对管理者来说，这是一本很棒的书。它简洁、便
于理解，充满了关于领导力方面的有用智慧。
——安永合伙人兼实践负责人 迈克·威尔克
《高情商管理者的6个习惯》提供了一个优秀的培
训模式，管理者可以充分理解并轻松实施。
——华纳奇尔科特实验室全球人力资源副总裁
雷·施泰茨

在这本书的开篇，我们承诺要分享给你一个有起点、
中间和终点的模式。我们现在已经完整介绍了这一模式，
但对你来说，这可能只是一段有价值的旅程的开始，这段
旅程包括自我认知和技能的培养，在工作和个人生活中，
这段经历一定会让你非常满意。因此，让我们以高度概括
的形式来回顾这个模式，以强化它的核心信息。
要想与人相处融洽，要想成为一位受人尊敬、高情商
、员工都喜欢为其工作的老板，你需要掌握六大重要的习
惯：
获得尽可能多的自我认识，探寻自己内心的声音，发
现自己的盲点，建立自己的情感自我认知。
培养同理心，通过积极倾听，走出自己的圈子，专注
于他人的独特处境。因为你能够了解自己，你也会理解别
人。
经常问自己，你的决定是否公平、尊重、诚实和宽容
，因为你也希望被如此对待。
重视你的权威，避免人际关系破坏你的权威。
寻找方法来传达绩效反馈，尤其是绩效需要改进的时
候，以激励而不是贬低人的方式来传达。
适应他人的自然风格，以建立融洽的关系，使你的沟
通更有活力、更有成效、更能提高绩效。
我们一次又一次地看到，管理者在提高情商，改善工
作中的人际关系的同时，也在家里建立了更好的人际关系
。高情商技能很重要：它们对生意有好处，对于你生活中
所珍惜的所有关系来说，它们也是无价之宝。

CHAPTER 1 成为高情商管理者，打造真正的“人才战略
CHAPTER 2 高情商管理者的6大警告信号
CHAPTER 3 高情商管理者的6个习惯
CHAPTER 4 习惯1：培养自我认知，摆脱管理焦虑
CHAPTER 5 习惯2：培养同理心，深度了解员工与团队
CHAPTER 6 习惯3：遵循“黄金法则”，打破管理困境
CHAPTER 7 习惯4：保持适当的界限，成功履行管理职能
CHAPTER 8 习惯5：巧妙地批评，反而提高员工绩效
CHAPTER 9 习惯6：灵活应对不同的人格类型，掌握顶级管理技能
后记
作者简介
术语

最近一段时期，各公司纷纷流行制订“人才战略”。通常来说，“人才战略”是一个公司内部倡导的员工关系议题。在追求公司目标的过程中，这一战略通过整合公司整体的力量，去提升公司的人力资本。事实上，很多公司将这些战略融入它们的公司标志中，比如“以人为本”或者“人才优先战略”。
“以人为本”确实是一个有价值的目标。着眼于人力资源资产的公司，会营造这样一种公司内部环境：公司能够关注到内部的人才，并能够考虑如何施展和运用人才的全部潜能。但公司的资源是有限的，公司也面临着如何满足高要求顾客的日常压力。因此，公司需要决定哪些以人为本的’优先战略是最重要的，以及如何筹划、实施和支持这些优先战略。公司还要在之后确定一个理想的公司“人才战略”有哪些关键决定因素。
有些公司可能选择建立新的薪酬模式，通过报酬激励着重奖励工作表现出色的员工；也有的公司可能选择增加福利待遇。上述战略很重要，但研究表明：与更内在的报酬相比，此类外在报酬通常无法有效激励员工有出色的工作表现。
实际上，工作能够提供很多类型的内在报酬：学习、培养新技能、团队工作中的社交机会，甚至是更无私的报酬，这种报酬来源于帮助客户扩大业务并见证他们最终成功的喜悦。根据我们的经验，当员工喜欢他们的公司时，当员工每天对上班感到兴奋时，工作的内在报酬能够激发员工积极的工作态度，而这种工作态度主要取决于员工与其主管的关系质量。而在此类关系中，最重要的是员工与其直属主管的关系。实际上，公司“人才战略”中最关键的要素应该是培养管理者的高情商管理技能，这体现在管理者与其直属下属的日常个人和团队交流中。当管理者与其直属下属的关系融洽时，工作很可能产生极高的内在报酬。当员工欣赏管理者的管理方式时，当员工认为他们的监督关系包括相互尊重以及个人和专业的发展机会时，员工会非常积极地工作，这种积极程度远远超过仅仅接受外在报酬的情况（即他们的工资）。
我们支持这一核心原则：管理者是一个创建人际关系的角色，而最重要的关系是管理者与其直属下属之间的关系。这一原则是我们所提出的模式背后的核心主旨。
人际关系管理理论：一段值得简单了解的历史和理论概述
人际关系的变化对公司绩效具有重大影响，这个概念源于20世纪20年代末至30年代初进行的霍桑实验（Hawthorne Experiments）。虽然以现在的角度很难理解，但在当时，研究人员在西电公司（WesternElectric，位于伊利诺伊州西塞罗市）霍桑工厂的发现确实是全新的并具有革命性的。研究人员将两组从事相同工作的员工分隔在两个房间里。一组作为参照物，而另一组接受各种实验刺激，如增加照明、减少照明、暂停休息等等。研究人员包括哈佛大学的埃尔顿·梅奥（EltonMayo）、费里茨·勒特利斯贝格尔（F.J.R0ethlisberger）和西电公司的管理层迪克森（W.J.Dickson），他们希望实验组在这些实验中会有不同水平的表现。
令研究人员惊讶的是，两组的绩效都提高了。研究人员惊讶于这一结果，是因为他们深受古典管理理论的影响。这些理论是当时的主流思想，其特征是：假设组织系统可以被比作一台机器，作为内部结构的员工可以被操纵或重新调整，从而影响公司的绩效。研究人员最终得出结论是：两组实验组生产力的提高，仅仅是因为实验对象在工作中得到关注并被特殊对待。这种现象被称为“霍桑效应”。
P3-5

9堂高情商训练课，6大管理习惯，成就高情商管理者！
从自我认知开始，到灵活应对不同的人格类型。9堂高情商训练课帮助领导者逐渐摆脱管理焦虑，并利用6个习惯成为人人都愿意追随的领导者。
安永、杜邦极力推崇的领导力培训指南！华纳奇尔科特实验室全球人力资源副总裁鼎力推荐!
作者斯蒂芬·E.科恩、文森特·D.奥康奈尔是拥有20余年经验的资深管理顾问，服务多家世界500强企业。他们帮助这些企业的管理者实现了个人管理能力的跃升，他们的理论已经成为这些企业的领导力培训指南。
遵循这些习惯，成为人人都愿意追随的管理者！
管理职能的效力与高情商技能密切相关！作者根据多年咨询、培训经验，总结出一套高情商管理模式，在这种管理模式下，你可以深度了解员工与团队，打破管理困境，激发团队活力。你会发现自己是一个高情商的管理者，员工们都愿意追随你！

多年来，我们一直将咨询工作的重心放在解决职场中
“人的问题”上。每个咨询项目都存在独特的问题和挑战
，这通常与客户公司的行业类型、规模、执行管理层风格
和组织架构相关。但随着时间的推移，在协助各种公司解
决管理问题时，我们注意到：这些问题看似独特，但在我
们制订并实施干预措施的过程中却存在一种固定的处理模
式。尽管咨询项目的特征和情况会有所不同，但我们着重
关注的管理技能在本质上是相同的。我们意识到：在培养
客户管理能力时，我们几乎都是以培养管理者情商的核心
实践开始的。多年来我们培训过无数客户，从这些客户的
经验中，我们逐渐探索出一种高情商管理模式。我和奥康
奈尔经常探讨这种模式，从而进一步了解它。我们将这种
高情商管理模式添加到管理层培训的核心课程中，同时也
在个人和集体培训课程中加以应用。但到目前为止，我们
从未以任何正式的形式把它记录下来。
我们在很久之前就想写一本书，分析高情商管理者的6
个习惯，但一直都没有付诸行动。它就像一块发痒的皮肤
，被我们忽视但又偶尔抓抓，直到瘙痒难忍前，都没有得
到足够的重视或认真的治疗。写书的计划迟迟没有进展，
我们总是以这项计划还在“概念阶段”为由，来说服自己
和其他关心这一计划的人。但我们并没有欺骗任何人（包
括我们自己）的意思。“概念阶段”是一个借口，一个很
明显的拖延战术，而这个理由越来越站不住脚。这显然与
我们经常向客户传递的价值观相冲突。在培训中，我们总
是鼓励客户去克服他们在职场和个人生活中的惰性。我们
也会让客户在深思熟虑后制订个人计划或目标，并鼓励他
们付诸实践。多年来，我们探索出一套高情商管理技能，
并希望能够将它记录下来。但这一想法却一直被束之高阁
，静静地躺在存放着我们未来目标的假想书架上，落了厚
厚的一层灰。现在我们写这本书的部分动力，源于我们向
客户所传达的理念。如果我们只说不做，我们如何能继续
帮助客户解决他们的拖延问题？是时候卷起袖子，着手来
完成这本书了。
我们写这本书的另一个动力则更正面、更能带来成就
感：我们希望向更广大的商务读者分享我们的高情商管理
模式。我们对这种模式充满信心，并想将它介绍给非客户
群体。
与之前参与过的项目一样，我们发现保证写书计划能
够有条理地进行，最有效的方法是制订一个合理的计划。
从基础做起，随后再向前推进。所以我们问自己：我们为
什么要这么做？我们想要达到的目标是什么？为保证本书
的质量，我们需要仔细思考我们的答案。我们拒绝把这项
具有使命感的工作变成一项草率的、敷衍了事的任务。我
们需要确定这本书背后的目的，因为将来我们会时不时地
回头查阅这本书。
在我们思考如何呈现这份作品的过程中，上述思考无
疑是一个有效的出发点和有效的催化剂。在脑中的想法和
最终目标具体化后，我们将本书的“使命”记录如下：
在这本书中，我们将分享培养管理者高情商技能的方
法。实践这种模式的管理层能够在工作中变得更高情商；
能够在职业生涯中创造晋升的机会；能够在个人生活中，
将这些技能有效地用于处理形形色色的问题。
带着这个目标，我们开始关注潜在客户的需求。这个
过程从一些显而易见的问题开始：我们的潜在客户可能是
谁？在我们希望呈现的材料中，他们对哪些内容感兴趣？
在职业管理方面，我们的潜在客户会更重视情商问题
。我们期待他们通过丰富的经验或老练的观察力，意识到
高情商管理技能的重要性。换言之，我们的客户，你很可
能要么正承担着管理责任，要么可以通过经验推断出管理
职能的效力与高情商技能密切相关。在第二种情况中，很
可能你希望以后能够管理他人，或者在工作中被赋予一项
管理职能。无论何种情况，无论是短期还是长期，你都希
望在管理岗位上取得成功，并现在为之做好准备。
……
通过发人深省的问题、举出现实职场中的案例，我们
深化了这种管理模式的内涵，为你提供一套切实可行的管
理实践方法，从而使你提高相应技能。你根据我们的要求
所做出的反思，以及通过我们的鼓励所进行的练习，可以
应用于以下两种情况：它们可以是自我训练过程的一部分
，可以与你和职场导师的探讨相结合；它们还可以作为一
对一职业培训的指导准则，在学习的过程中给予你更一致
的反馈意见。
我们认为读者的另一个特点是“实干家”。当然，掌
握合理的资料并理解这些资料里的核心思想是有价值的。
但我们读者的真正兴奋点在于，将这些资料应用于现实情
况、尝试去提升个人能力并观察他人对建议行为的实际反
应。我们的客户与生俱来就充满好奇心，但最终他们会牢
牢扎根于结果。他们的兴奋点不是堆砌着心理学词汇的书
。我们认为，将书中的建议付诸实践后，对于结果的满足
感才是我们读者的兴奋点。实践过程中的反馈是保证结果
坚实的重要因素，这些反馈能够确保你的行为模式真正融
入你的实践中。
尽管很难启动，但写书计划已成为一项我们心甘情愿
的工作。我和奥康奈尔非常激动能够与他人分享我们的想
法，并且帮助人们开发他们的全部潜能，并激励这些人帮
助其他人开发潜能。我们期望，你在阅读这本书并将我们
分享的模式付诸实践时，能够享受这一过程，就像我们享
受将这一模式整理给你的过程一样。
我们希望，你阅读完这本书后能够将高情商管理理论
应用到实践中，并且享受这一过程带给你的快乐。

培养高情商管理技能是领导者提升管理能力的有效手段，在《高情商管理者的6个习惯》中作者提供了易于理解的高情商管理技能，即培养自我认知、培养同理心、遵循“黄金法则”、保持与下属适当的距离、巧妙批评、灵活应对不同类型的人。这6个习惯，为管理者提供一种新的管理方式，使他们能够自我指导，从而加强监督能力，更好地管理团队。