克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen），世界创新大师、哈佛商学院教授，颠覆式创新之父。创见公司、罗斯帕克投资顾问公司、创见研究所的联合创始人。曾两次获得“麦肯锡奖”，荣获2011年《哈佛商业评论》“全球最具影响力的50大商业思想家”第一名。著有5本著作，包括《纽约时报》畅销书《创新者的窘境》、《创新者的解答》以及《创新者的处方》等。

自从克里斯坦森提出颠覆性理论后，出现在我桌
上的每一份提案都自称是“颠覆性的”。
——比尔·盖茨
过去五十年，具有轰动性影响力的商业理论家之
一。
——《福布斯》
具有深度影响力的商业思考者。
——《纽约客》
全球引领性的管理智者。
——《经济学人》
颠覆性创新是互联网时代具有时代意义的概念之
一。
——《财富》
克里斯坦森对于商业世界的影响是深远广泛的。
——Thinkers50

引言
创新者的窘境
迎接颠覆性变革的挑战
从任务出发，设计真正有用的产品
财务工具如何谋杀了你的创新能力
重塑商业模式
新并购指南
向钱而行
战胜颠覆
正确理解颠覆性创新
卓有成效的管理者应该关注管理理论
你要如何衡量你的人生？
关于作者

商业中最常见的图景之一，便是领先企业无法在技术或市场变化之时保持其行业领先地位。固特异和凡世通①错失了进入子午线轮胎市场的时机，施乐将小型复印机市场拱手让给了佳能，比塞洛斯一伊利②被卡特彼勒和迪尔(Deere)接管了挖掘机市场，西尔斯则败给了沃尔玛。
这种失败的模式在计算机行业尤为突出。IBM(国际商业机器公司)主导了大型计算机市场，却在多年间忽视了小型计算机的崛起，后者在技术上比大型计算机要简单得多。数字设备公司凭借其VAX架构等创新主导了小型计算机市场，但几乎完全错过了个人计算机市场。苹果电脑成为个人计算机行业的领军者，并建立了用户友好型计算机的标准，但在将便携式计算机推向市场方面，苹果落后于领先者5年。
积极且有效地投资于留存现有客户所需技术的企业，却未能创造出未来客户所需的某些其他技术，这是为什么？毫无疑问，官僚主义、傲慢自大、无效的执行、糟糕的规划以及目光短浅的投资都需为此承担责任。但是一个更根本的原因才是导致这一悖论的核心所在：领先企业屈从于最流行且最有价值的管理教条之一——与客户保持密切联系。
虽然大多数管理者都认为自己才是掌控者，但客户在指导公司投资方面同样具有非凡的影响力。在管理者决定推出技术、开发产品、设立工厂或建立新的分销渠道之前，他们必须首先将目光投向客户：客户是否需要这些？市场有多大？投资是否有利可图？管理者对这些问题的提出和响应越敏锐，他们的投资就越能适应客户的需求。
管理良好的企业理应有如此的运营方式，对不对？但是，如果客户因为新技术、新产品概念或新的经营方式不能像公司当前的方法那样有效地满足他们的需求而拒绝接受它们，结果会如何？最初，代表施乐核心客户群体的大型复印中心完全不需要小型、慢速的桌面复印机。依赖比塞洛斯一伊利大型蒸汽和柴油动力挖掘机的承包商不想要液压挖掘机，因为后者起初体积较小，动力也不足。IBM的大型商业、政府和行业客户也不急于使用小型计算机。在以上每个例子中，企业都倾听了客户的意见，为他们提供了所需的产品性能，然而最终深深伤害企业的，恰恰是那些因遵循客户意见而被忽略的技术。
我们在一项正在进行的研究中反复见识到了这种模式，这些研究涉及各种行业中面临技术变革的领先企业。研究表明，在新技术的开发和商业化方面，无论是尝试渐进式改革还是实践全新方法，大多数管理良好的成熟企业始终都领先于行业，但前提是这些技术必须能够满足其客户对未来性能的期许。然而，对于那些起初并不能满足主流客户需求，或者只能吸引小型或新兴市场的新技术，这些公司却往往在商业化方面不够积极。
观点概述
固特异、施乐、比塞洛斯一伊利、数字设备公司都是它们所在行业的领先企业。然而，当技术或市场发生革命性变化时，它们都未能成为行业的佼佼者。这十分令人不安，但它们失败的原因更让闻者足戒。成功且管理良好的企业习惯于满足现有客户快速增长的需求，但当引发市场变革的技术出现时，这种模式也令其极易受到冲击。
当一项具有引发行业革命潜力的技术出现时，成熟的企业往往对其不感兴趣，认为它不是主流客户想要的东西，预计的利润率也不足以覆盖大公司的成本结构。因此，企业继续热衷于当下最受客户青睐的产品，新技术则往往被忽视。但随后另一家公司进入，并将创新推向新市场。一旦颠覆性技术确立，小规模创新就会迅速提升技术水平，并使其获得主流客户的青睐。
接下来发生的事情类似于下棋时的快速死亡法。新技术侵入了成熟市场。现有的供应商醒了过来，感受到了新的风向，但由于高昂的开销和利润率要求，它们在竞争中落入了不可逆转的下风。
按照大多数管理良好的企业所开发的理性分析性投资流程，我们几乎不可能拿出一个有说服力的依据，将资源从成熟市场中的已知客户需求转移到看似微不足道或尚不存在的市场和客户。毕竟，满足现有客户需求并抵御竞争对手需要占用公司的所有资源，只有在有多余资源时方可兼顾其他。在管理良好的企业中，识别客户需求、预测技术趋势、评估赢利能力、在各项投资建议之间分配资源，以及将新产品推向市场等流程，都理所当然地针对当前客户和市场。这些流程本身就是为了剔除那些无法满足客户需求的产品和技术。
P3-6

“颠覆性创新之父”克里斯坦森二十年思想精华，全面和精准解读颠覆性创新。
百万册畅销书《创新者的窘境》及之后“创新者”系列的精简和升华版。
是读者快读了解克里斯坦森思想以及“颠覆性创新”这一概念的代表性作品。
有效弥补市面上关于“颠覆”的书缺少权威性，无法占领读者心智的缺点，重磅著作，读者认可。
关于颠覆性创新的话题依然非常热，包括雷军、李彦宏在内的互联网巨头依然在传播和应用这一概念。

克莱顿·克里斯坦森以其颠覆性创新理论而闻名，他
在其理论中警告那些大型的成熟企业，太过聚焦于最擅长
之事也会让公司陷入危险之中。他指出，为了提高利润率
和收入，这些公司倾向于开发产品以满足最成熟客户的需
求。尽管这种策略也能获得成功，但这意味着这些公司往
往会忽视不太成熟的客户需求，而后者最终可能会形成一
个更大的市场。初创公司可以借此时机推出更为简化的产
品，这些产品价格低廉，因此会逐渐为大众所接受(这就是
一种“颠覆性创新”)。通过渐进式创新，该产品会日趋完
善并最终打入高端市场，完成对已有成熟企业的颠覆。
克里斯坦森关于颠覆的研究可谓细致入微，但也经常
被误读。并非所有重大创新性技术都具有“颠覆性”(尽管
记者和技术爱好者对这一术语的使用常常让人忘记这一点)
。不是每个初创公司都会击败现有的企业，也不是每个大
公司都会被颠覆。克里斯坦森最早发表于《哈佛商业评论
》的那些关于颠覆性创新的文章，对其理论有着更为准确
的描述；而关于企业应如何应对以及如何克服他所描述的
威胁，也可以从那些文章中找到答案。
大部分问题的答案包含于每篇文章所汇集的案例研究
之中。克里斯坦森非常善于讲故事，他的商业案例堪比寓
言故事，引人人胜，令人难忘，读者可以借助这些案例，
将克里斯坦森的理念应用于各自不同的行业之中。那些熟
读克里斯坦森作品的人都对小型钢铁厂(颠覆者)的成功以
及数字设备公司(Digital Equipment Corl)oration)的命
运(被颠覆者)念念不忘；他们知道如何制造出最好的奶昔(
一种执行某种任务的产品)，以及为什么iPod才是真正成功
的MP3播放器(一种创新的商业模式)。在《你要如何衡量你
的人生》一文中，克里斯坦森谈到了他是如何利用讲故事
的方式，说服了一位重量级首席执行官改变战略并进入低
端市场。“如果我着了安迪·格鲁夫的道，真的告诉他该
怎么思考微处理器业务，我可能早就被他‘干掉’了。但
我没有告诉他应该思考什么，我只是(通过小钢铁厂的故事
)教他应该如何思考。”对于读者而言，克里斯坦森的文章
同样也重在引发思考。
本书收集了克里斯坦森在《哈佛商业评论》上发表的
最重要和最有影响力的文章。通过这些文章，克里斯坦森
研究了颠覆性创新的多个不同方面的问题。对于战略团队
、产品开发部门和组织领导者而言，了解这些问题至关重
要。这些问题包括：
颠覆性创新的威胁：这是为什么好公司也发生坏事的
核心理论。《创新者的窘境》是一篇关于“为什么这是一
个问题”的宏观文章，该文警告那些成熟企业，关注利润
率看似合理，但也可能带来灾难性后果。该文通过几个典
型的例子——主要是磁盘驱动器，以及苹果公司和数字设
备公司——阐述了一种大型公司应当重视的模式。
组织结构：《迎接颠覆性变革的挑战》描述了领导者
应当如何构建组织，以推进避免被颠覆的内部创新。在这
篇文章中，克里斯坦森将其理论框架应用于数字设备公司
，证明了其理论可以有效解释该公司何以会出现如此臭名
昭著的命运反转。
产品创新：《从任务出发，设计真正有用的产品》再
次提出了为什么优秀管理者可以取得创新成功的问题，不
过这次的重点在于产品创新本身的原则，而非组织和管理
结构。一旦理解了客户需要用产品来完成什么任务(“待完
成任务”)，企业便可以开发出客户真正珍视的产品、服务
以及整个品牌。克里斯坦森以“奶昔”这个案例来说明产
品开发人员应该如何考虑他们的任务。
财务工具的阻碍：已有的财务激励措施往往使公司无
法进行创新。在《财务工具如何扼杀了你的创新能力》一
文中，克里斯坦森及其合作者将目标对准了贴现现金流、
净现值和每股收益等指标，同时也讨论了企业对固定和沉
没成本的态度。他们建议领导者采用其他方法评估投资，
例如那些将未来价值考虑在内的方法。
商业模式创新：产品创新可能是必要的，但它们通常
需要通过新的商业模式进入市场，才能真正具有颠覆性。
在《重塑商业模式》一文中，克里斯坦森和他的合作者利
用苹果公司的iTunes和CVS公司(美国最大的药品零售商)
的一分钟诊所(MinuteClinics)等案例告诉我们，一家企
业如何才能知道自己是否需要新的商业模式以及怎样才能
取得商业模式的成功。
商业模式在并购中的作用：为了重塑商业模式，公司
有时会决定合并或收购另一家公司。但并购的失败率介于
70％和90％之间。《新并购指南》解释说，失败往往是因
为合并或收购本身缺乏明确的目的性。公司需要考虑它是
真的在重塑商业模式，还是只想强化当前的模式。不同的
目的意味着完全不同的交易实施——从确定合理的并购价
格到确定如何安排员工及其他资源，不一而足。你所在行
业未来的增长之源：如果颠覆是可预测的，我们应该能够
退一步，从整体上理解颠覆会如何随着时间的推移而改变
整个行业。《向钱而行》描述了一种市场和行业的演变模
式，可以帮助管理者了解下一个利润来源位于何处

“颠覆性创新”呈现了“颠覆性创新之父”克莱顿·克里斯坦森关于该理念细致入微的研究，是读者全面和精准理解克里斯坦森思想的代表性作品。
从颠覆性创新带来的威胁，到商业模式创新、产品创新，再到对于颠覆性创新的反思等，克里斯坦森通过引人入胜的解析，回答了“颠覆性创新”方方面面的问题。颠覆事实上是可创造、可预测、可化解的，关键在于我们能否做对的事。
对于战略团队、产品开发部门、组织领导者以及个人而言，了解《颠覆性创新》所涉及的各个议题至关重要。