土光敏夫，1965年-1972年担任东芝社长，凭借“挑战式经营”手段，为东芝事业开拓了新的发展领域，让东芝由濒临倒闭变为产业巨头。从东芝退休后的1974年，受政府之命，土光又担任了日本的经团联会长。此时的经团联由日本最大的700多家公司组成，代表着日本的所有企业，该组织的会长被誉为“日本的财界总理”。土光敏夫担任会长6年，为日本的经济发展提出了极富预见性的建议。1986年，被授予日本勋一等旭日桐花大勋章。本书重新评价了土光敏夫，力图寻找适合当今日本企业的、鲜活且顺应时代的经营思想的本质。

橘川武郎，经济学博士，2013年1月至2016年12月担任日本经营史学会会长。历任青山学院大学经营学部副教授、东京大学社会科学研究所教授、一桥大学大学院商学研究科教授，现在是东京理科大学大学院Innovation研究科教授、东京大学名誉教授、一桥大学名誉教授。除研究日本经营史、能源产业外，还钻研与企业金融相关的问题。著述颇丰，如“日本电力工业发展的动力》（名古屋大学出版社）、《出光佐三》《松永安左工门》（Minerva书房）、《东京电力失败的本质》（东洋经济新报社）、《电力改革》（讲谈社）、《日本的能源问题》（NTT出版）、《应用经营史》（文真堂）等。

第一部 详传
从根源解决危机
“财界名医”土光敏夫的一生
Ⅰ 成长经历和青年时代
Ⅱ “土光涡轮机”
Ⅲ 重建石川岛重工业
Ⅳ 重建东芝
Ⅴ 经团联会长时代
Ⅵ 临调·行革审会长时代
第二部 考论
日本经济的重建和土光敏夫的经营思想
今天需要的是什么？
Ⅰ 土光的担忧成为现实
Ⅱ 日本式经营与土光敏夫
Ⅲ 土光的经营思想在今天的意义
Ⅳ 合理的精神·远见·活力
第三部 人物形象
用名言串联起土光敏夫的一生
简单的人格魅力
Ⅰ 18句名言
Ⅱ 土光敏夫的真实面貌——长男土光阳一郎如是说
后记
“企业家土光敏夫”简略年表
写在PHP经营丛书“日本的企业家”系列发行之际

土光敏夫于1982年（昭和五十七年）1月1日至2月2日
期间，在《日本经济新闻》中连载了《我的履历书》。文
章中回顾了自己在1965年为了东芝的经营重建，在东京芝
浦电器（东芝）担任社长时的情景：
“东芝所拥有的资本、员工，大约是石川岛的三倍。
这样的一个大家庭，现在生病了，想找出病根可不容易啊
！为了找到原因并想出对策，我们做了各种各样的调查。
最后终于找到了问题所在，那就是公司人才的优秀程度，
我就像吃了定心丸一样——我们拥有这么多有能力的人才
，只需下功夫琢磨如何让他们人尽其才，东芝就可以东山
再起。
“为了让人才能够发挥各自的长处，我制定了两条策
略。
“第一，给组织注入活力。第二，将权限百分之百移
交给各个事业部，让他们可以充分地行使职权。
“废除事业部团队制度，也需改变团队责任者的‘分
管领导’的属性，变为具体领域的负责人。也就是说，之
前事业部长的上面是分管领导。若不向分管领导请示，事
业部长就无法处理工作。而现在不一样了，我们将审批权
直接百分之百下放给事业部长。
“这一组织形式，在昭和四十四年（1969年），和当
时导入的目标管理制度相辅相成，最后发展成为事业部内
阁制度。将事业部作为一个公司来考虑，事业部长就是这
个公司的社长，而辅佐社长工作的团队就是事业部内阁。
以此为中心召开‘事业部经营会议’。在会议上自发地制
定目标，而后努力完成。既可以自行作出预算，又可以自
由执行预算。举个例子，在需要部内人员去国外出差时，
部长只需要判断这件事的必要性，然后直接派遣人去就可
以。
“但是，最终的责任需要最高责任者来承担。因此，
上下级之间的交流是基础，必须做到位。将日常工作全方
位托付给事业部之后，高层和主管领导只需要从外围对其
事业活动进行管理和维护即可。这样一来，基层工作者就
不得不自发地投入到工作中，‘今年以……作为目标，争
取创造……金额的利润’。因为目标是大家自己设定的，
所以会为实现目标而共同努力。如果你没有达成目标，那
么接下来将由我继续挑战。我将这一工作方式起名为‘挑
战?应战式经营管理’。
“作为社长，不能将自己置于众人之外。我喜欢坦诚
直率的处事方式，即使通过努力成就了企业，也没有理由
高高在上。虽然每天的会议定于八点半开始，但是为了给
那些有想法的职员们提供说话的机会，社长室的大门从七
点半就打开了。最初大家都有些生疏和客气，不到半年时
间，每天上午的这一个小时就不够用了。当然其他时间我
也非常欢迎员工与我沟通交流。
“员工们有如此的干劲儿，可以说是‘挑战?应战经营
管理有问必答’模式的成果。这一语句，是我在阅读英国
历史学家汤因比（英国的历史学家Arnold Joseph
Toynbee——引用者注释）所著书籍中发现的。其
中‘Challenge’翻译为‘挑战’，其实根据语境还有一
些其他的意思，比如‘号召、讨论以促使其参加’，或者
‘要求解释说明’等。
“要全面将工作交给事业部，但是当他们完不成目标
时，就要展开‘提问讨论’。员工自己确定的目标为什么
没能实现？要求其说明原因，然后号召大家讨论。这时，
对方就不得不在短时间内回答（Response）。在提问与回
答的过程中，会碰撞出思想的火花，同时增进相互信赖的
关系。提问与回答这一经营模式，不仅仅存在于我和事业
部之间，分管领导和事业部长之间，事业部长和部内员工
之间也是如此。
“一般情况下公司的组织结构为社长在最高位，接下
来是主管、部长、科长往下延续，我认为这样是不行的。
公司的组织结构原本应该像太阳系一样，以太阳为中心，
各种各样的行星一边自转，一边描绘自身的运行轨迹。在
工作中，社长也好，职员也罢，应当属于同一级别。要培
养这一意识，最好的办法就是召开讨论会。‘挑战?应战式
经营管理’，同时也是一种会议讨论的形式。”（以上引
用《我的履历书》第156~163页）
土光敏夫导入东芝的“挑战?应战式经营管理模式”，
持续了大约半个世纪。2015年（平成二十七年），东芝轰
动一时的财务丑闻事件曝光，成为一个不可忽视的社会问
题。直到撰写本书的2016年7月，这一事件仍然没有最终解
决。概括这一事件的关键词，不是别的，正是“挑战
（Challenge）”。
关于财务丑闻事件，经营上层对于各事业部，就目标
达成和收益改善，提出了过分的要求，也就是所谓的“挑
战”，这个“挑战”被视为粉饰决算的直接原因。为了自
下而上激发员工潜能，提高组织生命力，构筑相互信赖的
关系，土光引入了“挑战”思想。但在财务丑闻事件中，
却变成自上而下半强制性的命令，出现了企业组织生命力
丧失，以及相互信赖关系被破坏的局面，完全适得其反。
在同一个公司里，为什么会出现两种相反的结果呢？
土光敏夫与造成财务丑闻事件的高管，在哪些方面，
有着怎样的不同呢？
这本书将重新评价土光敏夫，也将着眼于这些疑问，
寻找适合当今日本企业的、鲜活且顺应时代的土光敏夫的
经营思想本质。
土光敏夫是日本评传史上出版传记最多的经营者之一
，人们可以看到“清贫”“无私”“骨气”“信念”“怒
吼”“批评总理”“厚重”“威望”“知人善任”等层出
不穷的代表他的关键词。这些关键词都没有错，也的确将
土光的特征把握得非常到位，但是，却没有将他经营思想
的精髓准确地体现出来。
在土光敏夫的经营思想中，哪些直到今天仍然散发着
光芒呢？
本书旨在寻找这一问题的答案。在第一部中，回顾土
光的一生；在第二部中，将他的经营思想的本质，以及在
今天的意义，结合日本经济的再生进行考察：在第三部中
，对其人生哲学以及人物形象也做了评述。另外，土光敏
夫的长子土光阳一郎，就其父亲的人物形象给出了他的见
解，在此表达由衷的感谢。
关于土光，已经出版的相关书籍有许多。本书主要是
根据之前提到的《我的履历书》，一边向大家介绍出版物
中描述的土光敏夫的多面性，一边追寻他一生足迹，以此
展开本书的脉络。关于来源出处及引用处均加以注释。
本书使用的基本参考文献如下：
◎土光敏夫，《我的履历书》日本经济新闻社，1983
年
如前所述，土光敏夫的《我的履历书》，曾在1982年
的《日本经济新闻》上连载，后编成单行本出版。关于他
的很多评传都是以这本书为基础资料的，可以说是一本回
顾其一生的必读之书。
◎石川岛播磨重工业株式会社，《石川岛播磨重工业
社史沿革?资料编》，1992年
◎石川岛播磨重工业株式会社，《石川岛播磨重工业
社史技术?制品编》，1992年
土光敏夫，东京高等工业学校毕业，于1920年（大正
九年）入职东京石川岛造船所，成为一名涡轮机技师，并
崭露头角。后历任子公司石川岛芝浦涡轮机、石川岛重工
业（原东京石川岛造船所）、石川岛播磨重工业的社长，
想要了解在石川岛时的土光，有必要读一下这两本会社史
料。
◎东京芝浦电气株式会社，《东芝百年史》，1977年
土光敏夫自1965年（昭和40年）至1972年，担任东京
芝浦电气（东芝）社长，为该社经营重建做出成绩。从这
份会社史料中可以了解到他对东芝的发展起到的作用。
◎社团法人经济团体联合会，《经济团体联合会50年
史》，1999年
土光敏夫1974—1980年担任经济团体联合会（经团连
）会长。此后，1981—1983年担任临时行政调查会（临调
）会长。1983—1986年，又任临时行政改革推进审议会（
行革审）会长。这本书对他在经团连、临调、行革审时代
所做出的活跃业绩，有着详细记载。
橘川武郎
2016年12月

东芝集团钦定版，内文图片和资料由东芝集团提供！
土光敏夫的儿子亲述父亲的做人法则！
探究让东芝起死回生的经营手段，以及顺应时代的思想精髓。
PHP研究所创立70周年纪念出版，回顾历史，洞察人心，通晓战略。

1965年(昭和四十年)土光敏夫就任东芝社长，在推进
经营重建的过程中，导入了“挑战·应战式经营管理”模
式。“挑战”一词，极具激活公司全体员工的积极意义。
经过半世纪之后，2015年(平成二十七年)，东芝爆出
财务丑闻事件，成为巨大的社会问题。这时，“挑战”再
次成了东芝的关键词，作为公司高层传达的一种半强制的
命令，已经充满了消极的意味。
在土光社长的带领下完成经营重建的东芝，扩充事业
内容，取得了飞跃性的进步。这个过程，与日本经济整体
的空前增长，也就是“伊奘诺景气”完美重合。
东芝的财务丑闻事件，反映出公司高层缺少长远的目
光，一味追求眼前利益的经营态度。这样的经营态度如今
已蔓延到多家日本企业，导致日本经济至今未能从20世纪
90年代泡沫崩坏后的长期低迷中走出来。 在我们重新审
视这一事件时会发现，1988年逝世的土光敏夫身上的很多
精神，值得我们今天再去学习。可究竟是什么呢?这也是贯
穿整本书的主题。
在即将结束这本书之际，我们再次确认本书的结论。
如今我们应该向土光学习：
◎面对危机，勤俭节约，贯彻合理主义；
◎面对危机，不要只考虑短期的对症疗法，而是要高
瞻远瞩，具备长远眼光，从根本上解决问题；
◎面对危机，充分发挥所有人的活力，激活整个组织
，高层应率先树立典范，奋斗进取。
诸如此类，将成为为日本经济和日本企业重生指明方
向的路标。

Ⅰ 成长经历和青年时代
诞生
1896年(明治二十九年)9月15日，土光敏夫诞生在冈山县御津郡大野村的一户普通农家，父亲名为菊次郎，母亲叫登美。因长子出生后不久便病死，所以他一直被父母当作长子养大。
当时敏夫的家庭条件算是“中等偏下的农家”，除了种地，家里还做一些销售稻米和肥料的小生意。从那时起，体格强健的敏夫就经常替父亲搬送货物，帮忙操持家业。
松泽光雄的《土光敏夫的成长经历和真实面貌》一书中详细记述了敏夫的幼年时代，“土光家的孩子们都受到父母的严格家教，特别是少年时代的长子敏夫，接受的家教更为严格。母亲登美对少年敏夫的教育，就像是武士家的母亲培育男孩一般严苛”。
少年时代的敏夫非常乖巧听话。不过，他只要从学业和家业中解放出来，就会和邻家的孩子们一起四处跑着玩耍。身材高大的敏夫自然是“孩子王”，负责调解孩子们之间的争吵打闹，在朋友们当中极富威信与声望。
有一次，敏夫和朋友们一起比赛做“竹蜻蜒”。敏夫花费了大概20天的时间，反复试验，收集了许多关于竹蜻蜒的数据，包括翅膀的长度、宽度，竹柄的长度、粗细等。在小学校园内举办的竹蜻蜒竞技大赛上，敏夫根据这些数据做出的竹蜻蜒比其他所有人的竹蜻蜒飞得都远。松泽光雄的《土光敏夫的成长经历和真实面貌》一书中介绍了这段故事并记载道：“父亲和母亲都鼓励他说，‘一旦决定开始做一件事情，不成功绝对不可以轻言放弃，一定要坚持到最后一秒’3从少年时代就受到父母的熏陶，土光敏夫逐渐养成了富有科学性的研究习惯。”
母亲的力量
土光家世世代代都是日莲宗虔诚的信徒，敏夫的父母也不例外。在长女满寿子罹患肺结核徘徊在生死边缘时，父亲菊次郎坚持为女儿虔心诵读法华经。而母亲登美则一边诵读经书，一边找专业医师商谈，把女儿满寿子送入镰仓的疗养院，帮助她战胜了病魔。敏夫曾说，父亲的信仰接近于“绝对的信仰”，与此相对，母亲的信仰“比起父亲来说有过之而无不及，但是却更加理性”。
登美热心于教育，并且是日莲宗虔诚的皈依者，所以敏夫在幼年时代便接受了母亲严格的家教。她不仅热心于教育自己的孩子，还秉持着“母亲不坚强，国家将灭亡”的信念，在女子教育事业上也倾注了自己的心血。例如，本书的后续章节会讲道，1942年(昭和十七年)，登美在第二次世界大战的困难时局下，依然在横滨创建了一所女子学校——橘学苑(原橘女学校)。
宫野澄在1983年出版的《正确而强大——土光敏夫其人其母》书中这样记述：“亲戚们都说，土光敏夫是最像母亲的。”宫野还说：“登美在70岁时、土光在86岁时，都遇到‘决定性的工作’。”这里说的工作，对于登美来说是创立橘学苑，对于土光来说是行政改革的工作。
出町让最近的新书《母亲的力量——成就土光敏夫的100条格言》深度挖掘了母亲登美对于土光敏夫的影响。这本书写道：
1871年，即明治四年，登美出生在冈山县，本姓伏见，父亲是池田藩的家臣。她18岁时嫁到一户姓土光的农家，生下敏夫。
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