《问道管理》是从事企业管理40年、财富杂志世界500强CEO终生成就奖获奖者宋志平与高校师生的对话集。在30多个小时的访谈中，宋志平在问道答疑的亲切氛围中，全面呈现了一位优秀企业家扎根实业数十年沉淀的宝贵经验与对未来的深刻思考。
本书首次披露了宋志平打造两家世界500强企业的许多精彩管理故事，忠实记录了一位企业思想家的经营管理理念和方法，全面展现了中国现代企业管理达到的新境界。全书围绕企业的目标与路径、从管理到经营、从做工厂到做市场、创新与机制革命、走向全球化、文化品格等重要问题，带领读者深入真实的管理情境，直面发展中的经营挑战，领略独特的经营之道。
本书深契新时代，思想深湛、内容充实、叙述生动、深入浅出，尤其难能可贵的是，本书不仅总结了作者数十年的经营心得，而且扎根实践，探索企业未来的挑战与使命，针对诸多前沿问题，指出了可行之路。

宋志平，管理工程博士，现任中国建筑材料集团有限公司董事长，中国企业改革与发展研究会会长，全国工商管理专业学位研究生教育指导委员会委员。党的十五大和十八大代表，获评“袁宝华企业管理金奖”、“中国经济年度人物”、“全球华人经济领袖”、“《财富》(中文版)杂志20l3年度中国商人”、“最具影响力商界领袖”等殊荣。
作为杰出的央企领导人，宋志平曾同时出任中国建材集团与国药集团两家央企的董事长，并带领两家企业跻身世界50。强企业行列，为我国企业改革创新创造并积累了新鲜而丰富的经验，被誉为“中国的稻盛和夫”。他开创并成功实践的“央企市营”、“整合优化”等企业与行业发展模式，“格子化”管控、“八大工法”、“六星企业”等集团管理模式，被企业界推崇为“宋志平模式”。他主持的水泥领域大规模重组整合的实践与经验荣获国家级企业管理现代化创新成果一等奖，并被写入哈佛商学院案例。

第一章 如何选择目标和业务
01 战略决胜
02 业务选择
03 成长路径
04 应对变化
第二章 如何理解从管理到经营
01 聚焦经营
02 整合优化
03 以法求精
04 超越规模
第三章 如何参与市场竞争
01 价格策略
02 从竞争走向竞合
03 终结过剩产能
04 商业谈判
第四章 如何治理与选人
01 治理结构
02 知人善用
03 成长超越
04 学习传承
第五章 如何有效创新
01 有效创新
02 集成创新
03 商业模式创新
04 转型升级
第六章 如何进行机制革命
01 央企市营
02 混合所有制
03 企业家精神
04 机制革命
第七章 如何打造全球化企业
01 全球机遇
02 合作共赢
03 防控风险
04 走向舞台中央
第八章 如何塑造企业文化和品格
01 企业使命
02 文化定江山
03 社会责任
04 优秀品格

道可道 非常道
这是一本难得的书。本书作者宋志平，从技术员到两
家大型央企的董事长，将一个并不在“风口”且产能过剩
的建材行业中的企业，从无到有地带进世界500强企业的行
列，其间的故事起伏跌宕、复杂纷繁、创新迭出并精彩纷
呈。人们惊讶于宋志平的“魔术”之时，很想知道他是如
何做到的，而这本书正是答案本身。难能可贵的是，宋志
平愿意贡献自己数十年的企业管理经验和体会，并用问答
集的方式写下来，形式很新颖，也容易直奔问题。问答方
式有助于陕速地把读者带人现实的场景，使读者获得真实
的感受。应该说，像他做企业一样，宋志平写书也颇具匠
心。
这本问答集，既是个人的成长史，又是中国国有企业
的发展史的典型代表，也是一部改革开放时代的企业家思
想史。在这本书里，我们可以看到，一个企业领导者将产
品、企业、行业和国家经济命运结合在一起的精神；我们
可以看到，一个企业领导者将有限的资源、瞬息万变的机
会、数以万计的员工以及价值创新有效组合的智慧；我们
还可以看到，一个企业领导者把体制与机制、市场与技术
、国内与国际、经营与资本整合在一起的创造力。最重要
的是，我们看到了鲜活的企业家精神和创新精神。
这本书令读者受益，不仅仅是在认知层面，更在于具
体实践层面，包括战略、组织、经营、文化、创新、现场
管理等，有很多心得与独到之处。通读此书，我受到很多
启发，这里我谈谈其中四点。
一是领导者要有战略牵引与实现战略的能力。作为企
业的领导者，要真正有能力确定企业的战略方向，并且运
用战略引导企业的发展。正如宋志平自己的实践那样，遵
循行业和企业发展规律，以正确的战略目标为指引，保持
清醒的战略定力。战略的眼光对于企业家来说是非常重要
的，从宋志平带领中国建材和国药集团的发展实践中，我
们真切地理解到，“在企业的经营管理中再没有什么比想
清楚目标和解决途径更重要的了。”这需要领导者本人有
清醒的认识，不能够受机会诱惑，需要透彻理解行业与市
场发展规律，需要有布局行业与引领行业的决心，更需要
有战略的远见和追求，“为大家眺望远方，比别人向前一
步”。
二是企业要充分把握互联网时代的机遇。勇于参与市
场竞争。宋志平提到了“互联网+”和“+互联网”的区别
：“互联网+”指的是把互联网的创新成果与经济社会各领
域深度融合，推动技术进步、效率提升和组织变革；“+互
联网”强调把互联网作为实体经济发展的手段和工具，以
创新方式推动转型升级，本质还是实业。无论是“互联网+
”还是“+互联网”，核心都是依托一个优势业务或创新要
素，开展跨界与融合，这就是“+”的意义，也就是互联网
思维。两者的主体、视角确实不一样，但两者的共同点都
是融合，用网络时代的工具来再造各个行业。在这个方面
，可以说我们赶上了互联网兴起兴盛的好时代，使用并发
展了信息技术，创新了商业模式，建设了配套基础设施，
并远远走在了发达国家的前面，这是中国的时代机会。但
是要获得时代给予我们的机会，则需要我们勇于参与市场
竞争。无论是从市场本身的规律中寻求机会，还是通过敢
于竞争并赢得合作的维度去发展自己的能力，或是从行业
发展结构中转换新旧动能，抑或是回归商业的本质，从而
获得属于自己的发展空间，这一系列的选择和实践，正是
企业所需要做出的努力。
三是企业需要发展真正有效的组织管理模式。国有企
业的组织管理与治理机制，一直是一个相对困难的问题。
但是，在宋志平的实践中，这部分恰恰是展现出他管理智
慧之所在。如何利用机制创新构建核心竞争力，这是一个
极为重要的话题，也是一个需要创新精神与务实行动有效
组合的难题。怎样理解央企的治理结构，怎样理解国有企
业制度建设的规范，怎样理解国企市场化运营的边界，怎
样理解约束机制与激励机制之间的双向作用，怎样理解激
活人与责任担当之间的关系，怎样平衡央企社会责任与市
场化竞争的关系……这一系列的难题，都关系到企业是否
可以顺利发展，是否可以走进全球市场，是否可以走到行
业领先位置。而这些问题的答案，你都可以在这本书里找
到。
我们还注意到一个部分，宋志平在工作中强调工匠精
神，在用人上寻求痴迷者，对员工提出“企业是共享平台
”。虽然他认为企业员工的流动性不能一概而论，淘汰有
淘汰的好处，有利于保持压力和动力，稳定有稳定的好处
，有利于培养忠诚度，但我们从他的话语中能感觉到，他
还是倾向于保持稳定的。为此，他设立了很完善的制度，
帮助员工学习、成长、发展，并且使员工在生活上感受到
幸福，具体来说就是构建出了企业与员工协调发展的“共
生”平台。
四是中国企业要以成熟心态应对全球化过程中的波折
。作为一家全球企业的领袖，宋志平对全球化的看法很有
启发性。他认为，今天全球化面临很多争论和分歧，根本
问题是利益再分配，再深层次就是价值观的问题。到底利
益该怎么分配，规则要怎么变化？从中国来讲，原来的全
球化模式对我们是有利的，经过过去这些年的发展，我们
已经有了雄厚的基础。我们要积极地支持和维护全球化，
但是，全球化不可能回到从前，而是会改变，会建立新的
规则。40年来，虽然中国很多行业还很弱，但总体上我们
已经建立起一个健康的经济体系，而且在这个过程中我们
摸索出了一套行之有效的模式，锻炼出了一批卓有成效的
领导者，我们有意愿更好地拥抱全球化，我们愿意参与并
尊重全球分工，也有能力为全球更好地贡献中国的智慧和
力量。当然，借用宋志平的话，中国企业要始终保持着谦
虚谨慎的作风，扎实构建全球化的系统性力量，在全球化
的道路上行稳致远。在2019年全球大格局巨变的背景下，
这些观点和实践更具有启发意义。
因为教学的机缘，我有幸在北京大学国家发展研究院
的EMBA课程中结识宋志平老师，之后我们有多次交流和对
话。他的实战经验、独到的思考、娓娓道来的魅力，以及
平易对话、挚爱学习的品性，给人留下深刻印象；他愿意
分享，喜欢和年轻人探讨、探索新领域并持续理解世界变
化的习惯，令人赞赏；而他热爱生活、追求美好的热情，
也深深地鼓舞着学生们。
阅读此书，你会得到很多启示，例如对产能过剩行业
改革发展的启示，对微笑曲线和全产业链的看法，不确定
性环境下的经营管理的挑战等，并不仅仅是我所感受到的
这些。
我是一个专注于中国企业成长模式研究的学者，在过
去接近30年的研究中，感受最深的是领导者的企业家精神
，而这本书，同样让我感受到企业家精神贯穿在企业经营
管理的始终，甚至可以说，正是企业家精神驱动了宋志平
以及他所领导的企业进入世界500强，企业家精神可以说是
本书最核心的内容。
当我接受邀请为此书写序，可以预先看到此书时，更
感受到宋志平所呈现出来的“利而不害，为而不争”的价
值选择，在他每一步的实践操作中，在他每一个成功案例
里，读者可以深深地感受到这一点。所以我决定用“道可
道非常道”作为序言的标题，因为宋志平是一位真正的实
践主义者，他认为管理是那种永远在发展的东西，他认为
理论永远深藏在实践的背后，道法自然才是真正的大道。
正如他在书中所说的那样：道是中国人思想的精髓。作为
一位大型央企的领导者，作为一位以学习西方管理著称的
企业家，他对中国传统文化的理解和秉持，让人看到了他
人生更深层次的一面。
我自己也深受《道德经》影响，老子所说的“道”，
就是告诉我们，“道”并不是一个我们必须尽力遵循的“
理想”，而是一条通过我们自身的选择、行动与努力不断
开拓的道路。宋志平的实践，恰恰是遵循了这一点。
事实上，我由衷地希望这本书可以帮助到更多的企业
家，这些宝贵的管理实践、经验和思考，既可以帮助人们
理解企业成长的关键选择和鲜活方案，又可以给年青一代
以真实的借鉴和学习的案例。如果我们持续用知识赋能管
理者，让学习与分享成为习惯，那么，未来的中国企业，
必将因为有更多优秀的新一代企业家成长而美好。
陈春花
北京大学王宽诚讲席教授
国家发展研究院BiMBA院长
2019年5月于朗润园

这是一本关于企业“大管理”的书，通过对500多个问题的回答，系统讲述了我对企业管理方方面面的观点，也讲述了作者怎样把两家企业带入世界500强，以及这个过程中的所思所想。
这本问答集，既是个人的成长史，又是中国国有企业的发展史的典型代表，也是一部改革开放时代的企业家思想史。

第一章 如何选择目标和业务
西方发达国家有不少是航海国家，早期航海的时候，常常把人绑在桅杆上，观测天气、观察航道等，为船只指引航向。企业领导者就是一个被绑在桅杆上的远望者，要善于思考长远问题、全局问题，时刻为企业眺望远方。
我从事企业经营40多年，有30多年是当“一把手”。我所管理的企业之所以能够迅速成长为行业领军企业，战略起到了决定作用。实际上在企业的经营管理中再没有什么事情比想清楚目标和解决途径更重要的了。
拿北新建材来说，1979年刚建厂时，计划目标是配套60万套住宅的房屋工厂，所以有预制构件、外墙板保温材料即岩棉、内墙石膏板等产品。但到20世纪80年代，由于当时建筑领域条块分割严重，我们的体系难以进入北京市场，于是转而定位为一家新材料厂。随着市场的发育，1994年我提出“技工贸一体化”的思路，1998—2000年又进行了两次大调整，树立了从“中国的石膏板大王”迈向“住宅产业化”，再到“四位一体”的发展目标。现在又适时提出“石膏板+”业务战略，迈向国际化。
2003年，中新集团由规模较小的装饰建材回归水泥、玻璃等主流业务，自此走上一条联合重组和资本运营相结合的快速扩张道路，这是集团的第一个重大选择，结果非常成功。这个战略在我出任中新集团负责人后不久就确定下来。当时是通过一次战略研讨会，集中了行业里专家的意见，又通过资本市场来得到印证。由此我们坚定不移走下来，开创了在过剩行业高速健康成长的奇迹，其间还探索了央企市营和混合所有制经济的新模式。
2009年，面对行业结构性调整的历史机遇，我进一步提出“大力推进水泥和玻璃产业的结构调整、联合重组和节能减排，大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料”的“两个大力”战略，加快了中国建材新常态下转型发展的步伐。后来在兼任国药集团外部董事长期间，我又把中国建材的战略思维带到国药，明确了打造我国医药健康产业平台的目标，通过大规模重组将国药带入世界500强。战略就是看清方向，确立目标。在我看来，相对医药行业来讲，医疗健康是个更大的行业。我跟国药的同事们开玩笑说，比起跻身世界500强，在战略定位中加上“健康”两个字，才是我对国药集团最大的贡献。
2016年8月“两材重组”之后，中国建材迅速明确坚持创新驱动、绿色发展、国际合作的三大战略，要成为行业整合的领军者、产业升级的创新者、国际产能合作的开拓者，在“两个大力”基础上，重点围绕基础建材、三新产业和工程技术服务“三条曲线”，积极推进高端化、智能化、绿色化和服务化“四化”转型，形成水泥、新材料和工程技术服务“三足鼎立”的业务格局。现在中国建材被确定为国有资本投资公司试点，致力于打造材料领域具有全球竞争力的世界一流产业投资集团。
担任企业一把手的这些年来，我想得最多的事情就是战略。领导者最重要的工作就是做好战略规划，为企业发展把好方向。记得有一年，哈佛商学院副院长问我：“宋先生，每天半夜让你睡不着觉的问题是什么？”我脱口而出：“是怕想错了。”2010年我被评为全国劳动模范，有人就问：“董事长要做什么劳动呢？”其实董事长也是劳动者，决策是一项非常辛苦的劳动。
好的战略既要有好的目标，又要有独特的途径，还要有好的执行和不断的调整。战略目标一旦确定下来，缺什么找什么，这就是发挥战略创造性的地方。我们的战略选择也遭到过质疑，但我们坚持了下来，主要是因为想清楚了，而且也想办法不断发展。一路走来，正确的战略指引着我们的企业不断迈向世界一流。
01 战略决胜
※“战略对于做企业而言是头等大事。”
问：您有40多年的管理经验，并把两家企业带人世界500强行列，战略对于企业而言意味着什么？企业战略包含了哪些重要内容？
答：战略对于做企业而言是头等大事。战略是一个企业的目标、方向和大的思路，到底要做什么，这决定了企业能否有大的发展。对企业而言，首先要想清楚做什么，制定非常清晰的战略，讲清楚做到怎样的目标、通过什么样的途径、如何获取资源等，这些都是战略的内容。
战略不是千篇一律的东西，每个企业都有历史沿革、生存环境，有一定的特殊性。作为企业的一把手，首先要想清楚自己的优势是什么，劣势是什么，打算做什么、怎么做，并进行分析，这就是制定战略。
大家常常把做企业的一些管理细节，比如质量控制等，和战略说到一起，大量的管理工作和普遍的管理原则不构成战略。战略和管理是两码事，战略是头脑、是旗帜，管理是腿脚、是手段、是过程，再优秀的管理也代替不了战略，再高明的管理方法也只能算作战术。
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