亚历山大·格罗斯，一位职业演讲人和领导力专家，身兼曼海姆大学企业经济学系及其他多所高校的兼职讲师。鉴于他在领导力问题上精深的专业知识和经验，不断有电视台、电台和报纸要求对他进行采访。他服务过的客户包括许多全球性知名企业中的各级领导者。

第1篇 领导自己
第1章 领导者如何诚信而为
第2章 认清并利用自己的优势
第3章 明晰自己的发展潜力并加以利用
第4章 提升自己的满意度和幸福感
总结
第2篇 领导员工
第5章 如何总揽全局
第6章 设置优先顺序
第7章 激励员工
第8章 创建一致的文化
总结
第3篇 管理与同事的关系
第9章 如何与同事有效合作
第10章 如何应对难缠的同事
第11章 如何对同事施加影响
第12章 构建可持续发展的人际关系网
总结
第4篇 管理与上级的关系
第13章 如何面对令你不满的领导
第14章 让自己变得不可或缺
第15章 处理上级施加的过重负担
第16章 应对性格极端的上级
总结
走向全方位领导力的第一步

第1章 领导者如何诚信而为
示范，并非众多影响别人的方法之一，而是唯一的方法。
——阿尔伯特·施魏策（诺贝尔奖获得者）
作为领导者，希望在同事和上司面前保持体面，同时受到下属尊敬。要想长期拥有这样的良好声誉，优异的业绩必不可少，但远远不够。大多数领导者所希望的不仅仅是作为经理，也包括作为一个人而受到尊重，而这就需要个人诚信来赢取他人的追随。那么诚信到底代表什么呢？
诚信的意思是，说到做到，言行一致。
在18世纪，德国诗人马蒂亚斯·克劳迪亚斯就曾经劝诫：“依据行为好过依据话语对一个人做出判断，因为很多人只是说得漂亮而已。”是否诚信，首先通过行为而非话语来表现。拥有诚信的人在困难的情形下也会坚守自己的价值观。要做到这一点，经常会要求人们坚持原则。然而只有如此才能作为领导者获得员工的信任。不能坚持原则的人，会表现出摇摆不定的态度。
integer这个词源于拉丁文，意思是完好的、无瑕疵的。完好意味着行为要与价值观相一致，然而很多领导者未能践行。举一个日常生活中能够体现这种言行矛盾的例子，就是为家庭所付出的时间。当被问及，什么对他们重要时，大多数领导者会回答家庭，前提是如果他们确实已经拥有了一个家庭。很多领导者都清楚地知道，家庭确实对他们具有重要意义。尽管如此，很多人却将工作置于优先地位，直至家庭几乎支离破碎。这样的自相矛盾最后会导致一种内心的分裂感。当我们的行为与话语无法取得一致时，我们的诚信就不再完好。
走向个人诚信的第一步就是要弄清楚你所看重的价值观有哪些。
很多人都无法立即写出其价值观，就是因为他们很少就此进行思考。但作为领导者，他们应该做这样的事情，因为在某些困难的情形下需要凭借直觉做出决定时，要求他们拥有一个清晰的价值体系作为行为的依据。如果不同的价值观在你的头脑中碰撞，你却没有清晰的价值体系，就可能导致无所适从，也可能导致在面对多重压力时，屈从于压力最紧迫的一方，这往往并非最佳选择。一旦拥有了明确的价值观，就可以更好地做出选择并且更加主动地应对变化的形势。
价值观自我测试
领导者经常会面临艰难的情形，有时甚至会陷入道德困境。举例来说，2005年，德国一家大型银行的董事会主席宣布经营纯利润比上年增长87%，达到了250亿欧元，同时，宣布将在世界范围内裁员6400人。这次裁员事先已经与工会协商达成了一致，并且降低了其对社会利益的影响。这次裁员没有直接解雇员工，而是通过退休和取消因员工变化而空出的岗位来达成目标的。
如果你在这样一家单位工作，所管理的部门出现因职位空缺而被裁掉的情况，你会怎么做？尽管这对于单位来说是大有裨益的，但当下属因此必须分担在你看来已经超负荷的工作量时，你会如何处理这样的情形？ 答案将取决于你的价值观。当“纪律”与“可靠”是你的最高价值观，那么你（面对员工时）所采取的做法应该会与以“公平”和“忠诚”为首要价值观的领导者不尽相同。你在一家公司工作，却不认同它的核心价值观，那么你最终会变得失落或麻木。如果不是偶然情况，而是从根本上就与之存在冲突，在这样的情况下，建议你更换一家公司。
很多理论告诉我们，哪些价值观是格外值得珍视的。但其中只有少量的价值观具有普世标准的特征，也就是说，在世界上各种文化中都会受到很高的重视。这些普世标准即道德价值观。2000年前柏拉图四德毫无疑问包含其中，它们是：
1.智慧。
2.勇敢。
3.节制。
4.正义。
这几点也包含在12条骑士美德中，中世纪的骑士就是依照以下12条来约束自己行为的：
怜悯、谦卑、平静、公正、信仰、善良、希望、爱、节制、强壮、诚实、智慧。
P3-6

处于“三明治夹心层”的中层领导者：如何克服焦虑，突破瓶颈，领导好员工、自己，处理好各种关系？
生动现实的场景、启发思维的提问、自我发展的练习，让你在感同身受中将愿望落实于行动。
书中所包含的真实案例和小练习，可以帮助读者结合自己的实际处境和行为习惯，有针对性地对照、学习、改进，从而逐步提高自己的领导力。

中层领导者的处境
马克是公司的一位中层职员，他抬头看了一眼钟表，
显现出一种不知所措的失落。上午的时间不经意地就在几
封电子邮件、几通电话和一次会议中流逝；利用午餐时间
和一位审计部门的同事碰头讨论了一下公司当下的发展，
同时获悉，若不进行裁员，公司恐怕难以为继。他只能揣
度，裁员会对自己的部门造成的影响。吃饭的时候，老板
还给他打了电话，为他和另外几位同事安排了一次危机会
议，原因是公司的一个重要客户出了些状况。会议当中，
裁员的流言使马克心不在焉，可是他的老板显得泰然自若
，看不出丝毫异常。现在，已经是下午4点了，马克的目光
在写字台上堆积如山的未处理公文和显示着有73封新邮件
到达的电脑屏幕间逡巡。他甚至还没有开始处理哪怕一丁
点儿今天计划中的工作。一声长叹！他知道，今天又要加
班了，要见到他的两个孩子只能是在他们熟睡之后了。幸
运的是，他的妻子凯瑟琳表现出了充分的宽容和理解。其
实，他原来以为，升任中层后就可以把更多的工作委派给
下属，从而使自己得到更多的空闲时间，可情形恰恰相反
。马克拿起了一份下属部门领导提出的建议书。正当他准
备开始阅读时，如同往常一样，他的手机又响了。
马克的情况发生在很多中层管理者身上。他们得到了
那些新晋经理人梦寐以求的职位，升职到了公司中层。在
年会上，名片上的新头衔定会引来更多的倾慕，邻居们也
会对奥迪A6豪配版公务车满怀羡慕。最好的朋友会打趣地
称呼他们“总监先生”，因为他们已经不能直接通过电话
，而是需要经过私人秘书的转达来进行联络了。这正是马
克时常梦想的场景，但事情往往还有另一面，那就是他今
天的切身经历。
下面这些问题，就是中层领导者经常会面临的挑战。
高压力与高期望 11～12小时的连续工作成为很多中
层领导的家常便饭。同事们都会工作这么长时间，老板们
还会更长些。他们不会为此得到表扬，因为这似乎就是理
所应当的。精益管理的应用使得很多公司裁减了大量岗位
。今天，中层领导承担了大量在以前属于高管层承担的责
任，但是没有得到相应的人员配置。对中层领导的要求日
益升高，工作与私人生活的天平越来越偏向于工作。很多
领导者即使在晚上和休假时也随身携带电脑和工作文件。
三明治夹心层 中层管理者肩负着为下属基层领导将
高层的战略目标转化为运营目标与具体流程的任务。经常
会身处其中而感到左右为难：上级设定了脱离现实的目标
，并施加压力要求予以实施；基层领导抱怨压力过大、缺
少资源。中层必须在高层的过高期待与下属的错误间谋求
平衡。真是两边都不讨好。
有限的上升空间 事业的路径到目前为止都还明确清
晰，但未来的发展空间非常狭窄。向上晋升，职位已经越
来越少，同时，为保住目前的工作岗位，他们还需要与受
过国际化教育的、高素质的经理人展开竞争。许多以事业
为中心的人开始自问：“下面的路该怎样走？”竞争愈发
激烈，高层风云变幻，而家庭又一再被推到负荷的极限。
不断提升的复杂性 几十年前，领导和管理是相对简
单易行的工作。例如，在制造业中，人们可以清楚地看到
并切实地“抓住”问题，解决的方法往往显而易见。与此
相反，今天高度复杂的生产流程和服务供应经常会使问题
难以把握，同时因果关系也是纠结复杂的。因此，中层领
导无法继续总览和理解全局，并且经常会出现各种情况，
以他们的已知经验和方法根本无法解决。
缺乏时间进行反思 许多中层领导深陷于日常管理工
作当中。除此之外，他们应该抽出时间对个人和工作进行
反思，对员工和部门的未来发展进行思索。许多领导尽管
意识到这一点，但日常工作已将他们吞噬，无力扭转局面
重回正轨。
工作缺乏保障 年龄越大，或者经济压力越大的领导
者，安全性对他们就越具有重要意义。早先，身处大型企
业的人可以这样假设，只要努力工作了，没有犯错误，那
么这就会是一份稳定的工作。周期性的晋升与加薪是板上
钉钉的。今天，即使表现优秀，哪怕为公司效力多年，公
司业绩良好，中层领导仍然可能面临被裁掉的风险。那些
没有被裁掉的员工，也要思量什么时候轮到自己。尤其是
那些年过50的人，更要当心了，因为自此时开始，他们就
成了劳动力市场的滞销产品。高龄领导者，即使能力高超
，也会经常发现无法找到相应的职位，因为现在的趋势就
是优先选择年轻人。
私人空间小 中层领导通常也会在私人生活领域面临
很大的压力，他们中的许多人与家人在一起的时间太过短
暂，因而在孩子与伴侣面前缺乏良好形象。深夜回家时已
筋疲力尽，对同样身处职场的伴侣在日常所遭遇的问题上
难免充耳不闻。当伴侣在周末用比较严肃的口气要求他做
些家务或照看孩子时，疲惫的经理们会神经质地暴跳起来
。同时，父母那边也经常会因为年老生病或需要照料而给
他们造成困扰。如果他们还要为买房子或其他问题费心，
那么内心的疲劳可想而知。因此，许多中层领导无法将私
人生活当作积蓄力量的源泉，而是看作对某种物品而非伴
侣所付出的额外负担，即使更换了伴侣，情形仍然难以好
转。
中层领导面对着复杂的挑战，这要求他们在4个层面具
有领导才能。第一，成为高层与下属间的缓冲器，他们要
能够将高层的指导路线与策略变化付诸实施；第二，还要
承担推动与培养下属、领导高效团队的工作；第三，与同
级别的其他同事既要合作，也要竞争；第四，他们还要能
够自我发展，以适应不断提高的要求。
在多年的工作中，通过与各级领导者的接触，我了解
到，这种多重压力经常是中层领导者所面临的核心问题。
因此，我希望借助这本书向读者展示，如何提升自己，以
具备上述4个层面的领导才能。
本书每篇讲解一个层面：第1篇将告诉你如何发展成为
一个既诚信又真实的领导者；第2篇告诉你如何提高团队业
绩；第3篇讲的是如何与同级别的同事既保持合作关系，又
能避免明枪暗箭；第4篇讲述如何在领导面前成功地说出自
己的观点，争取自己的利益，即使面对的是一位难缠的上
司。全书穿插着很多相应的练习，你可以分析自己的处境
与行为，同时勾画出属于你个人的解决策略。
本书精简而实用，能够帮助领导者掌握各种领导力。
只有那些将自己的关注点建立在应对这4个层面领导力挑战
的人，才能取得长久的成功。

本书作者从以下4方面出发，以其多年的实践经验，告诉中层领导者改进领导力，使工作更高效的实用策略、技巧。
领导自己——如何做一个既诚信又真实的领导者。
领导员工——如何带领下属，共同提高团队业绩。
管理与同事的关系——如何与同级别的同事既保持合作关系，又能避免明枪暗箭。
管理与上级的关系——如何在上级面前展示自己，表达自己的观点，即使面对的是一位性格古怪的上级。