中国经济从高速增长阶段进入高质量发展阶段，
主动适应物联网等高新技术发展趋势，有效促进工业
化和信息化有机融合，大力培育战略性新兴产业，尤
其着重发展高端智能制造业，这是实现可持续高质量
发展的重要战略选择。《可视化4.0》探索了日本制造
企业在物联网技术革命条件下的转型升级经验，可供
我们参考借鉴。
——李明星 中国企业联合会副会长
《可视化4.0》阐述了日本制造企业在迈向可视化
4.0的过程中对物联网和新技术的实践与探索，中国制
造企业现今也和日本制造企业一样，面临着如何用新
技术为自己赋能、借助物联网与人工智能等提升盈利
能力与竞争力的挑战。在这种情况下，中国制造企业
如何学习日本制造企业的经验，实现升级与突围？相
信本书会带给我们深入的思考与启迪！
——王洪艳 制造业国际联盟执行主席、天津爱
波瑞科技发展有限公司董事长
在传统制造业时代，日本企业创造过辉煌；在互
联网时代，不仅是“制造业”，连“日本造”也遭遇
了挑战；在今天的物联网时代，思考“中国造”应如
何发展，《可视化4.0》具有借鉴意义。
——杜镜国 海尔集团副总裁、海尔日本CEO
发达国家的制造业回流，以及其他发展中国家以
更低的劳动力成本参与全球分工，这对中国制造业形
成了“双向挤压”。要摆脱被动局面，单靠今天的经
验是不够的，唯有将眼光放长远，以未来看现在，才
能找出破局之道。来自邻国日本的《可视化4.0》，让
我们依稀看到了制造业未来的可能。
——刘德 小米科技联合创始人、高级副总裁

重振日本制造业
日本制造的生产效率曾经很高
2017年，日本制造业的就业人数大约有1000万，约占
全产业就业人数（6500万）的16％。制造业就业人数在
1992年曾到达顶峰（约1600万），当时约占全产业就业人
数（6400万）的25％，由此可见，日本制造业就业人数逐
步减少是毋庸置疑的。
然而，这个结果也可以看作日本企业为了提高国际竞
争力推进优化、自动化的结果，这本身没有任何问题。问
题在于人口减少导致的劳动力不足，如何以有限的劳动力
数量尽可能提高生产效率是日本制造业面对的一大课题。
回顾历史，日本的制造业一直承受着外部压力。例如
，20世纪70年代，日本企业经历了双重打击：石油危机导
致的物价飞涨、尼克松危机（停止金本位，改为变动汇率
制度）导致日元急速升值，使加工贸易处在了立国之本之
下，“二战”后为日本经济带来高速增长的出口制造业迎
来一股强烈的“逆风”。而日本企业后来通过彻底的优化
、节能对策走出了长期的经济低迷局面，将依然处于经济
不景气和滞胀双重影响中的美国企业甩在身后，20世纪80
年代后期的泡沫经济时代，日本制造业一度处于世界领先
的地位。
而挽救了当时日本企业的正是制造业的优化。自那以
后，日本企业一直致力于工厂机械化和生产流程的改善，
因此“提高生产效率”本身对日本企业没有什么新意。仅
就制造业一线来说，“提高生产效率”可谓日本企业的看
家本领。“现实×严肃”的领域里，速度是关键
经历了经济萧条中“失去的20年”的日本企业，在近5
年内把公司身上的很多“脓”挤得差不多了。今后，日本
企业飞速发展所需的是对企业本身优势的认真总结，从“
生产什么、卖给谁”的商业模式转型升级到“如何制造、
在哪里获得盈利”的新型商业模式。读完本书的各位读者
应该知道“如何制造”的答案在于聚焦工程链的上游部分
，“在哪里获得盈利”的答案在于聚焦微笑曲线的两端。
相比于互联网时代重视“虚拟空间×休闲”领域，在
物联网时代，“战场”进一步扩大到“现实×严肃”领域
。这个“战场”里混杂着半导体厂家、网络设备厂家、IT
初创公司、与机器人相关的初创公司，再加上GAFA等IT平
台运营商等规模、行业不同的各类企业，重复着合纵连横
的故事。为此，在某些方面合作、在某些方面竞争这种错
综复杂的关系，描绘着物联网时代光怪陆离的关系图。
这从另一方面说明，包括大型跨国公司在内的企业，
都还没有完全构筑好盈利能力强的商业模式。因此才有大
量参与者试图构筑独创的商业模式，研发标新立异的技术
。
2017年，笔者出席了世界经济论坛（达沃斯论坛）CEO
技术研讨会，与全球技术开发领域的顶级专家、技术领域
初创公司CEO探讨了未来的发展趋势和课题。令我深感遗憾
的是，日本市场的存在感比我预想的还要低。
首先，日本市场规模不够大，日本的GDP目前仅占全世
界GDP的6％。而且，即便有部分外国企业想进入日本市场
，却对日本企业决策速度之慢困惑不已。要改变这种印象
，积极推进与其他公司的联合，共同推进创新，都需要“
开放”公司，提高决策速度。
在此基础上，日本企业应该认真且快速地决定本公司
的定位、哪些业务可以外包、哪些业务应由本公司来推进
、与谁联合、将谁视为竞争对手等。
做到这些的话，笔者深信日本企业一定能重振日本制
造业，恢复盈利能力，不知道各位读者是否认同?
最后感谢一下在本书写作过程中参与认真激烈的讨论
、给予笔者很多启发和宝贵建议的，以合伙人富山和彦先
生、村冈隆史先生为首的IGPI各位合伙人，同时也感谢负
责本书出版工作的日本经济新闻出版社赤木裕介先生、负
责统筹的田中幸宏先生。借此机会，向你们表达我们由衷
的谢意。

序章 “工业4.0”就是“可视化4.0”
日本制造业的巨大变化
重新定义“创”“作”“造”
通过物联网实现生产一线的“可视化”迫在眉睫
“标准化”和“暗箱化”的角力
将来的工厂会越来越相似
与其考虑“生产什么”，不如考虑“如何获得盈利”
从一次性买卖模式到共享模式
聚焦于本公司的优势
导入企业资源计划系统时发生的事
“工业4.0”其实是制造业整体的可视化
可视化的几个发展阶段
第一章 可视化1.0成本可视化——掌握盈利的结构
企业的“成本可视化”出了什么问题
成本的发生时点和决策时机存在时间差
以工时为基础计算成本
物联网推动“全民皆知的ABC时代”
根据成本结构区分核心产品和非核心产品
根据亏损类型改变研讨课题
根据企业的理念和业务特性制定绩效指标
不看产品的生命周期则无法了解盈利状况
盈利不是一线团队的问题，而是经营的问题
第二章 可视化2.0流程可视化——重新审视价值链的上游部分
重新思考日本制造业的优势
应对越来越细分的用户需求
日本企业在盈利能力上步了欧美企业的后尘
自下而上寻求平衡点不再发挥预期的作用
寻求平衡点越来越难
收益和竞争力不一定一致
留下什么业务，外包什么业务
内在竞争力和表面竞争力不一样
以需求为导向策划商品
产品策划的推进方法
用VOC梳理用户需求
产品导向和需求导向
用户需求的优先顺序
有所侧重有助于突显产品的魅力
用QFD实现流程可视化
“通用设计”成为隐性成本的温床
故障的预防
通过外包来聚焦本公司的优势
用设计结构矩阵实现流程顺序的最优化
跨越部门之间隔阂的“链接”
第三章 可视化3.0 盈利点可视化——“服务模式化”和物联网
“工业4.0”的本质含义
制造业逐步趋向服务模式化
有必要从重视利润表转换为重视资产负债表
家电领域中的广阔前景
日本企业在将物联网活用于运维方面行动迟缓
制造业全都会变成“地产地销模式”吗
“Tier0.5”供应商引领汽车行业
材料厂家势头正猛
如果客户要求获得企业内部数据
企业能获得哪些数据
维护和检查服务是藏宝之地
采取开放／封闭战略要知道应该保留哪些数据
第四章 可视化4.0 实时动态可视化——充分活用物联网，实现自动化
从实时动态可视化到实时控制
导入人工智能并不能一劳永逸
物联网可以活用于各种不同的场景
匠人技术的数字化
半导体测试工序的半自动化
厂家与现实世界的交集决定胜负
最后的要塞是“各家各户”
作为平台运营商崭露头角的小松制作所
风险投资遇到失败是正常的
为了不伤及人类而产生的成本
善于获取数据和不善于获取数据的公司
人的想象力可能成为瓶颈
“可视化4.0”是什么
“开放”公司
结语 重振日本制造业
日本制造的生产效率曾经很高
“现实×严肃”的领域里，速度是关键

日本制造业的巨大变化
发达国家的制造业在发展路径上的“打法”不尽相同。长久以来，日本企业的优势在于以一线团队实力为基础的精细化操作和持续不断地寻求平衡点。然而，制造业的环境越来越复杂，日本企业过去的优势逐渐显露出各种弊端。
其原因有很多。第一个原因是产品生命周期缩短，这是决定性因素。如图0-1所示，我们来了解一个产品从上市到被下一代产品替代的平均寿命。汽车制造业中平均寿命为“1年以下”的产品比例从lO年前的3％上升到了了％；平均寿命为“1～3年”的产品比例从15％上升到了28％。这个趋势在电气机械制造业更加明显，比如，平均寿命在3年以下的产品比例从10年前的45％上升到了72％。
也就是说，在电气机械制造业中，大约有3／4的产品会在3年内被迭代。产品寿命如此短暂，导致企业通过销售产品盈利的时间也相应缩短，因此，企业经常无法收回研发投资。日本企业比较擅长花时间钻研，造出令人满意的产品，而现在这种做法逐渐显露出不合时宜的一面。
图0-1是2013年的数据，那时人工智能及物联网还未获得太多重视，现在，产品的平均寿命恐怕比当时更短了。
第二个原因是日本企业擅长的“寻求平衡点”面临高度复杂化的环境。以往的日本企业通过一线团队全员持续参与的QCD改善活动，大幅改善了产品性能，从而实现了零部件的品类增加或小型化等目标。伴随着被称为“机械·电气”的硬件和软件的融合发展，参与的人越来越多，想坚持以往被称为日本企业优势之一的“寻求平衡点”越来越难。这个结果有点尴尬，但这无疑是自下而上的管理模式最终的归宿。
因此，不仅要坚持以往那种持续的进化，还要重新考虑日本企业的“打法”，换句话说，日本企业已经到了需要重新审视商业模式本身的时候了。
重新定义“创”“作”“造”
只依靠“造”的工序无法实现差异化
在这种时代背景下，日本的制造业将何去何从？
如图0—2所示，制造业创造附加价值的流程大致可以分为“创”（产品策划，Develop）“作”（研发、设计，Design）“造”（生产，Manufacture）三步。
其中，最先受到数字化影响的是“造”的工序。在日本，经过多年摸索和发展，某些行业的工厂很多工序都实现了无人化、自动化，但某些工序仍然离不开专业人员的匠人手艺。
通过物联网获取各种数据之后，那些专业操作也能在一定程度上实现“可视化”。从当前来看，其目的是提高各个工序的生产效率，但物联网的影响不只如此。物联网通过连接各个工厂，能打破公司之间无形的壁垒，在生产一线推进整体的标准化。
其结果是，“造”某种产品的工序将以几乎相同的做法在各工厂内进行。而要想通过软件控制工厂，达到在哪里制造都一样的效果，则需要在物理上统一工厂内的配置。 总之，随着标准化在以往持续努力降低成本的生产一线得到进一步推进，人们会意识到，单靠“造”的工序是很难实现差异化的。可以想见的方法是，彻底活用物联网技术，使匠人的技术得以自动化，或者通过大数据分析使成品率达到极限值。
“创”和“作”的工序体现人类的优势
在最上游的“创”这道工序中，人类的创造性依然占据明显的优势。因为通过大数据分析和营销得到的数据仅仅是决策的辅助信息，最终选择基于哪些数据进行产品策划还取决于人。
有专家认为，目前的人工智能已经能够通过解析过去10年的汽车销售数据（车型、价格、消费者属性等），以80％左右的精确度推出畅销车型的设计方案，但这只是基于过去数据的最优化组合。
P3-7

精益管理+智能制造，日本制造企业借助物联网恢复盈利能力的成功经验分享！
中国制造业上市公司价值创造论坛秘书长周永亮作序推荐，中国企业联合会副会长李明星，制造业国际联盟执行主席、天津爱波瑞科技发展有限公司董事长王洪艳，海尔集团副总裁、海尔日本CEO杜镜国，小米科技联合创始人、高级副总裁刘德联合推荐！
完整呈现从可视化1.0到可视化4.0的制造企业管理流程与方法，帮助中国制造企业破局，突破红海，进入蓝海。

中国制造的一面镜子
周永亮博士 中国制造业上市公司价值创造论坛秘书
长
日本专家木村尚敬和沼田俊介的《可视化4.0》是一本
质朴、逻辑清晰的书，体现了典型的日本精益风格。这本
书紧紧抓住了可视化这一关键要素，细腻而简洁地勾勒出
了现代制造业的进化过程，尤其是制造业现场管理的进化
过程。应该说，这是正在全力向先进制造业过渡的中国企
业一个非常好的参考路径，为我们在物联网时代打造新型
制造业提供了非常具体的思路、方法和切入点。
对于那些力图通过精益管理提升现场效率、通过工业
互联网技术实现制造业转型升级的企业，本书更有着特别
直接的指导意义。不过，这本书的局限性在于，它将物联
网时代的新型制造业更多地归结到了制造过程的提升和进
化上，忽视了大数据、云计算、人工智能技术对制造业前
端——市场需求的塑造，以及客户体验对制造过程的决定
性作用。但是，瑕不掩瑜，在目前关于智能制造、精益管
理汗牛充栋的图书里，能够如此简洁明了地勾画出制造业
的关键并提出明确而切实可行的解决方案，本书就已经堪
称大师之作了。

经过40多年的发展，中国制造企业所能享受的人口、土地等红利已经逐渐丧失，在成本日渐高企的情况下，要如何保证企业的存续，并找到新的增长点，恢复应有的盈利能力，是当下中国企业面临的挑战。
日本制造企业同样经历了生产要素红利的转移，本书结合这一背景，提出要在打好制造业基础的前提下活用物联网。而要打好这一基础，要构建“可视化1.0”“可视化2.0”“可视化3.0”三个前提，并进一步打造符合物联网时代、新型制造业所需的“可视化4.0”。