面对繁琐的KPI和各种复杂的考核流程，感觉无从下手？
绩效管理流程漏洞百出、问题频频，却越改越复杂？
看似完善、精细的绩效体系却被大家束之高阁，甚至成为管理的“枷锁”？
本书凝结了作者20余年管理经验的精华和近10年对绩效管理体系的摸索和研究，从绩效理念、绩效设计、绩效操作和绩效改进四个方面，阐述了传统绩效管理中存在的问题，并结合绩效管理的相关实例，为读者提供简单、易懂、易操作的绩效管理方法，旨在帮助读者发现绩效管理的底层思维逻辑，让绩效管理成为企业管理的有效工具。

李彬：
中国人力资源开发研究会会员
美国美世(MERCER)国际职位评估师(IPE)
清华大学、北京大学、浙江大学、西安交通大学、中山大学、亚太经合组织(APEC)客座教授
20余载核心上市央企、沪市主板上市民企、全球500强外企中高层管理经验
数载多行业国有企业、民营中小微企业培训、管理顾问与咨询经验
立足企业长远发展与整体经营，善于将运营管理的智慧、科学、艺术与实践巧妙融合，尤其擅长企业人力资源管理、通用管理领域

PART 1 绩效管理其实很简单
法则1把组织当作一个系统
法则2提高效率是终极目的
法则3用评价指标驱动绩效
法则4绩效管理的核心是改进
法则5精确定位实质问题
法则6考虑制定绩效目标的目的
法则7和员工、客户一起合作完成
法则8避开SMART目标陷阱
法则9人人都要为绩效管理担责
法则10一定要注重绩效沟通
法则11组织要足够敏感
法则12教育员工：你可以从绩效管理中受益
法则13让员工成为自己的绩效管理专家
法则14尽量缩短绩效考核的周期
法则15为员工的需求提供有效的辅导
法则16让“责任”渗透工作的每一个毛孔
法则17将期望的工作行为模式化
法则18突显个人贡献的意义
法则19突出个人成长的机会
法则20关注结果也关注过程
PART 2 绩效设计极简法则
法则21相信员工在做正确的事
法则22从领导层开始改变
法则23画一张企业战略地图
法则24让员工理解战略
法则25抓住“关键成功因素”
法则26适应企业文化
法则27创建关键绩效指标
法则28态度考核指标设计
法则29能力考核指标设计
法则30作出明确、详细的岗位职责
法则31设计有效的绩效薪酬制度
法则32确定团队绩效评价指标
法则33确定个人绩效评价指标
法则34放弃无意义的评价指标
法则35建立正确、简单的考核标准
法则36选择对的考评者
法则37考核周期视工作内容而定
法则38设计各层级考核表
法则39重视绩效考核表的用语
法则40奖惩设计必须导致正确的结果
PART 3 绩效操作极简法则
法则41将目标分解为具体的任务
法则42针对每项任务制订具体计划
法则43给第一线员工授权
法则44让信息形成循环流动
法则45有规律地记录员工的表现
法则46第一次就保证质量
法则47有效率地工作
法则48绩效汇报可视化
法则49汇报要引发行动
法则50及时提供反馈意见
法则51对不合格员工进行培训
法则52从根源减少绩效考核误差
法则53确保考核过程公平公正
法则54奖惩要及时到位
法则55正确地训诫
PART 4 绩效改进极简法则
法则56改进要立足于绩效结果
法则57挖掘绩效低下的真实原因
法则58找到“关键价值链”
法则59抓住绩效辅导的时机
法则60面谈前做好充分准备
法则61面谈技巧因人而异
法则62正面反馈要具体
法则63负面反馈要描述事实
法则64建立关键对话
法则65有效利用开放式问题
法则66设计有针对性的改进小计划
法则67让员工清楚改进行动
法则68行动后跟进基本问题
法则69更好地处理人际关系
法则70建立长期员工成长计划
法则71不拘泥于一种改进方法
法则72循环改进

让绩效管理简单起来
随着极简主义的盛行，不少企业管理者把这一理念运
用到绩效管理工作中。
绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标
，共同参与的绩效制定、绩效沟通、绩效考评、绩效结果
应用、绩效目标提升的持续循环的过程。
很多企业开始实施绩效管理制度,希望通过绩效管理来
提升员工的能力，进而提高企业绩效。但在实际实施过程
中，管理者发现，绩效管理从设计到操作是一个非常烦琐
的过程，操作起来比较吃力。不但相关理论不容易理解，
还经常需要根据出现的问题增加操作流程，查漏补缺，大
费周折之后，效果却仍然不理想。为此，不少管理者对绩
效管理“心有余而力不足”，最后绩效管理就成了形式主
义。
在这种情况下，简化绩效管理成为企业界越来越关注
的问题，也是许多管理者急于解决的问题。由此，极简绩
效法则应运而生。
极简绩效法则，其实就是树立极简的绩效理念、简化
绩效设计和绩效操作流程，摆脱对专业的依赖，让绩效管
理变得轻松、简单。管理者和员工可以从极简绩效法则的
实施中得到益处，并能够在这一法则的实行中体会到乐趣
。
本书一共分为四个部分。第一部分，绩效管理理念。
结合具体的实例向读者传递极简绩效管理理念，让读者明
白绩效管理其实是一件简单的事情。第二部分，绩效设计
。为管理者提供了简单的绩效设计方法，帮助他们轻松解
决绩效设计问题。第三部分，绩效操作。通过简单地实施
绩效计划，让员工能够积极主动地完成工作任务。第四部
分，绩效改进。通过改进，让绩效管理更简单、更有效。
实施极简绩效管理，有助于把人力、物力、财力用到
正确的事情上。本书旨在帮助管理者找到更多的极简方式
去解决绩效管理中存在的问题。无论你对绩效管理概念完
全陌生，还是对绩效管理有浅显认识，本书都将带给你一
个全新的认识，帮助你深入了解并掌握绩效管理的极简法
则。真正切实可行地运用极简理念，用最简单的方式实现
快捷、有效的绩效管理，实现企业的业绩倍增。

以简驭繁，由表及里，直抵目标！
绩效考核的底层思维逻辑，把绩效管理变简单，让管理变轻松！
极简绩效理念：
接地气、可落地；促提升、求发展
极简绩效设计：
专业不代表繁琐，简单而好用才是苐一位
极简绩效操作：
易理解，“傻瓜式”操作
极简绩效改进：
效果才是硬道理，落地方显真功夫

法则1 把组织当作一个系统
很多企业管理者认为绩效管理工作过于复杂，要做好绩效管理困难重重。
的确如此，绩效管理会受到诸如企业战略、企业文化、人岗匹配、绩效激励以及领导能力等各种复杂因素的影响。把其中任何一个因素单独拎出来，都足以值得让企业设立专门的部门去研究分析。
但是，如果把组织拆分成数个因素，分别处理、研究，整个组织就会变成一盘散沙，组织的运转也会停滞、瘫痪。
极简绩效的第一个法则就是：把组织当作一个系统，建立系统性思维。
系统性思维就是运用系统化观点，把和绩效相互联系的各个方面进行系统认识的一种思维方法。在绩效管理过程中，只有建立系统性思维，才能立足全局，抓住关键指标，进而不失原则又灵活有效地处理各种问题。
在传统的绩效管理中，人们经常使用的是机械性思维。
技术部门要研发一个新项目，但由于某些原因导致进度出现问题。为了解决进度问题，项目经理安排技术骨干张三暂时脱离组织，单独追赶进度。结果因为张三的脱离，整个研发组织出现了更多的错误。项目经理又安排张三去纠正错误，进度因此被拖得更慢。
这种“头痛医头，脚痛医脚”的方式就是典型的机械性思维。很明显，这样做的结果只会让绩效管理变得越来越复杂、无效。
我们可以把组织当作一个系统，在出现“进度问题”时，首先立足于整体，寻找问题的根源，从根本上寻求解决问题的方法。这样的绩效管理才是彻底的、有效的。在具体绩效管理中，我们要注意以下几点原则：
▲对绩效进行全面思考，而不只是就事论事；
▲立足全局，从组织和绩效、组织和人、人和绩效的相互作用的过程来认识和把握绩效；
▲注重整体效益和整体结果；
▲系统的状态是灵活的，可以转换、控制；
▲系统的最优源自结构的最优，而不是各元素的最优。
系统性思维要求管理者在绩效实现的过程中，必须从全局出发，思考和处理问题。
在上述案例中，如果在项目启动时，项目经理就立足全局，全面考虑到可能会影响进度的各种因素，例如技术人员的能力、技术研发过程中出错的概率、各技术员之间的相互配合等，进而找到各因素之间相互作用的关系，那么就能搭建一个最有利于保障进度的系统。例如，建立一个独立的、专门处理各种突发问题的小组，保证研究系统里每个人都能各司其职，而不必临时“救火”。
当然，仅仅立足全局还不能称为系统化。系统化的关键在于不同因素之间产生“相互作用”。就像一个正常运转的齿轮，必须是两个以上的齿轮相互契合、挤压，单个齿轮做得再完美、再强大也不能转动。同样，绩效管理的系统性思维强调和绩效实现相关的各要素之间有相对稳定的作用关系，也就是系统的结构。而这个结构只有一个目的：实现高效。
P3-4