放眼全球，那些成功企业的领导者们会彼此之间交换信息和想法，通过人际关系网来达成交易，并发展合作关系。他们通力合作，探索最佳实践；他们借力自己公司以外的其他领导者，加速公司成长。简而言之，CEO和企业领导者们为彼此提供的价值，是无法在其他地方能获得的。
在本书中，全球著名的私董会组织伟事达的CEO利昂·夏皮罗及副总裁利奥·伯特利先生介绍了“同伴优势”，它令高层管理人员能充分地利用背景各异的领导团队所迸发的群体智慧，在面对挑战和明晰未来机会时，产生无与伦比的竞争力。作为同伴合作努力的产物，其五大成功的关键因素为：
选择合适的同伴；
创造安全的环境；
借力总教；
培育有价值的互动；
承担责任。
在本书中，你还能看到众多行业的多名企业领导者的经历，了解私董会是如何帮助其个人成长的，以及它之所以成为一种屡试不爽的高效商务工具的原因。多少年来，那些注重成长的高层管理者们在事业和生活中赖以成功的秘密，正是这“同道神力”。

再版序 从存在目的出发，构建企业的核心竞争力
推荐序 摆脱高处之孤独
导读 互联时代更需要私董会
前言 你无须独自面对
第1部分 复杂世界里同伴的影响
第1章 你是个不需要同伴的领导者吗
身居高位的孤独
CEO如何互相学习
借力同伴，另辟蹊径
实践社区，托起成功
大师头脑小组，优势组合
千禧一代，凝聚同伴
同伴参与框架
同伴优势是高阶同伴影响
第2章 同伴影响的普遍性
同伴影响始于年幼
同伴影响与自信
同伴影响与责任
同伴影响与学习
同伴影响与战略
同伴影响与信任
同伴影响的潜移默化
同伴影响与跨文化
同伴影响与口碑
同伴影响与文化力
同伴支持
第3章 通往同伴优势之路
联系：发挥同伴优势
社交：同伴参与规则
优化：畅通交流，追求完美
加速：增长见识，助力成长
同伴优势：为什么它有效
如何创造同伴优势
第2部分 同伴优势的五大因素
第4章 选择合适的同伴
共享重要价值
共享信念
共享目标
你在合适的组中吗
给予和获得
第5章 创造安全的环境
克服原始积习
小组规则
入组的价值
基于信任的安全感
示弱的回报
敞开心扉
犯错导致的后果
第6章 借力总教
总教引导的作用
私董会的领导力是什么样的
公仆式领导力
做个优秀的聆听者
高效提问与热烈对话
得出你自己的结论
建立关系
对工作保有激情
架构小组领导力
强化小组规则
营造学习氛围
激发创新的乐趣
第7章 培养有价值的互动
有价值的互动
有技巧的讨论
蓝色天使的飞后复盘
海豹突击队的事后反思
CEO问题处理流程
其他问题处理流程
流程的四个维度
第8章 承担责任
责任的真正含义是什么
为什么CEO需要承担更多责任
当责任涉及私事时
责任文化：督促
责任文化：积极
传承
第3部分 用同伴优势来引领
第9章 个人成长优势
成长机制化
让渡指挥与控制
收获自信
分担痛苦
成长为行家里手
学会信任
做一个好队友
培植勇气
接班人问题
迎接挑战，看到希望
第10章 愿景优势
警惕衰退迹象
走在危机前面
从船上抬起头来
你应该重视什么
像未来学家一样思考
抓住机会
获得全球影响力
第11章 同道神力
如何理解同道神力
如何感知同道神力
如何实现同道神力
后记
作者简介
好评如潮
伟事达在中国
001组开张啦！
借助同伴之力明道
我在伟事达001组的5年体会

摆脱高处之孤独
出版人兼《福布斯》杂志评论家 里奇·卡尔嘉德
（Rich Karlgaard）
在20世纪90年代早期，霍华德·舒尔茨（Howard
Schultz）遇上了一道坎儿。舒尔茨堪称那个年代最有冲劲
儿的企业家之一了，当时，他正在努力将自己的星巴克咖
啡店扩张到美国各地。然而，在几百间咖啡店开业之后，
其飞速扩张的模式就开始崩溃了。有新闻报道反映，客户
服务质量在下降，而对星巴克而言，客服的质量可能要比
咖啡本身更为重要。也许这些批评家们是对的，像星巴克
这样一个带有宗教意味的品牌，恐怕在美国本土都无法做
到大规模运作，又何谈在全球范围内进行业务扩张。原因
何在？所谓宗教品牌的无形影响力，那种独特的令人满意
的体验和非凡的客户服务，并非总是因大小和规模而有所
不同。
很快，舒尔茨就意识到，星巴克最需要的是一位对客
户满意度的艺术有着深刻理解并充满热情的人。舒尔茨自
己是A型性格的人——极富竞争力、目标导向型、被数字驱
动着、只要是碰过的事无不成功的人，而他要找的这个人
，应该是与舒尔茨本人迥异的人。
因此，在1994年，舒尔茨做了一件不寻常之事。他雇
用了一位局外人，以期增强星巴克的士气并提升客服质量
，而此人，与舒尔茨的个性完全相反。纯属巧合的是，这
位局外人的名字恰巧也叫霍华德——霍华德·毕哈
（Howard Behar）。
“我们俩真是太不一样了，说起来简直有些好笑。”
毕哈回忆说。毕哈后来升职，担任了星巴克的总裁。“我
们俩长得就很不一样：他很高，像雄鹰似的，属于运动型
的；而我矮矮的、胖胖的。我们俩看这个世界的角度也截
然不同。天哪，我们一直吵了3年、闹了3年，在星巴克扩
展到全国规模、进而扩张到全球规模的路上，关于员工文
化对于客户满意度的重要性，我们俩各持己见、互不让步
。舒尔茨认为，就算文化很重要，它也不是最关键的要素
。而对我而言，文化就是一切。”
两人关系在刚开始时极不稳定，但这两位重要人物还
是坚持了下来。事实上，后来霍华德·毕哈在霍华德·舒
尔茨手下担任星巴克总裁，整整做了8年。
我是如何得知这两位霍华德先生的故事的？我是在西
雅图举办的一次伟事达全球活动中，在台上采访霍华德·
毕哈时，得知这个故事的。伟事达是一个CEO同伴组织，人
们成为伟事达的会员，就是为了听到那种诚恳的、而且通
常是反对性的建议，就像霍华德·毕哈给霍华德·舒尔茨
提的建议那样。
在星巴克，两霍关系的幕后故事是这样的：舒尔茨这
位专制型的、男人味儿十足的CEO坚信，星巴克出现的疲软
问题，完全可以通过电子表格中的数据分析来解决。而富
有同理心的毕哈则不这么认为，他跟舒尔茨说：“给我3个
月，我去跟店长们谈谈，去找到真正的问题所在。”在舒
尔茨将自己埋在各种数据中寻找线索时，毕哈则与很多人
进行了谈话。3个月后，毕哈回来了。下一次星巴克董事会
上，毕哈站了起来，向大家汇报他的访谈结果：“各位董
事，我花了3个月与店长们谈话，恐怕此刻，我只能呈现给
各位一条信息。”董事会成员们都将身体前倾，想听听毕
哈究竟要说什么。“我们的店长们，他们很不开心。这就
是我调查结果的总结性陈词。”毕哈继续解释道，星巴克
那些已离职的店长们觉得自己与公司的发展是脱节的，而
那些新来乍到的店长们根本就不了解星巴克的文化。如此
造成的结果就是困惑与不开心。这样的坏心情传染给了咖
啡店的员工们，员工们的恶劣态度自然而然地驱走了大批
星巴克客户。
舒尔茨和董事们聆听着毕哈的话，他们表示赞同。毕
哈接到任务，要扭转星巴克文化。接下来所发生的事，人
人皆知。
然而，假如当年舒尔茨和董事会并不赞同毕哈的话，
假如当时他们觉得他说“恐怕我只能呈现给各位一条信息
”这句话太放肆了，假如他们当场开掉了毕哈而不是聆听
他的话，又会发生什么呢？毕哈说，自己当时把这个令舒
尔茨和星巴克董事们感到意外的消息告诉他们时，心里就
很清楚，他这是拿自己的饭碗赌了一把。“我根本就不在
乎他们爱不爱听，”毕哈说，“我知道那是事实，我之前
也在零售行业做过的。”
这则故事，阐明了CEO私董会小组之所以极具价值的原
因所在。许多中小公司的CEO们，并不是经常能听到有关自
己公司或有关自己作为CEO的表现中，令人难以接受或面对
的事实真相。人性使然。大多数CEO们在不经意间，就使得
自己的公司员工，包括自己的董事会成员们提供那些他们
认为CEO想听的信息，而非CEO应该听到的或需要听到的信
息。
担任一家中小型公司的CEO是一件万难之事，也是件孤
独的事。CEO们很难听到真诚的、有同理心的建议。他们能
跟谁去说呢？把这些烦心事跟家人去说，似乎不太合适吧
？他们有勇气在员工面前、在投资人面前、在董事会面前
表现出自己的疑虑和脆弱吗？当然，他们可以向心理医生
或高管教练吐露心声，但是，如果心理医生或教练对CEO为
何物知之甚少的话，又当如何呢？
相互信任的C

被公认为后EMBA时代帮助CEO发展的高效模式——伟事达私董会，60年来在全球19个国家服务了15万名CEO和企业家，现拥有CEO成员2.3万名，释放了他们的群体智慧和人生经验，陪伴了一群人走过艰难。这种神奇的力量源于什么？看伟事达总裁首次亲自为你揭开这神密的面纱。

像很多事那样，提升领导力要从顶层开始。拥抱同伴
优势也是如此，必须从顶层开始。身为一名伟事达的老人
，我深知同伴优势能在组织中发挥显著的增益作用，在我
引领Miller Heiman公司成为全球最大的高效销售公司的
旅程中，我将其中大部分成就都归功于我的同伴们。
我们在Miller Heiman举办的“年度客户峰会”就是
一个经典例子。2000年，参加我们第一届活动的客户寥寥
无几，但到了2014年，参会者有好几百位之多，他们带来
了世界级水准的演讲，以慷慨与合作的精神，分享着他们
的成功故事和最佳实践经验。我们的客户互为表率，以你
我无法想象的方式激励着彼此，未来要做得更好。随着活
动越来越多、质量越来越高，每一届新的峰会都会使上一
届峰会稍显逊色。我们所做的，只是提供一个平台，供客
户们共同使用。我们会分享我们最新的研究成果并发布我
们的新产品，而我们的客户则以无数种不同方式，从彼此
身上相互学习。同伴优势遍地开花、光芒四射。
所幸的是，这些学习后来经过转化，为我经营了15年
的公司带来了成功。我们的员工不仅看重结果，他们同时
也很看重彼此，看重我们所服务的客户。真正的成功不就
是这样吗？你懂的。而今，几年之后，曾令我无比投入的
同伴优势将我幸运地推上了伟事达CEO的位置。长期以来，
求助于导师和可信赖的顾问，一直都是许多高管获得成功
的关键原因。能够得到那些已经瞄过了高效领导力这潭复
杂浑水的人士的指点，倾听他们的想法和经验，这绝对是
无价的。导师和同伴的建议所带给我们的巨大益处，是无
可置疑的。这其中的重中之重，是要能做到将这样的支持
变得有可操作性，使高管们在最需要答案的时候能够及时
获得帮助。因此，不仅要问问自己，你在向谁求助，而且
要关注你的管理团队的核心成员，他们在向谁求助。我要
郑重提醒所有的CEO们，无论你的公司有多大，无论你做何
种业务，为了你的企业，请将这股力量利用起来。
尽管当今科学技术空前发达，人们似乎能以无数种方
式跨越大洲彼此连结和沟通，但是，与同伴们面对面地交
流，却比历史上任何时候都显得更加急迫。随着世界越来
越复杂，我们的下一代领导者们会对彼此更加需要和依赖
。如果我们能成功地为当今这些天生的社交人士培育同伴
优势，那么未来我们所能达成的目标就是无可限量的，并
且这样做所带来的利益将不仅能够为满足业务需求带来好
处，更重要的是，能够惠及参与其中的个人，惠及他们的
人生。
怀着这样的目标，我深感这一机遇太令人兴奋了，太
有意义了。我期盼着，在我的小组成员的帮助下，不久的
将来，我们能将同伴优势撒向全球的每个角落，带进每位
领导者的生活里。
山姆·里斯（Sam Reese），伟事达全球CEO

尽管当今科学技术空前发达，人们似乎能以无数
种方式跨越大洲彼此连结和沟通，但是，与同伴们面
对面地交流，却比历史上任何时候都显得更加急迫。
随着世界越来越复杂，我们的下一代领导者们会对彼
此更加需要和依赖。
——Sam Reese 伟事达全球CEO
真正的同伴优势，是任何其他经历都不可取代的
。本书将告诉你如何获得这种优势。
——Marshall Goldsmith 《纽约时报》专栏作
者、《领导力教练》等多本幅铺书作者
夏皮罗和伯特利丰富的经验，加之书中引用的案
例，将本书化作一次极有价值的旅程，畅游其中，我
们看到私董会如何助你提升领导力技能并助你成功。
——Chris Brogan owner传媒集团CEO
领导者是孤独的，最高领导者最为孤独。作为企
业最高领导者的CEO们，始终需要面对终极决策，时常
处于孤独之中。打开本书，开启伟事达的密码，你将
感受到极有效的一种领导者学习模式，领略到适合当
今中国创业者的一种知行合一的辅助决策模式的魅力
。
——张晓东 敏捷智库创始人，《管理蓝皮书》
主编、伟事达私董会008组会员

第1章 你是个不需要同伴的领导者吗
CEO们正面临着一个奇怪的现实：很少有人会依赖公正的建议。要找到一位真正理解CEO职位的人，真不是那么容易的。我们将向你介绍的担任CEO的这些人——他们来自各行各业，公司规模也大小不一——现在正致力于帮助他们的同伴成为更好的领导者，并建立更加强大的公司。首先让我们认识一下Paul Caskey。
1983年，Paul Caskey在获得化学工程专业理学学士学位之后，加盟了CCP公司，这家公司专为化妆品行业生产毛发漂白粉。公司位于新泽西州北部，年销售额仅有64万美元，雇用了10名员工，而且从来没有赢利过。Paul被任命为总经理，直接向公司的所有者负责，该公司的所有者对业务却不闻不问。
在短短几年中，Paul就让公司的年销售额增长到400万美元，自己也被任命为CEO。由于超过90%的销售收入来自毛发漂白衍生产品，公司保持缓慢稳定的增长。而Paul几乎是从学校一毕业就开始在CCP工作的，他意识到，作为一个成长中企业的领导者，他将很快遇到知识和经验的瓶颈。Paul明白，由于公司的所有者一直不到公司来上班，他自己也缺少与外部行业的接触，公司内又没有人能理解他这个坐在CEO职位上的领导，因此他需要获得帮助。
身居高位的孤独
Paul的情况不同于许多其他CEO，他们要么刚刚就任这个职位，要么过去担任过这个职位。正如我们在前言中所介绍的，由斯坦福商学院研究生院“领导力发展研究中心”、斯坦福大学“公司治理洛克中心”以及迈尔斯集团联合开展的一项研究表明，许多CEO感觉被隔离了，他们要与“身居高位的孤独感”做斗争。近2/3的CEO没有得到来自外部的有关领导力的建议，而100%的受访者表示，他们愿意基于反馈做出改变。迈尔斯集团CEO Stephen Miles说：“即使顶尖的CEO，他们也有自己的盲点，参考外部的意见可以显著地提高他们的绩效。”
有观点认为，作为CEO就是对孤独的追求。这是一种误解。维珍集团创始人Richard Branson曾谈道：“很多人认为企业家是独自工作的人，他克服挑战，通过个人的绝对力量把他的理念推向市场。这是完全错误的。很少有企业家（可以说几乎没有）能在没人帮助的情况下取得成功。”
孤独感将会限制和约束一个人对组织的领导力。为了排除这种孤独感，CEO们通常会借助广泛的资源，包括教练、咨询公司、行业活动和经理人课程等。这些都是有益和有效的方法，而且根据我们对无数大小不一的企业CEO所进行的采访，在他们了解、学习和解决“身居高位的孤独感”的最常用方法中，这些方法正是其中的一部分。然而，Paul另辟蹊径尝试了其他不同的方法。
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