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内容推荐 《全优绩效》是中国绩效研究院院长、绩效导师李太林继《绩效核能101》、《绩效核能(行动版)》之后的又一力作。全书从经济放缓的大背景下企业利润递减乃至消失这一现象入手,为我们分析了企业利润流失的主要原因,指出企业要想做大做强,必须做到向内盈利,注重人才和激励机制的搭建和创新,强化内部分配模式,盘活人才,挖掘人效,实现人才资本化。 围绕“人才资本化”这一核心主题,作者提出了适合本土企业的9大绩效创新模式:KSF 薪酬全绩效模式、 PPV产值量化模式、积分式价值量化管理模式、 K目标行动计划模式、IOP内部事业合伙人模式、 POP内部项目合伙人模式、PSP增值股份激励模式、小湿股类股权目标激励模式、全面预算管控模式。全书围绕这9大模式予以详细阐述,全面解决企业绩效难题,充分挖掘人才潜力。其模式已在上万家企业落地实践,让30万学员从中受益。 作者简介 李太林,中国绩效研究院院长、首席导师;中国著名咨询机构-宏成咨询创办人、董事长;宏成网商院创办人、院长、首席导师;畅销专业工具书《绩效核能101》著作人;教练、顾问、咨询合能第1人;中国人力资源创新技术创立者、先行者。 李太林拥有22年的人力资源管理与实践经验,曾在多家外资、中外合作企业与民营企业工作,在组织系统、人力资源规划、绩效管理、薪酬设计、目标激励、员工训练等人力资源实战领域具有专业研究与操作经验。个人创立以“KSFPPV积分式合伙人小湿股全面预算K计划”为核心的全面绩效管理模型,运用于百个行业千余家企业,取得卓越成效。其早期创立的绩效管理系统模型被中国大的人力资源软件提供商-朗新集团采用,并开发成绩效管理模块及操作示范以广泛推行使用。 李太林导师是曾用三年时间支持一家企业由年利润50万倍增至2000万,倍增达40倍。用两个月时间支持一批中小企业快速改善业绩。其主创的《绩效核能101》已经为百个行业千家企业所熟知、导入,并获得巨大成果。亲任数十家企业管理顾问提供咨询指导服务,积累丰富的跨行业的实操经验。 目录 Chapter 1 绩效考核为何失败,如何走出困局 第一节 为什么企业必须推行绩效考核 第二节 为什么多数企业的绩效考核不成功 第三节 绩效考核有哪些方法及利弊分析 第四节 中小企业为什么要放弃KPI 第五节 案例分析:KPI运用中的10个典型案例与深度剖析 第六节 员工为什么反对绩效考核 第七节 绩效管理的核心是考核还是激励 第八节 为什么说利益驱动是最好的绩效考核 Chapter 2 薪酬机制,定位成本与资本 第一节 国企正在推动薪酬变革,民企岂能落后 第二节 薪酬变革的深刻意义 第三节 薪酬其实是员工定的,机制才是老板定的 第四节 给员工发多少工资是合适的 第五节 加薪的10个常见问题,个个都是难题 第六节 激励、奖励、福利、管控的重要区别 第七节 员工加薪18种方式,推荐最后3种 第八节 企业要打造一套怎样的薪酬机制 Chapter 3 薪酬绩效模式:KSF+PPV 第一节 常用薪酬模式大盘点 第二节 案例研读:KPI为何不适合中小企业? 第三节 企业为何要突破薪酬绩效变革 第四节 KSF与PPV模式的独特价值 第五节 KSF的设计原理及案例 第六节 PPV设计思维原理 第七节 PPV设计案例与实践 第八节 如何破解薪酬变革必须解决的10个难题 Chapter 4 K目标计划,一切为了目标而战 第一节 有目标的人生才是丰盛的 第二节 目标、计划、行动、激励 第三节 目标管理的三个主要工具 第四节 K目标计划与传统计划管理的区别 第五节 以K计划为导向的目标管理体系 Chapter 5 积分式管理,文化驱动绩效 第一节 积分与评分有何区别? 第二节 积分式管理的价值 第三节 积分式管理的五大元素 第四节 如何订立积分标准 第五节 员工积分管理系统落地运行 Chapter 6 内部经营报表,数据经营未来 第一节 企业盈利为何减少?老板是否及时洞察? 第二节 内部经营报表代表的是精细化管理 第三节 内报表与财报,不是两套账而是两种思维 第四节 内部经营报表的基本格式 Chapter 7 全面预算,直接提升利润 第一节 企业没做好预算与激励会怎么样 第二节 做好全面预算,对企业有哪些好处? 第三节 什么是全面预算,与传统预算有何区别 第四节 全面预算的两只手:一手抓开源,一手抓节流 第五节 预算管控如何实现降本减费 第六节 预算系统如何搭建 Chapter 8 内部合伙人,实现全员经营 第一节 年终奖、年薪制、干股分红 第二节 为什么企业需要的不是员工,而是合伙人 第三节 让员工先成为合伙人,还是先成为股东 第四节 中小企业为何要推行内部合伙人模式 第五节 宏成OP合伙人模式为何强大 第六节 IOP内部职业合伙人 第七节 POP内部项目合伙人 Chapter 9 股权股份,留人更要激励人 第一节 企业靠什么留住人才 第二节 企业为什么要推行股权股份激励? 第三节 传统股权激励到底有多大的激励性 第四节 股权激励的设计与操作方法 第五节 股权激励常用的32种操作方式 第六节 股权布局与设计 第七节 如何分配股权、股份 第八节 有限合伙企业:最好的持股平台 Chapter 10 小湿股与PSP,宏成创新股权激励模式 第一节 小湿股:从单向驱动走向双向驱动 第二节 股份期权激励 第三节 PSP经营倍增股份激励模式 特别寄语:绩效变革,让企业必须先活下来
序言 全面优化经营绩效的落地系统 我们只做独创、落地、系统 这是我在出版《绩效核能101》《绩效核能(行动版) 》之后的第三本书,也是时隔五年后的新作。很多同行老 师每年都写新书,有的人出道时间不长,出版的书却能列 出长长的书单,而我为何相隔这么长时间才出一本书?其 实原因很简单,主要是两点:一是我的书全部都是自己一 个字一个字写出来的;二是我对内容要求非常高,而且书 中所涉及的思维、方法、模式,都必须是自己的研发和独 创。 五年磨一剑,当然一定要做到更好,才能不辜负众多 学员、读者对我一直以来的信任与厚爱。 我创办的宏成咨询集团已经走过了9个年头,这些年来 ,我们一直专注于“薪酬、绩效、股权、合伙人”这个领 域。我从大学毕业步入企业到现在也有整整26年,从未离 开过人力资源系统范畴。因为喜欢,也因为我坚信,唯有 专注方能专业。 在创业、执业这些岁月里,我们一直秉承三个方向绝 不偏离:“独创、落地、系统”。 ·独创,表明我们具备深厚的积淀、底蕴和原创力、 研发力; ·落地,这是王道,凡是不落地的培训与研发只能是 低价值的; ·系统,企业是一个庞大的管理工程,必须从全面深 入、动态平衡的角度出发,实现整体绩效的系统性优化。 近几年来,随着宏成咨询的“全优绩效系统”课程影 响力剧增,线上和线下的学员已经达到30多万人,数万家 企业在学习和落地。同时也带来各种模仿者、抄袭者,他 们抄内容、抄方法、抄文案,甚至抄“绩效核能”的课程 名称。这是培训咨询行业的一种乱象,给了我们原创者更 大的压力和更高的要求。我们必须做得更专业更强大,让 更多的中国企业因为我们的专业支持真正全面优化经营成 果,实现绩效的倍增。 新盈利指向:向内盈利+向外盈利 当前,伴随着我国经济增速放缓和下行压力增大,很 多企业感受到了寒意和压力。中国注册企业及个体工商户 的总数达到5000多万,未来可能有很多企业像泡沫一样被 挤掉,为优秀的企业让路。因此,劣质企业会被淘汰,只 有优质的企业才能赚到钱。 在目前经济环境下,很多企业的利润正在递减、消失 ,其中不少企业已经由过去的盈利走向亏损,靠吃老本、 靠银行输血,甚至靠借贷苦苦煎熬。企业利润到底去哪儿 了? 企业利润流失的六大主因 1.营收减少:市场竞争加大,客户选择增多。营业收 入是企业的生命线。 2.成本上升:生产过剩,原材料涨价,人工成本上升 。成本应该控制在合理的范围。 3.费用高涨:租金涨价,费用开支增多。浪费肯定是 可耻的。 4.固定开支高:传统企业的固定性支出多,从租赁、 装修、购买设备到聘请员工,全都是固定费用。固定成本 越高,企业的负担和风险就越大。 5.无序分配:内部资源分配缺乏公平、高效的机制, 要么过度分配,要么分配不公,有的地方浪费严重,有的 方面激励无力。企业的资源有限,必须合理分配,而且要 向高价值的方面倾斜。 6.税费负担重:企业各种税赋、社保、国家规定的各 种费用很高很重,企业承压巨大。 全优绩效的核心思维即全面优化经营绩效的落地系统 。优秀的企业必须持续创造优异的经营成果,这个创造力 和经营成果首先取决于企业对人才的经营能力。如果企业 能全面挖掘人才的活力和动力,实现全员经营,就可以通 过更强大的向内盈利能力,获取更大的向外盈利水平。 全优绩效必须是一个系统,而不是单一的方法或工具 。在这本新作中,我将向学员和读者分享九大独创模式, 这些模式已经在数千家大中小企业落地运行,并获得广泛 赞誉和高度认可。 ①KSF薪酬全绩效模式 ②PPV产值量化模式 ③积分式价值量化管理模式 ④K目标行动计划模式 ⑤IOP内部事业合伙人模式 ⑥POP内部项目合伙人模式 ⑦PSP增值股份激励模式 ⑧小湿股类股权目标激励模式 ⑨全面预算管控模式
导语 中国绩效研究院院长、中国人力资本资深专家李太林专注“薪酬、绩效、股权、合伙人”26年,倾力打造“宏成咨询全优绩效系统”,揭秘企业盈利奥秘,建立极具创造性的人才激励系统! “全优绩效”系统,通过“八个准则”构建系统性的操作思维,“十字真经”打造最适合国情和时代的落地模式。帮助更多落地“全优绩效”的企业,通过系统的改变、优化、变革而实现绩效倍增、持续盈利。 KSF/PPV/K目标/小湿股等九大模式经上万家企业落地实践,获得大众认可的口碑力作,其同名培训课程受到30余万粉丝热烈追捧。 本书不仅是同名培训课程经落地实践检验,而且全书内文中配有大量丰富图表,详细阐述实用的薪酬绩效管理体系,拿来即用,帮你从根本上解决企业管理难题! 精彩页 Chapter 1 绩效考核为何失败,如何走出困局 绩效考核一直以来备受争议,很多老板又爱又恨,也有不少企业想推行但又怕做不好。客观来看,绩效考核是极富价值的管理变革,同时又是极具专业和艺术的管理技术。本章试图通过提出问题、解答问题、指明出路,让实践者不会偏离正确的方向,通过持续推进、不断优化,让绩效结果越来越好! 第一节 为什么企业必须推行绩效考核 我曾与一家有300多人的企业老板聊天,他们年产值几个亿,经营了十几年。老板很坦率地说,公司现在没有利润,因为成本费用越来越高。经了解,这家企业的员工一般都实行固定薪酬模式,采用传统的打分与KPI考核模式,考核完全是流于形式。而且管理层人数众多,人效低下。我认为,如果创造价值的人少,分享价值的人多,再高的利润也会很快被吃掉。 目标管理之父德鲁克大师在谈到“高绩效”时指出:一个企业在管理上的成就,并不在于他有多少天才员工,而在于这个企业如何使普通员工取得更好的绩效,能否完全发挥其员工的优势,并利用每个人的优势来帮助其他人取得绩效。 优秀的企业必须实现高绩效,做到高绩效应具备三大条件:高绩效,这是优秀的基础;高激励,这是高绩效的基础:高素质,这是前两高的基础。没有好的业绩,企业谈不上优秀;没有好的激励,员工不可能持续创造好的业绩;没有高素质人才(不是高学历),再好的激励也不一定有好的效果。 从一般意义上来看,绩效考核具有特定的管理价值: 1.绩效考核是人员聘用的依据。由于实行了科学的评价体系,对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核,按照岗位工作说明书的标准要求,决定了是否聘用员工; 2.绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位工作说明书,工作的绩效是否符合该职务的要求,是否具有升职条件,或不符合职务要求应该予以降免; 3.绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核,可以准确地把握工作的薄弱环节,具体掌握员工本人的培训需要,从而制订切实可行和行之有效的培训计划; 4.绩效考核是确定劳动报酬的依据。根据岗位工作说明书,制订对应的薪酬标准与激励规则。岗位目标的实现需要依靠绩效考核来实现。因此根据绩效确定薪酬,或者依据薪酬衡量绩效,促使薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要; 5.绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核,把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合,使得企业激励机制得到充分运用,有利于企业的健康发展;同时,也便于员工本人建立不断自我激励的心理模式; 6:把绩效考核与未来发展相联系。无论是对企业或是员工个人,绩效考核都可以对现实工作做出适时和全面的评价,便于查找工作中的薄弱环节,便于发现与现实要求的差距,便于把握未来发展的方向和趋势,符合时代前进的步伐,与时俱进,保持企业的持续发展和个人的不断进步。 我认为,简单来说,绩效考核其实就是一把尺子,用来量度员工的表现、贡献、价值。这把尺子存在的最大意义就是:如何做到精准、客观、公正;如何从隐性价值到显性价值;如何从过去的表现评估当下及未来的价值;如何合理切割价值的归属;如何将主观与客观有效融合;如何对量化成本高的部分实现简化衡量,等等。 客观地说,绩效考核本身并不具备很大的激励意义,但作为激励与利益分配的客观标准、主要依据,其公平性、准确性的作用当然十分重大。 总结: 1.没有绩效管理,一企业何以谈管理?!因为经营企业就是为了达到更好的绩效结果,一切管理改善都是为了优化绩效。 2.从人性来看,员工不会做没有“检视与考核”的事情。 3.考核的目的是为了建立正确的“方向、目标、标准”,这是导航明灯,也是为结果画线。 4.绩效考核是对一切管理过程、经营活动及其结果的检视与论证。 第二节 为什么多数企业的绩效考核不成功 有人说,考核是双刃剑,做好了会让魔鬼变成天使,做不好则会让天使变成魔鬼。我的看法是:利益驱动,着眼于人的利己心,本质上就是让天使变成魔鬼;文化驱动,发掘人对荣誉和精神的追求,本质上可以让魔鬼变成天使;只有两者结合形成双驱动,才是平衡的、发展的、有效的! 天使与魔鬼都是人的本性,用魔鬼的状态去做业绩,用天使的心态去待人处事。 很多企业都想做绩效考核,但大多数都不太成功,我归纳为五大主因: 一、认知上的问题 企业为什么做考核?是以下这些目的吗? ·建立工作标准与目标,达不到标准或目标的就扣钱、问责; ·评价员工工作量,以便增加员工工作项目; ·用来作为发奖金的主要依据; ·用来作为定岗、晋升等的标准。 P1-7 |