内容推荐 作为管理者,你是否正面临以下困境: 年轻员工离职率高,团队成员互相抱怨; 团队成长速度跟不上市场和技术的变革速度; 跨职能合作越来越多,多方协调越来越难。 VUCA时代,原有的边界和规则不断被打破,团队领导不再处于知识和能力的顶端,传统的沟通和激励方式急需变革。 美国一项针对85万人的职场调研发现,运营结构、协同工具或工作环境的改善并不能从根本上激发团队协作。领导者的软技能,才是决定团队业绩的关键因素,包括向团队灌输明确的使命、提升团队的敏捷性、公开透明地分享信息,以及对个人成绩和团队成就进行表彰等。 关于软技能的培养和提升,管理咨询专家、《纽约时报》畅销书作者阿德里安和切斯特发现,高绩效团队的领导者惯常使用的5个策略是: 代际管理:消除代沟,让不同时代的员工和谐相处。 任务管理:尊重个体喜好,让合适的人做合适的事。 效率管理:关注新员工,让团队更快、更聪明地工作。 创新管理:给予团队安全感,让员工安心地畅所欲言。 目标管理:可视化目标,围绕客户协同合作。 本书直击管理者在快速发展中面临的新难题,并针对具体场景提出了有效的解决方法。书中另附101个激励团队的方式。对于企业领导、创业者、职业经理人来说,这是一本实用、前沿的创新领导指南。 目录 前言 VUCA时代的四大管理困境 企业比以往更需要团队协作 “软纪律”将团队绩效提升30% 未来领导力:关键在于软技能 优秀领导的5个应对策略 第一部分 高绩效团队的管理指南 第一章 代际管理:让不同时代的员工融洽相处 千禧一代:跳槽频繁?否定制度? 23个工作激励因素 不是所有人都喜欢“单打独斗” 认可迷:真诚的赞赏最重要 共同渴望:家人、学习和影响力 如何吸引和留住千禧一代员工? 策略1 7种简单有效的认可方式 策略2 透明机制:工作场所无隐私 策略3 为员工创造学习机会 策略4 明确传达宗旨和使命 第二章 任务管理:让合适的人做合适的事 工作雕塑:定制与动机相符的角色 保持一对一绩效评估 愿望谈话:及时调整员工航向 建立信任:第一时间阐明规则 有效对话的8个要素 从个人计划中洞悉员工需求 每年发起1-2次越级谈话 第三章 效率管理:让新员工更快更聪明地工作 给予新员工安全感 全局观:看清当下,看清未来 归属感:4个关系建立法则 入职培训至少3个月 第四章 创新管理:让员工安心地畅所欲言 坦诚交流从领导者开始 快乐工作:让员工参与掌权 健康辩论:高效能团队必备 公开寻求所有意见 激进者:异见中的智慧不容忽视 创造鼓励冒险的宽松环境 量化目标和考核标准 第五章 目标管理:围绕客户协同合作 75%的跨职能团队运转失灵 客服意识来自领导者灌输 客户画像:细分需求才能优化体验 田野调查:近距离观察用户 客户旅程图:将使用场景可视化 微型战:在特定维度打败竞争对手 转移重点:从职能优化到客户偏好 第二部分 领导者工具包 101种激励团队的方式 致谢 注释
序言 VUCA 时代的四大管理困境 克里斯·哈德菲尔德(Chris Hadfield)看起来像是 一位消防员,又像是一位高中生物老师。但实际上,这个 身材修长、留着小胡子的加拿大人是一名宇航员—全球仅 有的200 名曾在太空行走的人之一。《福布斯》(Forbes )杂志称他是自尼尔·阿姆斯特朗(Neil Armstrong)以 来最有名的宇航员。在国际空间站担任指挥官的5 个月里 ,他无疑是最擅长使用社交媒体的人。每天晚上,哈德菲 尔德都放弃最初几个小时的睡眠时间,通过脸书 (Facebook)和推特(Twitter)发送大多数宇航员认为 理所当然但我们其他人却觉得非常有趣的内容,比如,在 微重力下如何制作三明治,如何剪头发,如何拧干面巾等 。 数百万人都收看了哈德菲尔德的信息。数十年来,没 有谁比他更能激发人们对太空旅行的兴趣。但他最大的贡 献或许并不是他发的推特信息和帖子,而是他领导多元化 团队的方式。他告诉我们,在担任国际太空站指挥官之前 ,他知道他面临的将会是管理方面的挑战。他的团队由聪 明的、奋发有为的美国人和俄罗斯人组成,成员中年龄最 大的和年龄最小的相差25 岁。年龄差距可能产生代沟,语 言壁垒和文化误解同样也可能导致问题。而在这个团队中 ,一个来自安大略省萨尼亚市的年轻人—他看起来就像是 课外驾驶教练,负责告诉他们一天24 小时要做什么。 所以,甚至在他们还没有考虑飞向太空的时候,哈德 菲尔德就已经着手了解他的团队了。他自学了俄语。他搬 到美国生活了一段时间,然后又去了俄罗斯。他在俄罗斯 住的不是酒店,而是政府房。然后,他把团队成员召集到 一起,学习如何尊重别人,如何以最佳方式协作。他们6 人曾连同彼此的家人共聚一堂,各自聊起自己的故事,一 起吃麦当劳的“巨无霸”(Big Mac),也会喝一些伏特加 。哈德菲尔德甚至还发起角色扮演游戏:在太空中时,如 果有人失去了亲人,他们会以何种方式互相帮助。而不巧 的是,在他们执行任务期间,一名宇航员就遇到了这种情 况。哈德菲尔德的目标:到飞向太空时,他希望他们不仅 仅是同事,还是一个规范化的、统一的团队。 从科学和公关的角度来看,他们的任务是非常成功的 。但更引人注目的是,哈德菲尔德告诉我们,在太空的5个 月里,团队成员之间从未发生过激烈争论,一次也没有。 他们合作得很好。 我们知道,让那些背负压力、各自为战的现代团队成 员之间通力合作是极为困难的,况且他们通常相处八九个 小时便可回家,而这次是在“ 远离世界的锡罐里”。 “这个新来的小伙子没有做好分内工作。” “鲁思没有回复我的信息。” “莎拉必须就所有事情发一封邮件吗?” “史蒂夫专注的方向是错误的!” 哪个团队领导者没有听到过这样或那样的牢骚呢?哈 德菲尔德带领的跨世代的全球团队之所以能避开此类争吵 ,并持续和谐运转,是因为他知道一些“软技能”有助于 打造时下最优秀的团队。他以自己卓越的领导才干,通过 各种方式帮助团队成员缔造了理解的纽带,这远远超过了 运营国际空间站的标准规则手册的范畴。 他向我们解释说,太空中有很多成文规则:有专门描 述这类规则的书籍。规则之所以重要,是因为如果你不遵 守这些规则,事情可能就会出错,而到时每个人都可能会 死去。误差界限通常在几秒钟之内。在影片《地心引力》 (Gravity)的开头,桑德拉·布洛克(Sandra Bullock )饰演的宇航员违抗任务控制规则,饰演她上司的乔治· 克鲁尼(George Clooney)很快就因此丧生。哈德菲尔德 告诉我们,这种场景在现实生活中是不可能发生的。规则 是不可违背的,宇航员会始终遵守规则。不过,哈德菲尔 德的团队也同样遵守一条不成文的规则,而这条出于集体 智慧的不成文规则与成文规则同等重要:团队中的每名成 员每天都要主动帮助其他成员做一件事—在这5个月中的每 一天都是如此。 哈德菲尔德说,这些不经意的善举,通常都是不留名 的。一名宇航员可能会在不是他当值的时候帮忙做饭,或 为忙着值班的成员整理内务,或帮助需要休息的成员检查 配套设备、清洗过滤器等。这些行动的重点在于服务他人 而非自我,且有助于控制脾气、有效管理自我情绪。这样 一种简单的做法产生了深刻的影响。事实上,哈德菲尔德 也将这种做法视为凝聚团队向心力的最有效因素。 …… 于是,查普曼给这位经理安排了一项任务:第二天, 经理要带领该门店里的所有保洁人员——负责拖地板的、 擦收银台的、倒垃圾的等等——乘坐一辆小型巴士,去另 一家门店。他要和他们一起工作一整天。 门店经理笑了起来,但查普曼说他是认真的,不是开 玩笑。此外,他还对该经理说,他希望一天结束的时候, 门店经理能用那辆小巴把每一位保洁人员都送回他们各自 的家中,并在他们下车时亲自向他们表示感谢。 这个小伙子按照查普曼的要求去做了。查普曼说:“ 第二个星期的时候,我问这名经理人:‘谁是你们店里最 重要的人?’他说:‘保洁人员。’” 其实,查普曼的目的并不是为了说服这位店面负责人 ,让他相信保洁人员比总经理更重要,而是为了让他知道 ,他团队中的每一个人——从保洁人员到客户订单处理员 ,从货架摆放员到门店会计——都必须有一种被重视、被 赏识的感觉。 想想看,在一个充满活力的团队中,你的领导细心体 贴、关爱下属,你觉得自己是团队中的一分子,而且是被 信任和被重视的,那你会有一种什么样的感觉?反过来说, 谁没见过那种水平一般的老板带来的“腐蚀效应”呢?(那 些水平真正糟糕的老板所造成的影响就更不用提了。) 如果你现在还持怀疑态度,那么我们希望在看完本书 的时候,你会相信我们。时下,很多优秀的组织已经开始 认识到,团队领导风格的转变是实现高绩效成果的重要因 素。让我们一起看看卡特彼勒(Carerpillar,CAT),这是 一家销售收入高达470亿美元的重型设备制造商,也是全球 较受尊敬的品牌之一。在某一区域强化了经理人的“软纪 律”之后,该团队的业绩提升了惊人的70%,客户满意度 提升了34%,而旷工、人员流失、加班等现象也都有所减 少,每年节省开支达880万美元。有鉴于此,卡特彼勒的领 导者将这种做法作为优先管理事项,在整个组织内推广。 现在,这家公司发现,优秀的团队领导者负责的业务部门 的绩效通常要比其他部门高出40%以上。” 正如你所看到的,你也可以带领你的团队实现业绩的 大幅提升,无论你追求的是何种业绩。 它所需要的,只是一点点策略。
导语 VUCA时代新管理:一本关于沟通和激励的领导力指南! 前沿、实用:细说VUCA时代四大管理困境和五大应对策略,内附“激励团队的101种方式”! 科学调研:来自85万职场人士的第一手反馈,帮助读者看清国外最新管理动向和趋势。 目标读者:创业者、企业管理者、职业经理人! 《纽约时报》畅销书作者新作! 书评(媒体评论) 这是我期待已久的一本关于团队的书。高斯蒂克 和埃尔顿向我们分享了现代团队协作的秘密——叙事 简洁、幽默,案例丰富、引人入胜,研究结果令人吃 惊,建议切实可行。我相信,在接下来的几年里,我 们所有人都会讨论书里的观点。 ——马特·戴维斯,乐购英国首席执行官 高斯蒂克和埃尔顿是高成就的缔造者。他们继续 通过新颖的、富有创新性的方式打造强有力的领导者 ,而对那些寻求真实、敏锐洞见的人来说,《高绩效 团队》是他们推动实现卓越绩效的蓝图。在我看来, 这将会成为人们创建独特价值主张的最重要的指南, 并会助力他们取得成功。 ——大卫·卡西亚兹,美国运通公司全球薪酬与 福利部门高级副总裁
精彩页 琼·库尔称她自己为“千禧一代的媒人”。她经营着一家名为“为什么千禧一代很重要”的顾问公司,为高盛、百时美施贵宝、礼来等雇主就雇用和留住刚毕业的大学生提供咨询服务。在她看来,管理千禧一代虽然面临着一些明显的挑战,比如很多人认为在社交媒体上过度分享他们的个人生活及工作无可厚非,甚至也有很多积极的方面。“我们经常宣传一些粗暴的叛逆行为,”她在谈及最新出现的这一代人时说,“但我遇到的千禧一代大都非常专注于工作,重视价值。” 然而,即便是她这样一个千禧一代的粉丝,在回想起自己办公室的年轻人的行为时,也是一脸苦笑。她回忆说,在与高管同事一起参加晨会时,有个实习生在会上吃起了金枪鱼三明治。事后,当她温和地告诫这名实习生时,后者回答说:“嗯,是你说让我自便,我当时饿呀。” 关于千禧一代[又称“Y一代”(GenY)]的描述已经很多了。他们被认为是自恋和懒散的,而且只重视自己的权利。他们经常用色拉布和推特(Twitter)与身边的同事交流。他们不尊重权威,但需要关怀和赞扬。他们时刻都准备跳槽。《时代》杂志的封面文章称他们为“我、我、我一代”。 我们的目的并不是诋毁千禧一代,但我们确实认为,他们这代人拥有彻底变革工作场所的创造力、能动性和技术天赋,而他们做出的贡献也绝对应该受到重视并得到回报。还要指出的是,我们知道人们对各个时代的人的归纳总是夸大差别,而由此产生的结果就是出现夸张的描述。这同样也不是我们的目的。当然,这个世界上并没有所谓的典型的千禧一代、婴儿潮一代、x一代,乃至z一代。即便是关于各代人的起始时期和结束时期,也没有完全统一的定义。历史不会给我们一个如此整齐的断代。考虑到我们的目的,我们以最能为人们所接受的描述作为代际划分的标准:婴儿潮一代是指出生于1946年至1964年的人;x一代是指出生于1965年至1984年的人。至于千禧一代,两位研究代际问题的主要权威人物、《代际:美国未来的历史》一书的作者尼尔·豪和威廉·施特劳斯表示,千禧一代出生的最后一年为2004年,而在2004年之后出生的人则属于z一代。对于千禧一代出生的最后年代,你还可找到其他截止时间。但豪和施特劳斯是公认的代际问题专家,我们不会与之辩论。这也就意味着,在相当长的时间里,进入就业市场的新人将会是千禧一代(除非你的新任IT总监只有14岁①)。 也就是说,同先前的一代人一样,千禧一代也可能受到了不公正的夸张描述,但他们的确表现出了一些明显的共性。在这些共性中,很多是我们所从未见过的独特优势,其他的则对经理人提出了重大挑战。而最糟糕的,莫过于忽视这些差别。千禧一代:跳槽频繁?否定制度? 为什么我们要关注这一切呢?为什么我们一定要学习以不同的方式管理千禧一代呢?第一大原因:我们已经达到一个临界点。千禧一代已经取代婴儿潮一代和X一代,成为职场上人数最多的群体。到2020年,全球超过一半的成年工作者将会是千禧一代。。想一想你自己的团队:它是一个同质化的群体——人们有着相似的思维、相似的面孔、相似的年龄,以及相同的背景与偏见,还是一个多元化的群体——人们年龄各异,有的年长,有的年轻,且会从不同的角度看待工作?而对于那些年轻的员工,你有没有注意到一些不同?斯科特·哈纳就注意到了。 哈纳是奇普加纳斯车队的经理。该车队在纳斯卡杯系列赛、印地赛车系列赛、跑车锦标赛和世界耐力锦标赛上屡创佳绩。他的组织建有机械团队,用以保障赛车的正常竞赛与行驶。他注意到,很多千禧一代对技术充满热情,这对时下的赛事来说至关重要。但同时,他也看到了一些年轻员工在工作伦理方面的变化。“这是一项繁重的工作——12小时修好一辆撞坏的赛车,然后乘坐飞机赶往另一个城市。在长达6个月的时间里,天天如此。很多年轻的员工很快就失去了热情。我想,是我们的方式激励了他们——任何事情都有参与奖。而在我们现实的世界,只有第一才会获得奖品。”他说。 哈纳帮助千禧一代认识到他们是团队的一部分,并由此获得成功。这是好事,也是很多年轻员工所希望看到的。“我们的团队就是一个家庭,”他告诉我们说,“所以,如果他们努力让一辆车重回赛道,这可能意味着多得一个积分,进而有可能帮助团队夺冠。他们知道团队是他们的后盾,这是真正积极的。反过来,他们必须全力以赴,这样才不会让他们的团队失望。” 总之,哈纳发现,管理年轻员工虽然面临独特的挑战,但他不会因此而放弃。因为现在越善于领导千禧一代,将来他的团队获得的回报就越多,因为千禧一代将主导就业市场。P3-6 |