在商业中，如果人们只是喜欢你，你将会陷入困境。
你需要的是他们爱你！
提升客户粘度，建立良好的客户服务行为，是让客户爱上你的关键。
为了在今天的商业中茁壮成长，他们必须爱你，你必须赢得他们的心。那些高粘度客户，不仅会购买更多你的商品和服务，他们还会和他们认识的每一个人在交谈中说你的好。
那么，究竟如何提升客户粘度呢？是什么让他们长期去坚持靠近你呢？
在本书中，富兰克林柯维公司的行业专家们解开了提升客户粘度的奥秘。在一项涉及一千多家商店和数千人的客户粘度调查研究中，他们分离出了在收入和盈利能力方面脱颖而出的商家，发现了这些“篝火商店”比其他商家更加明亮，而这既归功于他们注重客户粘度，又同样归功于重视员工粘度。
是的，本书揭示了粘度思维这一新时代商业思维的内涵，以及面向客户和员工应当秉持的共同原则和方法。

序言
第一部分 粘度思维
引言：从两家商店说起
第1章 粘度思维
赢得客户的爱
粘度思维自测表
粘度思维的三个核心原则
如何落实粘度思维
粘度思维碰头会
在碰头会中做什么
碰头会1——粘度思维
第二部分 同理心原则
第2章 同理心原则
有同理心是什么样子
没有同理心是什么样子
同理心背后的故事
领导者实践——同理心原则
碰头会2——同理心原则
第3章 真诚的人际关系
真诚的人际关系是什么样子
不真诚的人际关系是什么样子
为什么没有真诚的人际关系
如何与每个人建立真诚的人际关系
领导者实践——真诚的人际关系
碰头会3——真诚的人际关系
第4章 倾听背后的故事
愿意倾听是什么样子
不愿意倾听是什么样子
为什么会从倾听中受益
如何从倾听中受益
领导者实践——倾听背后的故事
碰头会4——倾听背后的故事
第三部分 责任心原则
第5章 责任心原则
有责任心是什么样子
没有责任心是什么样子
如何培养责任心
领导者实践——责任心原则
碰头会5——责任心原则
第6章 发现真正要做的工作
发现要做的工作是什么样子
虚假发现要做的工作是什么样子
为什么找不到真正要做的工作
领导者实践——发现真正要做的工作
碰头会6——发现真正要做的工作
第7章 跟进人际关系
愿意跟进人际关系是什么样子
不愿意跟进人际关系是什么样子
为什么不愿意跟进人际关系
如何跟进人际关系
5A原则
堵住漏洞
领导者实践——跟进人际关系
碰头会7——跟进人际关系
第四部分 慷慨原则
第8章 慷慨原则
慷慨是什么样子
不慷慨是什么样子
领导者实践——慷慨原则
碰头会8——慷慨原则
第9章 分享见解
分享见解是什么样子
虚假的分享见解是什么样子
为什么不想分享见解
如何分享见解
领导者实践——分享见解
碰头会9——分享见解
第10章 意外惊喜
意外惊喜是什么样子
虚假的意外惊喜是什么样子
如何创造意外惊喜
如何使用意外惊喜
领导者实践——意外惊喜
碰头会10——意外惊喜
第五部分 粘度思维者
第11章 粘度思维者
碰头会11——粘度思维者
第12章 提升粘度思维的四条执行原则
原则1：聚焦最重要目标
原则2：落实引领性目标
原则3：坚持激励性计分
原则4：建立问责制
多个团队一起提升粘度思维

在当今这个竞争激烈、高度互联的世界中，客户只需
点击一下鼠标就可以从一家供应商切换到另一家供应商，
或者仅仅因为一条在线评论就会重新考虑购买决定。
事实证明，对大多数企业来说，提升客户粘度是无章
可循的。为了追求客户粘度，哪怕只是一点点的提高，企
业会向客户提供更优惠的价格，制定各种激励措施，或者
实施奖励办法，结果到头来却发现这些措施往往要么无疾
而终，要么草草收场。这些措施可能会改变顾客的短期购
买行为，却很难真正提升客户粘度，而且非常容易被竞争
对手复制。
在过去的30年里，富兰克林柯维公司与世界各地成千
上万个企业合作，帮助他们改变管理方式以提升客户粘度
。富兰克林柯维公司还对一千七百多家企业进行了深度调
研，并开展了数百次的配对对比。基于此种前沿的、实时
的视角，我们发现粘度思维主导的组织与表现欠佳的企业
之间有三个关键的区别。
首先，粘度思维者在界定“忠诚客户”时对其赋予了
更高的标准。肯塔基大学男子篮球队的著名教练阿道夫·
鲁普曾经说过，“当你看到一个人在山顶上时，你可以肯
定地说他没有从山上掉下来。”在以粘度思维为导向的企
业中亦是如此。他们在一开始定义成功时就不会局限于客
户满意层面，而是要求更高——赢得真正的高粘度客户。
研究表明，虽然许多企业大肆宣传其“顾客满意度高达95%
，并对此引以为豪”，但其实只有一小部分顾客对他们是
极度满意的。
如果采用更为严谨的表达方式，应该是95%的客户没有
表示不满意，这与之前的表述差别甚远，“不让顾客失望
”和“让顾客满意并赢得高粘度客户”完全是两码事，高
粘度顾客是指顾客对公司的产品和服务深深地且由衷地热
爱和满意。他们一次又一次回购，扩大购买的产品数量或
服务的范围，把你力荐给其他人，他们和你的关系能够经
受住偶尔过失或沟通不当带来的考验。
这些忠诚的顾客能够给一家成功的企业带来最丰厚且
最稳定的收益，他们构成了任何伟大组织赖以生存的战略
基础。粘度思维主导的企业特别注重获得顾客的忠诚，这
使得它们有别于那些把主要精力放在避免客户不满意的企
业。
其次，粘度思维者认识到，当与客户建立起牢固的人
际关系（无论是通过实时的、远程的还是数字的方式）时
，客户粘度就会达到最高。在我们的生活中，每个人都有
极度忠诚的家人、朋友或组织，此种情感通常是那些具有
粘度思维的人或组织自然、善良的待人方式所凝结而成的
结晶。粘度思维者通常会对他人报以同情，为满足他人需
求而承担责任，并对其宽容大度，慷慨大方。
最后，粘度思维者更善于采取最能取悦客户的行为。
每个企业中都有一些表现出色的分支机构、大区、地区、
部门、轮班或个人，他们不断地积累忠实的客户。即使在
业绩不佳的公司中，也可以找到这些表现出色的发光点。
反之，没有一个企业是完美的，好评、中评，甚至差评的
服务在同一个企业中均可以找到。真正让粘度思维者区别
于表现欠佳的同行们的，不是这个企业是否有多样性。粘
度思维者在促成客户忠诚上所表现的行为，非常一致。这
是因为他们已经对驱动粘度思维的原则和实践熟记于心，
并且真正地将其贯彻在整个工作和管理过程中。
本书向你提供了一副蓝图，可以帮助你将以上三个层
面的差异融入到企业文化中。这本书将会把你塑造成一位
真正的粘度思维者——无论在你的团队中，企业中，还是
个人生活中。有一点需要声明，为了实现这一愿景，产生
高粘度客户的原则和行为必须在个人粘度思维层面得以实
践。
你会发现这本书是为两类目标读者服务的：一类目标
读者是与客户接触的人，这种接触可能在企业内部发生，
也可能在企业外部发生。你可能在呼叫中心工作，也可能
在一家商店或分店工作，当然也有可能供职于金融、营销
、制造或IT部门等。无论你在哪里工作，你只要接触客户
，你的行为就会对客户粘度产生影响。无论你的工作所属
的行业是什么，从医疗保健到政府机构，从非营利组织到
私营个体……你的粘度思维终将决定你成功与否。
这本书的第二类目标读者是领导者们。作为一名领导
者，要想源源不断地培养高粘度客户，并使之形成一种文
化，你需要首先了解必要的提升员工粘度的行为和实践活
动，然后确保你的团队自愿地、系统地承担责任，并极为
认真地实施。有鉴于此，此书会向你介绍11个卓有成效的
团队“粘度思维碰头会”——有特定目的的简短会议介绍
，并让你熟练掌握用来提升员工粘度的技能和工具。这11
种碰头会是一种可复制的，且已经被反复证实过的方式，
适用于你在个人生活与职业生涯中遇到的各类不同的人际
群体。
通过阅读和应用本书中所讲述的粘度思维原则，你能
够与接触的人产生高粘度关系，基于此，你就可以创建一
个能够系统地培养高粘度员工和客户的企业。

如果你是一名员工，你会在什么情况下忠诚于一家企业，或者忠诚于一位领导？如果你是一名顾客，你会在什么情况下忠诚于某种产品，或者品牌？如果你是一名管理者，你会在什么情况下拥有强大的领导力？这些问题，关系一个人在商业社会中的角色力量和人生前景。本书以大量案例和深刻的情境说服力展示了粘度思维的价值和意义，这是一本极具指导意义的企业管理书、领导力经典以及忠诚度教案。

引言：从两家商店说起
在一个大都市的郊区，两家大型商店紧挨着坐落在一条主干道的同一侧，它们售卖的商品大致相似：杂货、衣服、书籍、电子产品、药品、玩具，甚至还有家具。两家店的规模也差不多，停车区域也相同——位置相同，占地面积相同，产品种类相同。但是，一家店生意兴隆，而另一家则在挣扎求生。
这到底是怎么回事？
当被问及为什么店里几乎空无一人时，2号店的经理给出了各种各样的答案：“就是因为亚马逊，都是这些线上零售商搞的鬼，它们把我们这样的实体店赶出了市场。各处的商场都在关门大吉，招聘不到好的员工，‘00后’们没有职业道德，高端客户对折扣要求太高，广告宣传做得不够……”
然而，就在隔壁，1号店生意兴隆。
那么，这两家店到底有什么区别呢？让我们走进这两家商店一探究竟。
2号店非常安静，一位收银员靠在柜台前，戴着耳机，看上去非常无聊。几位顾客正在挑选商品，眯着眼睛盯着小标价签看。这时我们看到一位想要退货的顾客走到一张标有“顾客服务”的大桌子前，她在那儿站了一会儿，挪动了一下身体，环顾四周，想知道是否有人会注意到她。她大声清了清嗓子，想引起注意，最后，实属无奈，这位女士喊道：“有人在吗？”
这时，有位看起来非常疲倦的人懒洋洋地从后面的房间里走了出来。“你需要什么？”他用一种异常沮丧的声音问道。
现在我们再来参观一下1号店，顾客们急迫而热切地涌入店内，当顾客进门时，迎宾员对他们示以微笑，时不时回答顾客提出的问题或指点方向。走进店内，你会发现这家店看起来就像一个大仓库，与之不同的是，这里所有的东西都用较大字体标识了价格。两家店的员工也有很大的差别，这家店所有的员工统一穿着蓝色背心，面带微笑，步履轻盈。这些热情洋溢的员工为客户跑腿，向客户提供建议，甚至还和他们开玩笑。我们注意到一位男士正在就是否购买打折的花束犹豫不决，一位穿着蓝制服的男员工停下来说：“我刚刚采购了一批新货，它们就在那边。”他把满脸欣喜的顾客带到了另一条购物通道。
向其他地方望去，有一些年纪稍大一些的男女员工正面带微笑地向人们免费发放熏火腿、西班牙奶酪或加了松露油的土豆泥。在客户服务台，一位顾客因退回商品而表达着歉意。坐在服务桌后面的员工看起来既机灵又活泼，他没有询问退货理由，也没有索要发票，只是向客户表达谢意，感谢她把商品退回来，并真诚地送上祝福，祝愿顾客天天快乐。
1号店是一家好市多商店，好市多公司被美国权威财经期刊《巴伦周刊》誉为“顾客和员工对其有着极高忠诚度，并且对长期投资者的利润回报也非常高”。在零售业，员工留职一年以上的概率约为45%，然而在好市多公司，这一比例高达94％。并且，每年有91％的好市多顾客续签会员资格，这使得好市多成为了“世界顾客保留率记录保持者”。
我们的一个客户提到他和他的妻子每周六都会光顾好市多。
“为什么？”我们问道。
“因为在那里我们可以见到我所有的朋友们。”好市多已然成了他和邻居们聚会的地方，这就是一幅典型的展示客户粘度的画面。
在一个以员工不满而名声在外的零售行业中，好市多是如何做到让员工保持忠诚和快乐的呢？它又是如何创造一种似乎贯穿了几乎所有员工和客户互动中的忠诚文化的？答案很简单：好市多之所以拥有极高的忠诚度，是因为它接受了“粘度思维”，并将其三大核心原则付诸实践。
例如，当好市多决定向其员工支付高于普通零售商两倍的工资并提供其他福利时，就明确表明了它对员工的同理心、责任心和慷慨。当华尔街担心好市多对员工“过于慷慨”的待遇可能会降低股东回报时，该公司创始人吉姆·西内格尔（Jim Sinegal）回应道：“我们想……关心我们的客户，爱护我们的员工，尊重我们的供应商。我们认为如果我们能够照这样做下去，我们的股东们将会得到回报。”他们确实做到了。如果你在1985年好市多上市时投资1000美元，到2018年这笔投资将价值10万美元左右。
在网购爆发式增长的背景下，好市多是如何保持每年40%的高增长率的呢？为什么承受着与2号店同样压力的好市多公司业绩却能蒸蒸日上呢？这是因为好市多有意识地建立起了一个全面的系统，在员工和顾客中培养了极高的粘度。类似的事情也发生在数百家其他粘度思维赢家的机构——零售商、餐馆、房地产经纪人、汽车租赁公司、商业服务提供商、学校、医院——如果这些机构倒闭，他们的客户和员工都会感到情绪崩溃。粘度思维的三个核心原则在任何地方都是适用的，它们存在于每一家赢得最忠诚的客户和最敬业的员工的组织中。
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