尚文，曾在斯坦福大学任职，并担任跨国企业人力资源副总裁，2011年成立自己的公司，带领一支6个人的团队，4年时间做到了净资产20亿。在团队管理、沟通和培训等领域，尚文均有很深的建树。著有畅销书《办公室升职笔记》《怎么说掏心窝子话，团队才肯卖力干：斯坦福大学的15堂领导力沟通课》。

假如你不善言辞，应如何迈出这一步？
今天，仍然有很多人天真地认为，他之所以把自己的
工作做得很好，赢得一场谈判或者管理好一支优秀的团队
，是由于他自己毫无争议的聪明才智、勤奋能干以及做对
了事情，卓越的沟通能力并不在他的清单中。然而，在本
书中，你会发现，一次高质量的沟通往往比强悍的业务能
力对于管理的成功更富有决定力。它可以改变一些关键问
题的走向，让危机发生出人意料的转机，也可以激励和释
放团队的潜力上限，做出常人想象不到的成绩。总而言之
，“领导力沟通”是任何行业、领域的管理者要将事情做
好的必备素质。
对管理者而言，无论想快速地得到机遇，获得员工和
客户的信任，或者是让公司的内部会议产生真知灼见，从
“狡猾”的员工那里听到和探知真实的信息，毫无疑问地
都应该学会沟通，而且是高效务实的沟通。一次好的沟通
，它不应该提出漫无目的、未加思索的问题，也不应该给
出敷衍哕嗦、毫无意义的回答，而应该是一把经过高效思
考、富有针对性的钥匙。如果你的思维严谨，目的明确，
逻辑清晰，那么，沟通对象也能从中得到思考的机会，并
且从中得出富有成效的结果。
罗辑思维的主讲人罗振宇说：“好的口才，是一个人
建构自己影响力最高效的方式。这一点，在互联网时代尤
其明显。”今天，我们面I临的是一个需要自我营销和彰显
语言能力的时代。成功的企业家固然业务和技术能力十分
出众，他们有开发市场的天赋。但如果没有很好的沟通力
，不精通团队的信息交流，管理效率就会很低，他对企业
的领导力也就谈不上卓越。事实上，精英管理者的沟通能
力不仅源于天赋和积累，也是有针对性地训练出来的。如
果你能够把沟通中的难题都拆解成一个又一个具体的问题
，再针对每一个具体问题进行专门的分析和改进，沟通能
力也将逐渐变得与众不同。
与众不同地说
无论你是多么内向的管理者，喜欢在与人沟通时保持
适当的沉默，也要学习和拥有与众不同的表达能力。面对
员工提问时的沉默和回避并不高尚，也不聪明，员工也不
会喜欢和欣赏这样的上司。在本书中，我们提供了数章关
于如何表达的内容，希望能帮助读者提高自己主动表达的
能力。提升沟通力，“说”是一项至关重要的技能。
学会听，听是最高级的沟通技术
即使你不会说太多，也要学习“听别人怎么说”，透
彻地了解员工的真实想法，才能更好地应对种种状况。对
于新时代的管理者而言，懂得倾听是沟通的底线，同时，
也是一种非常高级的沟通技术。在听的时候，对于员工的
观点需要及时地回应，对不认同的观点也不要漠视不理。
这些基本常识如今已经被人们忽视到了需要不断强调和提
醒的地步。斯坦福大学领导力沟通课中的许多观点都是人
人皆知的道理，但正是在日常管理中的缺位才导致了团队
沟通出现问题。人们懂得倾听，可又缺乏有效的运用方式
。本书提供的一个技巧是，听到任何观点时都不要急于下
结论，也不要着急地迎合对方。我们要有一个专注的“倾
听时间”，听完了再说，而且，一定要想好了再回答。这
应该成为一项铁律，防止我们向员工做出一些不切实际的
承诺一这会产生无法弥补的后果。
保持刻意和专注的练习
没有刻意和专注的练习，你的沟通能力就不会得到质
的变化。因此，设定练习时间和养成一个持久的好习惯是
必不可少的。我有一个建议是，像练习钢琴一样去学习沟
通，一点一滴地积累，只有不断地进步，量变才能换来质
变。这是因为沟通能力的提升一定会产生叠加效应，不是
1+1=2，是1+1=2n。我们既要练习一些基础的话术，要研
究不同类型人的沟通方式，还要从无数成功的沟通中积累
经验，从失败的沟通中汲取教训。随着时间的推移，你必
能如愿达到目标，成为一个善于和员工沟通的高手，并在
团队中形成卓越领导力。
追求持续的改变
本书最后的建议是，每天只需拿出30分钟阅读本书，
领会三到五个章节，然后，针对性地做一些笔记，半年之
内你的沟通能力就会大大地提升。你将会重新认识团队，
也将会重新开发自己。但是，一定要追求持续的改变，而
不是浅尝辄止。你只有不断地改变自己，数个月后你才能
明显地察觉到——团队与你的沟通正在发生积极的变化。
这是我们最想看到的，希望本书让每个人受益。

第一课 理由（Why）：回答六个“为什么
01 为什么有些员工总是“很难搞”？
02 为什么“情感反馈”会导致员工和你的关系紧张？
03 为什么员工会误解你的意思？
04 为什么你一开口员工就没话说？
05 为什么你没有“工作汇报”之外的信息来源？
06 为什么制度解决不了“沟通问题”？
第二课 语言（Language）：简单、清晰和准确地表达
07 力求一步到位，不留尾巴
08 让员工揣测你的意图，是好事还是坏事？
09 不要使用模棱两可的词汇
10 每种场合，都有对应的表达技巧和内容
11 对不同的人，采取不同的语言风格
12 什么时候应该使用“刺激性语言”？
13 斯坦福公开课推荐的6种“沟通用语
第三课 提问（Questions）：懂得提出问题，沟通才有价值
14 要想不被蒙蔽，就要懂得提问题
15 原则：问到重点，也要听到要点
16 如何在愤怒的情况下提问？
17 员工回避沟通时，你的第一个问题非常重要
18 把你的“疑问”变成一个“悬疑故事
19 没有万无一失的问题
20 员工没有告诉你的是什么？
21 斯坦福领导力沟通课推荐的9种提问方式
第四课 目的（Purpose）：有针对性的沟通，才能达到目的
22 为什么很简单的问题，你总是说得很复杂？
23 我们都是爱说废话的上司
24 最短的谈话，也需要有个框架
25 你要明白自己想要什么
26 针对性地陈述观点
27 如何沟通很棘手的问题？
28 避免表现出“不良目的
29 越重大的事，越要简单地说
30 根据员工的个性制定沟通策略
第五课 交换（Exchange）：听你想听的，也要说对方想听的
31 需求，是所有沟通的驱动力
32 员工为什么不说真话？
33 员工为什么跟你讲套话？
34 员工为什么会越级汇报？
35 交换信息，可以让员工“主动交代
36 主动解释一下他们关心的问题
37 如何创造一个安全的沟通氛围？
38 “先说再听”和“先听再说
39 对员工的任何想法，都要保持旺盛的好奇心
第六课 鼓动（Agitate）：不是画饼那么简单
40 士气低落时，“画饼式”沟通不管用
41 为什么你许下的愿无人相信？
42 为什么“理智型管理者”不受欢迎？
43 没有实质内容=没有意义
44 灵活地运用赞美和批评
45 “价值再造”沟通法则：帮助员工重塑信心
46 讲一讲你的过去，说一说你的经验
47 打开员工心中的“欲望之门
48 如何让“形象化的描述”带来沟通的高回报？
第七课 共情（Empathy）：引发共鸣的正确方式
49 为什么你非常愿意沟通，员工仍然觉得你冷酷？
50 如何让员工“畅所欲言”？
51 你关心过前台用什么化妆品吗？
52 员工的状态，你表示过理解吗？
53 学会在最佳时间说“对不起
54 你总想控制对方的想法？
55 站在下属的角度提出问题，消解他们的怨气
56 让他看到“改变”了你的初衷
第八课 协调（Coordinate）：用沟通把对抗变成合作
57 为什么你的要求经常遭到员工的对抗？
58 重要的不是“统一立场”，而是告诉员工消除分歧的方法
59 提前沟通，做到防患于未然
60 和中层谈计划，和基层说细节
61 如何有选择地倾听？
62 如何用5分钟讲清“利害”？
63 一个“坏消息”和一个“好消息
64 描绘一下可见的前景，才能“打动人心
第九课 凝聚（Condensation）：通过沟通构筑信任关系
65 为什么同样一件事，你说出来却引发误解？
66 为什么你很为员工着想，团队却没有凝聚力？
67 “我对你有一个计划！
68 “大胆去做，我会为你背书！
69 准时兑现任何一个承诺
70 信任首先源于“互相保守秘密
71 化解隔阂的三种语境
72 让开会就像朋友闲谈
73 解决员工心理层面的困惑
第十课 真诚（Sincerity）：没有真诚的态度，就沟通不出好效果
74 为什么你的“实话”，员工却觉得是欺骗？
75 真诚，首先从“走心”开始
76 放低姿态，让员工不觉得自己“被命令
77 “我愿意听你说！
78 开口要有底线，不要含糊其辞
79 一对一的“私密谈话
80 微笑写在脸上，还要发自内心
81 不要用“和这人聊不来”的借口去应付沟通
第十一课 变通（Adaptations）：随时创造沟通的弹性
82 跳出思维定式，改变你的沟通习惯
83 如果沟通不可避免，那就主动去说
84 既要情理兼容，也要守住原则
85 成为一个有趣而不古板的人
86 如何在办公室创造不经意的沟通机会？
87 制造话题，打破“尬聊
88 什么时候可以开玩笑？
89 什么时候应该电话沟通？
第十二课 仲裁（Mediation）：充当优秀的调解人
90 为什么都喜欢“各打五十大板”？
91 为什么你会相信“水清无鱼”？
92 如何跟告状的人沟通？
93 怎样安抚理直气壮的人？
94 用沟通化解矛盾的三种管理话术
95 抓住吃饭和娱乐的机会
96 必须站队时

在任何形式的沟通中，人们通常只能听到他们想听的，而不是他们需要听到的东西。这是因为人们“只愿意听到”自己想听的，屏蔽不想听的内容，而且通常会把难题掩藏起来，并且将其简化，在说出真实的观点前先做消毒处理，对上司或下属编一些假话。因此，越是双方都认为的“坦诚交流”，越是可能在走形式。
管理者的强势做派让员工不敢轻易地表达情感需求，比如假期、孕期、心理压力等，多数人选择默默地承受。久而久之，上下级之间形成了一种冷冰冰的商业关系，团队凝聚力靠利益维持。这种管理表面看似强大，内里却是脆弱的。
缺乏强大的信息抓取能力，是管理趋于失败的主因之一。你不清楚下属在想什么、做什么和已经做了什么，下属也读不懂你。
我们要思考的重点在于，应该如何有计划地与下属建立“有效沟通”，而不是依据制度机械地完成沟通的步骤。我们要在员工最需要以及管理最需要的第一时间进行针对性沟通，并让员工在沟通中感受到公平、公正和尊重，对症下药地推倒障碍，加强凝聚力。这不是仅依靠制度就能做到的，你需要拥有很多“制度之外”的技能。
01 为什么有些员工总是“很难搞”？
优信拍公司CEO戴琨曾经在一次演讲中分享团队管理的心得。他认为，对一支出色的团队来说，执行力是最重要的东西。管理者要花很多的精力来研究如何提升执行力。戴琨认为，现阶段公司广泛地运用绩效考核（KPI）制度，用绩效考核激发团队活力。但事实上KPI的效果是极为有限的。它强化了员工的被动性，弱化了员工的主动性，在一定程度上破坏了团队的凝聚力。
对管理者而言，这意味着员工的“对抗行为”增加了，和上司之间有了厚厚的一层心理隔阂。这是本书的第一个“Why”：为什么有些员工在管理者眼中是不折不扣的抵抗分子，总是很难搞定？有的老板对此很有感触：员工能力优秀，可是难以指挥，是团队中的刺头儿。比如，明明是一项对大家都好的政策，他却特立独行，和上司唱对台戏，对待重要的工作消极怠工。对别人来说很容易接受的事情，到他那里就变得状况百出，让你十分头疼。还有的员工大错没有，小错不断，怨气冲天，喜欢越级投诉，或者不配合职位的调整，等等。
到底哪里出了问题？就像戴琨所说，我们的管理者越来越依赖于一些特定制度的作用，而忽视了运用谈话去调动人的主观能动性。当上司和下属之间的联系仅仅是依靠PPT或写在纸上的生硬条文时，管理就成为一个沉闷而压抑的竞技场，没有人能在这种僵化的环境中产生持久的生长力。
坦诚交流就一定能解决问题吗？
我在斯坦福大学任教时，领导力沟通课程已经开展了三年。该课程经常邀请有管理经验的人来分享他们的沟通技巧。
莱恩·凯勒是一家公司的CTO。他说：“我愿意在办公室面对面地和员工谈，彼此坦诚交流，说心里想说的，听对方想要的。我觉得这样能防止99%的问题，团结大部分的下属。”但是，这么做并不能从根本上解决上面的难题，至少对一部分有对抗行为的员工是这样的。凯勒是公司最高的技术决策者，但他往往要平衡市场、行政部门的想法，做出符合实际的决定。这就需要他花费精力来说服那些信奉技术决定论的部下。
有一次，凯勒要求技术人员按照市场部门的要求更改开发程序，团队怨声载道，甚至有人采取了对抗行为。为了说服他们，凯勒和每个人谈心，从公司利益的角度告诉他们其他部门的想法。他是一个坦诚的管理者，也想和下属交流，可结果却是效果十分有限。并不是人人都愿意理解公司的宗旨，为企业的利益考虑。项目还没完，就有人罢工——甚至有人暗中传言凯勒可能跳槽到另一家公司，以至于导致越来越多的员工不服从管束。这样的员工名副其实的“难搞”。他们往往是优秀的技术人才，并不缺少工作机会，所以对工作环境十分挑剔，甚至“心情不好”也会成为他们挟制上司的一种理由。
如何跟这样的员工沟通呢？
从理论上讲，在“老板—员工”的关系范畴中，正式沟通是至关重要的，例如部门会议、小组讨论、一对一谈话等。但存在的一个问题是——在任何形式的正式沟通中，人们通常只能听到他们想听的，而不是他们需要听到的东西。这是因为人们“只愿意听到”自己想听的，屏蔽那些不想听、刺耳的内容，而且，通常会把难题掩藏起来，或者进行简化，在真实的观点说出口之前先做消毒处理，然后，对上司或下属编一些假话。因此，越是双方都认为的“坦诚交流”，越是可能在走形式。
比如，凯勒和员工对于问题的实质都心知肚明。凯勒觉得员工不听话，很难搞；员工却觉得上司不能提供让自己顺心的环境，他不愿意违背自己的意愿和工作原则。这时，坦诚反而成了一种有害之举，双方都无法也不想满足对方的要求，传统的沟通策略遇到了阻碍。这就是一个迫切需要消除的“Why”。
消弭对抗，我们的沟通需要遵守“聚合力公式”：
坦诚的态度+针对性的提问+满足需求=一次有聚合力的沟通
所以，本书并不提倡管理者在正式谈话中对员

这是一本暖心的沟通管理学教材。“沟通领导力”（Communicative Leadership）是斯坦福大学著名的管理学沟通课，以15个关键词和15节公开课的方式阐述了非公开的语言沟通能力对提高领导力的重要性。作为斯坦福大学管理学教授和一位经验丰富的企业管理者，尚文为企业领导者量身打造的15节沟通课被上百家五百强企业采用。

不会沟通，就别说自己懂管理
以前我遇到过这样一位员工。他平常做事为人都不错
，非常遵守公司的制度。但是，每当我就一些工作的细节
问题和他沟通时，如果我们产生不一致的观点，他往往会
说：“我不想跟您说。”每次听到这句话，我都会很惊讶
。管理者在遇到这种情况时，采取的办法都是首先听取员
工的想法，然后再与员工进行讨论。但重要的是员工一定
要愿意说出他的观点。
有时候，员工就是不想跟你谈。那么，是什么地方出
了问题呢？如果员工觉得和领导的沟通不舒适，我能不能
找到更好的办法呢？
后来，我决定改变一下做法。有一次，趁他去休息室
时，我制造了一次偶遇，和他一起喝了五分钟的咖啡。借
这个机会，我改变了一下沟通的氛围，对他这样说：“你
让我想起了十几年前自己的第一份工作。那个时候，我每
天兢兢业业地从早上忙到很晚。但是，就像现在的你一样
，我很不喜欢跟上司交流工作，特别是那些烦琐的细节。
为什么呢？因为我有自己的做事方法。虽然我的方式与公
司要求不太一致，但是同样能将事情做好，而且效果看起
来比公司的要求还要棒！我为何要对上司交代自己是怎么
想的呢？我不想被公司干预太多。抱着这种心理，我很少
跟上司沟通。而且，我也一直认为，这么做是没有问题的
。”他问我：“后来呢？”“后来，上司就不再找我沟通
了。我爱怎么做，就怎么做，我行我素，按自己的思路做
事。但是有一天，我突然发现自己变得与部门同事格格不
入，在很多方面都无法保持一致。我与团队脱节了。这时
，我才明白，原来上司要找我谈的事情，并不是属于我可
以自由处置的范畴，而是与团队工作息息相关的。那些小
事并不简单，它对我、对公司都很重要。”
这次沟通以后，他在与同事、上司的交流中积极主动
了很多，再也没有表现出抗拒沟通的心理。事实上，我在
斯坦福大学教授管理学期间，就已经针对这个问题阐述过
自己的观点。
第一，管理不仅是规划、预算和决策，还是人与人的
情感沟通。
第二，“沟通领导力（Communicative Leadership）
”的本质并不是说服与操控，而是塑造管理者的“沟通能
力”。
第三，通过创造非正式的沟通环境，管理者可以得到
比正式谈话更好的效果。
我的建议是，如果管理者能够从斯坦福大学的沟通领
导力管理学课程中学习一些有效的做法，团队的表现一定
会因此出现巨大的改善。斯坦福领导力沟通课程的目标是
帮助管理者灵活地理解“人”在团队中的不同“形变”和
所担负的不同“角色”，在正确的时间、场合与“对的人
”进行有效的沟通，达到管理的目的。
根据斯坦福大学的研究，欧美国家70%的企业管理者都
是外向型。具体表现在，他们都是主动沟通的高手，懂得
在不同的管理语境中与下属进行双向交流。他们的自我觉
察能力很好，同时对员工的观察和心理的把握也十分到位
。因此，他们在正式、非正式的谈话中都能游刃有余地达
到目的。
管理者不会沟通，往往很难经营好与团队成员的关系
。大多数管理者在面对高风险、情绪化的问题，处理和下
属观点不一致的情况时，往往习惯性地采取一种“最简单
”的做法——公司的等级制度决定了他们可以用权力压服
员工。他们以权压人，运用命令式的“驱使策略”——现
实中90%以上的工作沟通实质上都是“驱使”。但是，聪明
的管理者则愿意在适当的时刻调整身份，在任何场合都能
坐下来与员工沟通，在灵活的交流中了解下属的想法，既
圆满地解决问题，又不用惩罚他们。这种双向沟通策略对
管理的影响巨大，是正式而严肃的谈话所不能比拟的。
管理就是沟通和做决定
在过去的几十年里，人们一直在讨论“优秀管理者”
的标准。一名好的团队主管应该具备的素质都有哪些呢？
世界各地的专家学者和企业家都有自己的见解：领导力、
情商、业务能力、个人魅力……不管哪一种特质，管理者
要有鲜明的风格。而在我看来，上述特质的基础都是优秀
的沟通能力。一个懂得和下属交流、擅长用沟通解决问题
的管理者，才是一支团队梦寐以求的好领导。所谓管理，
其实就是沟通和做决定。优秀管理者善于将复杂的事情用
简单的几句话说明白，从和员工的沟通中发现问题，解决
问题，做出正确的决策。所以他们既是深受员工欢迎的沟
通对象，也是能够精确地驾驭团队发展方向的出色领导者
。
正确的沟通是一门卓越的管理技术

对一名团队主管来说，沟通具有与众不同的意义。确
切地说，正确的沟通是一门不可或缺、卓越的管理技术，
而不是凭借管理者的特殊身份“和下属随便谈谈”那么简
单。过去的十年间，斯坦福大学的领导力沟通课程一直致
力于提高管理者在沟通层面的15种能力，帮助企业领导者
达到目的。这每一种能力都代表着管理学中的一个关键词
。
1.理由（Why）：你必须知道自己的管理出现了哪些“
沟通问题”。
2.语言（Language）：力求简单、清晰和准确地表达
。
3.提问（Questions）：提出一个好的问题，才有一
次对的谈话。
4.目的（Purpose）：和下属的沟通必须有针对性，
才能达到我们的目的。
5.交换（Exchange）：牛顿第三定律告诉我们，想要
达到目的，你总得留下点儿什么！
6.鼓动（Agitate）：只靠画饼，人们是不想跟你谈
的。
7.共情（Empathy）：做一个与员工“心有戚戚焉”
的老板。
8.协调（Coordinate）：用沟通化解团队的对抗情绪
，提高执行力。
9.凝聚（Condensation）：凝聚士气，加强团队的信
任关系。
10.真诚（Sincerity）：没有真诚的态度，沟通就不
会有好的效果。
11.变通（Adaptations）：采取灵活的沟通方式。
12.仲裁（Mediation）：调解团队的矛盾。
13.辅助（Assist）：运用语言之外的沟通工具。
14.特殊（Special）：成功地应对随时可能发生的特
殊情况。
15.互动（Interaction）：沟通的最高境界，是双方
能够主动展开有益的讨论和交流。
在领导力沟通课程中，每一个关键词的领悟对于管理
者来说都很重要。我们不仅要变得专业和懂行，还要能说
到点子上，可以帮助与辅导员工检讨他有没有做得不够好
的地方——同时检省自身，进而加强双方工作中的信任关
系，并利用这种信任关系从员工那里获得充足的信息，以
此来完善自己的决策。
如果说今天的管理与过去有什么不同的话，那么唯一
的不同是我越来越确信“沟通是一门管理技术”这一论断
的正确性。各种证据都表明，当企业的各级主管努力通过
正式或非正式的渠道创建了沟通文化之后，团队运转将会
变得更加高效，员工更加忠诚，管理制度也将会更加规范
。更重要的是上司和下属的关系更加紧密无间。毫无疑问
，对管理者而言，提高自己的沟通能力确实已经成为一个
迫在眉睫的重要课题。
本书的宗旨
本书完全是根据深受领导力沟通课程影响的企业领导
者、基层员工和读者提供的众多案例以及斯坦福大学积累
了20年的精确的研究数据为基础撰写的。尽管我们无法全
方位地涵盖世界各地的企业管理和沟通现状，但不可否认
的是，书中这些发生在中国企业中的真实案例的确要比那
些模糊统计的数字更有说服力。
比如，有一位北京的企业管理者运用领导力沟通课的
沟通技巧与下属建立了非同一般的良好关系，拯救了一个
濒临散伙的创业团队。有一位营销经理通过和工作态度消
极的副手展开对话，成功地挽回了一名人才。还有一位刚
升任部门经理的初学者利用领导力沟通课的技巧避免了管
理初期的负面成本。
本书希望这些原则、技巧和案例可以与更多的读者共
享，能够产生巨大的积极效应，让每一名管理者和员工同
时感受到正确互动可以获得的成就感与价值感。书中基于
我们20年来对全球数万名管理者与企业雇员的跟踪调查、
事件分析，找出了人们在工作语境中对话的特征和行为，
层层剖析，归纳总结出一套行之有效的沟通方法，同时辅
以丰富的对话情境，帮助读者迅速地理解这些原则，掌握
这些沟通的技巧。这些原则与技巧合理、细致、实用，不
论对于管理沟通还是家庭、生活中的对话，其实都很有帮
助。
衷心地希望本书可以为读者带来美好的阅读体验，激
发我们深刻的思考和有效的行动。

员工想什么，如何让他们主动说出来？
下属有情绪，怎么安抚？
执行力出现问题，怎样通过沟通来协调、化解执行障碍？
员工犯了错误，如何让他知耻而后勇？
士气低迷，怎么鼓舞士气？
……
斯坦福大学领导力沟通课中的管理沟通技巧已经被上百家世界五百强企业采用。作者尚文曾担任跨国企业高管和斯坦福大学领导力沟通课的主讲。本书告诉我们，好团队既是管出来的，也是沟通出来的。懂沟通，才会管理；沟通好，才能管理好。超过80%的管理难题，是通过各种形式的沟通解决的。