本书是日本连锁店界首屈一指的经营指导专家写下的“真正的商品开发”实践手册。在作者渥美俊一创立的连锁店经营研究集团——Pegasus Club加盟公司的推动下，PB（自有品牌）被媒体广泛报道，日本社会掀起了PB热潮。作者在本书中总结了40年的连锁店商品开发经验和方法，可以说是PB、SB（零售商品牌）开发的宝典。

第1章 商品开发的思维方式
1 商品开发的经营轨道
以连锁经营为目标
应该提供的利益
基本的应对之策
2 作为商品生产者的连锁商店
垂直销售规划（垂直陈列）
日美的产品生产流程的不同
连锁店产业化的意义
给消费者带来的当下的弊端
3 建立大众销售系统
连锁店企业在半个世纪的角逐中分出胜负的重要原因
20世纪后半叶的流通业的“光”和“影”
应该明确四项经营课题
什么是市场拓展
什么是销售规划
今后的三个方向
第2章 在日本和欧美的发展
1 商品对策的历史轨迹
商业就是商品集聚业
真正的商人是商品生产者
在美国的开端
19世纪后半叶的欧美动向
20世纪NB制造商的出现
第二次世界大战之后
2 最重要的战略性课题——商品开发
生产者与连锁店的相互制约
什么是丰富性
20世纪90年代的转机
日本的现状
先驱者的挑战
第3章 基本概念的正确使用方法
1 效果显著的大众化商品
什么是大众化商品
大众化商品种类的发展方法
大众化商品种类的特性
2 连锁店名牌的商品开发
品牌的内容分类
品牌的目的分类
品牌的方法分类
3 品牌政策和管理
国民品牌
重点贩卖
本地品牌
贩卖责任之所在
与制造业关系的维持方式
第4章 在连锁店的商品开发中重要的供应商开发（Sourcing）
1 有效利用卖主（Vendor）的方法
卖主的功能
十一种卖主的灵活运用
2 供应商开发的原则和顺序
成本构成
与生产商谈判的原则
什么是规格明细书
生鲜食品部门是例外
采购员的任务
何为供应商开发
第5章 通往畅销商品之路
1 畅销商品的科学依据
畅销化的顺序
实况调查和陷阱
店铺对比
收集畅销商品的样品
2 试卖的重要性
提倡进行试卖
以区域为单位进行试卖
充分利用动力测验
第6章 进行商品开发的准则
1 连锁店的商品开发准则
商品开发的行为本质
数值相关的经验准则
商品开发的轨道
采购员的产地访问
2 商品开发的计划和步骤
商品开发计划书的方针
订货对象的选择条件
商品开发的基本程序
如何培育畅销商品
3 进行商品开发的要点
常见错误
商品开发时的重点讨论项目
真正的决定因素是什么
第7章 售价与威本价
1 商品的价值与廉价追求
什么是廉价
什么是ESLP
廉价的上演
塑造低价形象的技巧
价格区间的原理
2 零售价格与成本价格的关系
实际的零售价格
日本服装制造业的成本去向
产品加工阶段多的情况
批发店·批发业的成本价
第8章 商品品质和选择的标准
1 商品的价值和全球化标准
何为商品价值
日本人是特殊的民族吗
耐用性能是必需的吗
何为合适的品质
2 正式进行商品开发的要点
商品功能抉择的观念
首先是低售价
在日本也开始的价格正常化
品质的决定
手工制作和商品追踪
比起“优良品质”，更要“适宜的品质”
PB和NB的受众的差异
3 商品开发的紧要问题
售价低廉却品质低劣
观察消费者的不便之处
食品类PB的品质着眼点
用其他公司不具备的品质进行区别
成熟蔬菜的PB化
食杂化的生鲜食品
弄错努力方向的日本超市
4 整体搭配
追求消费者购买商品的种类
好用程度和购买频率
外观的调和
出色的颜色敏感度
风格的统一
适应用途的材料组合
开发特有色彩系统的希尔斯（Sears）
第9章 开发进口的基本原则
1 进口的行动原则
进口问题的常识
品质管理系统
天马俱乐部的前辈们
开发进口的行动原则
目前为止失败的原因
开发后会出现的问题
成功的决定性因素
2 系统集成商的灵活运用
企业灵活运用的常识
当地直营开拓企业的活动
系统集成商
3 开发进口对象国或地区的选择
开发进口对象国或地区
首先应该去哪些国家
第10章 货源确认的实际情况
1 当地商业谈判实务
可靠的交涉对象
访问计划的制作方法
面向日本出口的业者的途径
商业谈判的要求事项
商业谈判前的准备
商业谈判中的要求事项
选择商品样本的着眼点
2 当地商业谈判的方向
价格和品质相关的商业谈判
视察工厂时
如何发挥翻译的作用
生产地评价的标准
开发进口小组成员报告

商品开发是连锁店经营管理的重要环节，本书对其理
想形式进行了系统性阐述，这在日本尚属首例。商品开发
在内容上与产品制造商强调的产品规划（Product
Planning）有所不同。
关于传统零售业从事的商品开发。学术界已经发表了
数项研究成果。然而事实上，除了少部分真诚的学者所著
的论述之外，大部分研究成果均未涉及欧美连锁店实例，
而通常从日本全国性品牌（NB：National Brand）制造商
的立场对连锁店产品开发提出敌对性论调。
这些论调主要集中在以下几点：
①零售商方面原本就缺乏生产相关的技术知识；②企
业方面的产品开发策略与组织体制暧昧不明：③PB商品不
过是以低于NB商品的价格大量销售的粗制品：④PB商品的
畅销往往只是昙花一现，自有品牌（PB：Private Brand
）也与过去的“量贩店”一词一样，几乎沦为一种蔑称。
其实，连锁店经营系统始于十九世纪中期的欧关．以
其独特的商品开发知识为轨道，向世界各国延伸，受到各
国民众的支持，为人们的日常生活提供重要保障。但是，
从商业活动的本源来看，日本也不遑多让，从三百年前的
江户时代中期开始．江户日本桥的商人便致力于全国性的
商品开发，守护着人们的生活。
无论是日本还是欧美，商业活动的具体内容均为从各
个地区搜寻本国消费者所需的生活用品，将其转换为便于
使用的形态后，运送到消费者的身边。
因此，商业活动的实质可以理解为：一方面在满足生
活需要、提供便利的同时，确保商品的品质和功能．另一
方面又要将价格控制在人们可以接受的范围，并从这两个
方面与同行展开竞争。
为此，经营者在采购阶段，首先必须广泛、深刻地掌
握商品原材料、加工方法、物流手段等精确的技术知识和
最新信息。
针对此类商品开展调查、决策以及运用的一系列活动
统称为商品开发销售策略（Merchandising：商品化决策
），而经营者原本就是以商品化决策为专职的决策者
（Merchandiser）。
明治维新以后，在富国强兵国策的推动下，原材料领
域的产业革命与百货商店这一特殊的零售形式虽然在日本
逐渐兴盛，但零售业与食品服务业仍然处于零星分布的状
态，从社会地位上看，生产者位于上游，而流通从业者则
位于下游。
一九六二年以后，笔者创立了“Pegasus Club”，以
承载商业原本的社会使命为母体，旨在构建日本的连锁店
产业，并致力于连锁店经营管理体系的构筑。商品开发可
视为直截了当地表达商业活动实质的专业用语。
这次，我们基于当前人们所能达到的最高水平，最终
明确了真正意义上的连锁店商品开发的部分原则。
早在四十年前的20世纪70年代，我们便已经开始进行
类似于连锁店商品开发的尝试。由于缺乏知识和经验，创
业初始可谓屡试屡败。之后，我们从英美两国的先进连锁
企业汲取点滴经验，逐渐掌握了实现高品质、低价格、大
利润的极佳商品开发模式。
从这种意义上来说，本书亦可谓是笔者所创办的连锁
店经营管理研究会“Pegasus Club”的经验技巧集成。
如今，笔者主推的产品（PB）可以同类商品三分之一
的零售价，使毛利率增长5～15个百分点，且适合作为企业
的主打商品（批量化商品）。PB产品能持续吸引固定客户
群大量购买。其内容每隔几年会全面更新。
对于顾客而言，希望买到该店铺必不可少的某样商品
，是促成顾客进入店铺的直接动机，而笔者主推的PB商品
无疑堪当此任。
本书由日本零售中心商品策划顾问（Retailing
Center Merchandising）樱井多惠子女士协助执笔第5章
和第8章的内容，其他部分均由笔者完成。
最激烈的流通战争时代已然到来
2010年1月
渥美俊一

商品开发是连锁店经营管理的重要环节，本书对其理想形式进行了系统性阐述，这在日本尚属首例。
本书亦可谓是笔者所创办的连锁店经营管理研究会“Pegasus Club”的经验技巧集成。
对于顾客而言，希望买到该店铺必不可少的某样商品，是促成顾客进入店铺的直接动机，而笔者主推的PB商品无疑堪当此任。

1 商品开发的经营轨道
以连锁经营为目标
简单来说，连锁经营是为了满足人们丰富多彩的日常生活。而不是为了实现企业的高销售额。
判断是否实现连锁经营，并不是取决于每年增加了多少个百分点或是增加了多少销售额。店铺数量、雇佣从业人员数对社会的贡献率和市场占有率以及贩卖数量．才是衡量连锁经营的重要标准。
因此，我们不得不重新审视到底什么才是“富裕”。
我是在20世纪60年代，决定在日本经营连锁店产业的。那时候是以美国的连锁经营模式为范本的。
“富裕”指的是：
①占国民总人数八成以上的人们使用的日常用品，一年365天中300天都在使用的日常用品；
②时间、地点、场合、用途；
③事物与享受方式相分离（随着生活方式种类的增加）；
④日常购物本身成为一种享受。
虽然日本经常自夸“物产丰富”，但是基于上文提到的四个条件来看的话，完全是贫困悲惨的国民生活状况。特别是日本人每次购物都会引发不安、焦躁、后悔等一系列的消极心理现象。我们有义务对此现象进行反省。
正是因为这样，我才想通过连锁店经营模式，切实地提高大部分地区居民（或者居民区周围的上班族们）的日常生活水平。换句话说，连锁经营并不是针对部分特权阶层、富裕阶层或者说高收入人群的经营模式，也不是通过销售奢侈华美和高级兴趣性的商品来盈利的经营模式。
理解连锁经营的出发点，首先必须弄明白“富裕与贫穷”的区别。只有这样，才能够否定日本的现状。只有否定了El本的现状，才能够真正迈向连锁经营模式。
应该提供的利益
连锁店能够提供的利益，不，是必须向日本国民提供的利益。有以下三点：
（1）商品的转变
①所有小商品的价格下调至21世纪初的三分之一（全球化标准）。
②质量和功能的协调（变更商品的特性和使用方法。商品生产不再是从生产者的角度出发，而是向使用者的立场转变。生产的商品也划时代地朝着方便、美味、美观、舒适的方向发展。）
这是江户时代传统商业的延伸，也是商业本来应该努力的方向。
（2）营业方式的转变
①自助服务
②超市化（大型化）
③便捷停车场
④便利的商业集聚（购物中心化）
⑤方便的店铺建筑构造
⑥一目了然的商场分类和店内布局
⑦限时购物 这些是20世纪后半叶以来，发达国家探索发明的新的经营方式。
（3）管理体系的转变
①商品管理的改革（尽量兼顾商品的数量和质量）
②工作与业务制度的转变
其中第三个课题是从根本上转变在管理方面存在的商业传统和习惯。因此，在公司内投入精力进行试验之前，应该先学习现在的发达国家的成功事例，然后将其好的方法引入公司。换言之，就是商业的工业主义导人。
也就是说，必须将18世纪末开始的工业革命中制造业的生产管理方法和20世纪初开始的工业管理学引入商界。如果不能做到以上这些，就不能确保流通世界的收益性，也无法实现持续发展。企业在规模扩大化的过程中衰落，很大一部分原因是企业推迟了管理体系的转变。
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