创业者憧憬的美好未来。但从经营那天开
始，企业每天都在面临着生与死的考验，哪怕是企业做大
了，上市了，成为寡头了，依然容易迷失方向，最终走向
灭亡。
所以，企业想做成“百年长青”是非常困难的，猝死
成了所有企业的梦魇。无论规模大小，若一招不慎，都有
可能成为时代发展的牺牲品。就像历经沉浮100多年的诺基
亚、近百岁的摩托罗拉，已在时代的旋风过后一起迷失了
；曾经霸主般存在的柯达公司，在对手尚未形成进击之力
的情况下竟然自行“安乐死”了；即便是已经存活了1000
多年的金刚组，也因为过度扩张没能逃过日本经济萧条的
影响而彻底没落了。
企业长青就是这样一边考验着企业生存的神经，一边
被企业家们不断追逐着。毕竟一家企业成立的使命都是长
存，而不是消亡。所以，对抗“消亡”，引向“长青”，
是所有企业拥有者的必胜使命和终身事业。本书就是基于
如何达到企业长青的研究，众多企业的失败迫使我们需要
重新思考这一命题，并找到一个更为本源、更为系统的研
究体系，来解开企业的长青之匙。
什么样的企业才能够“基业长青”呢？
可以从产品聚焦、用户连接、IP打造、平台黏性、组
织极简、创新内驱、寡头模式、生态建设八个方面入手。
这也是本书希望读者了解的内容。
当然，这八个方面适用的范围并不一致，对于创业型
企业只适用于前面三到四项，对于成长型企业的适用范围
就多了一两项，而对于成熟型企业则都能适用。
这八项对于任何以“长青”为目标的企业都有巨大的
帮助，因为这是总结世界上众多超过百年的企业后的经验
，都是这些企业“长青”而不衰的好方法。看看法国的爱
马仕、轩尼诗，德国的博世，意大利的古驰，丹麦的乐高
，美国的福特等，它们都有着让企业“长青”的基因。如
今我们找到了这种“长青基因”的组合方法，在此公示给
所有现在的企业家和未来的企业家。
不可否认，实现企业的基因长青，永远是说起来简单
，实践起来难。但不管怎么难，也还是要做，这是做企业
的使命，也是企业家的信仰。
这是最坏的时代，因为时刻会猝死；这是最好的时代
，因为有机会死中得活。所以，一定要记住：基业长青，
不仅是一种经营哲学，更是一种经营的必然选择。只要走
上做企业这条路，目标就只能有一个——基业长青，否则
做与不做又有何意义呢！

随着商业环境的日益复杂，未来企业面临的不确定性问题将更多。企业如何在站稳当下的同时，又具备对未来的竞争能力，使基业长青？这是所有企业人都必须思考的问题。有些人找到了答案，但是有更多的企业人却还在迷惘当中。其实，回答这个问题并不难，只需要找到适合未来企业生存的基因即可。
本书的目的正是帮助各大企业人解决这个问题，并帮助他们找到正确的适合未来企业生存的基因，即聚焦、用户、IP、平台、极简、内驱、寡头、生态八个要点，并辅以真实案例，在理论基础上加强实战技巧，为读者展现一本生动有趣、简单易学、高效实操的企业生存手册。