吉田幸弘，日本顶级沟通培训师、refresh communications公司代表。1970年出生于日本东京。大学毕业后，曾就职于某大型旅游代理公司，后在学校、外企、广告代理公司担任管理人员。他采用独特的培训方法，为经营者和中层管理人员提供人才培养、销售额提升等方面的咨询服务。

感谢你读到了最后。
你有何感想？
我想，不同的人会有不同的感受，有的人在过去就采
用了一流领导的做法，有些人则在很多方面还谈不上一流
。
我想告诉大家的是，现阶段没有在各方面达到一流水
平也没关系。
如果一味追求完美，团队领导反而会向不好的方向发
展。
就算很多事还做不好也没关系。
我见过许多一流的团队领导，几乎没人是完美的。一
流的领导甚至会把自己做不到的事情公开，并在此基础上
，借助部下和其他相关人士的力量完成这些事情。
不必逞强，不必有所顾虑，你可以借助他人的力量。
我平时能接触到许许多多领导。我告诉他们：“没必
要追求完美。”大家的表情依然明朗，对这一点表示认同
。
天才不是必需的。
完美也不是必需的。
像普通人一样，做不到的就放开手，让别人来做。
我认为这样并没有问题。
即便现在还做不到，以后能做到就可以了。
每一个有能力的领导都在旁人看不到的地方，经历多
次失败、付出努力，才有了今天的成绩。推进工作时，领
导应该百折不挠。
所以，你没必要将本书的所有内容全部完美实践，一
条一条地多加练习、掌握方法就可以了。
领导技能是无法立刻彰显效果的，所以领导本人可能
也感觉不到自己的成长。
但努力就一定会有收获。
突然进步一千米是很难的，但可以一天进步一毫米。
不必勉强自己，不断取得微小进步就可以了。
过于勉强自己甚至可能会造成精神障碍。
大家如果能通过本书，对领导工作的乐趣和价值再次
产生认识，身为作者的我将会感到无上荣幸。
实际上，我有一个梦想。
那就是——
让领导精神饱满。
部下也会变得朝气蓬勃。
愉悦的心情传播开，整个社会都会变得愉快。
这就是我的梦想。
最后，写这本书的过程中，我获得了许多帮助。
特别是明日香出版社的久松圭祜，我要在此向他表示
衷心的感谢。我完成上一本书之后，久松从书籍企划立项
到校对，给了我大量建议，真的非常感谢。
此外，我还要对各位客户、一直为我加油鼓劲的大家
表示由衷的谢意。
我还没有见过各位读者，我期待与大家见面的那一天
。
2017年3月
吉田幸弘

前言
第一章 一流领导的“素养·思考方法”
第一节 方针
三流领导严厉待人
二流领导让部下享受工作
一流领导重视什么
第二节 视角
三流领导站在个人角度推进工作
二流领导站在高两级的领导角度推进工作
一流领导以什么角度推进工作
第三节 规定
三流领导无视规定
二流领导绝对服从规定
一流领导如何看待规定
第四节 理想的领导者
三流领导以威严的领导为目标
二流领导以有统率力的领导为目标
一流领导以什么样的领导为目标
第五节 培养部下的心理准备
三流领导变身“蟋蟀”
二流领导变身“蚂蚁”
一流领导变身为哪种昆虫
第六节 部下的动力
三流领导认为动力无关紧要
二流领导努力提升部下的动力
一流领导怎么做
第二章 一流领导的“时间管理方法”是什么
第一节 工作速度
三流领导追求快速
二流领导追求高效
一流领导追求什么
第二节 预定事项管理
三流领导依赖待办事项列表
二流领导详细制作日程表
一流领导怎么做
第三节 估算作业时间
三流领导估算不合理的作业时间
二流领导估算精确的作业时间
一流领导如何估算作业时间
第四节 时间的保留
三流领导只保留接待客户的时间
二流领导保留做资料等工作的时间
一流领导保留多少时间
第五节 查阅邮件
三流领导一收到邮件就进行查阅
二流领导一天查阅两次邮件
一流领导按什么频率查阅邮件
第六节 减少错误
三流领导贯彻自我检查
二流领导探究错误的本质原因
一流领导怎么做
第七节 文件和文件夹的管理
三流领导委派各人管理文件
二流领导制作文件管理规则
一流领导怎么做
第八节 与外部人员的交流
三流领导只和公司内部人员接触
二流领导参加晨间交流活动
一流领导怎么做
第三章 一流领导的“工作推进法”是什么
第一节 信息
三流领导只注重信息的质
二流领导注重信息的量
一流领导注重什么
第二节 不擅长的工作和新工作
三流领导忍耐地推进工作
二流领导将不擅长和擅长的工作结合起来
一流领导怎么做
第三节 资料制作
三流领导从0开始做
二流领导模仿着制作
一流领导怎么做
第四节 资料制作的思想准备
三流领导带着耐心去做
二流领导意欲创造附加值
一流领导怎么做
第五节 目标设定
三流领导只设定最终目标
二流领导设定中期成果目标
一流领导如何设定目标
第六节 决断
三流领导依据常识思考
二流领导依据数据思考
一流领导依据什么考虑
第四章 一流领导“与上司的沟通方法”是什么
第一节 言行举止
三流领导像“恐怖分子”一样行动
二流领导像分析专家一样行动
一流领导如何行动
第二节 上司的指示
三流领导做传话筒
二流领导仔细传达2W1H
一流领导怎么做
第三节 接受任务之后
三流领导临近限期再做
二流领导事先确定着手日期
一流领导什么时候开始做
第四节 加塞安排的工作任务
三流领导优先处理加塞任务
二流领导有拒绝的勇气
一流领导如何应对
第五节 商议
三流领导一有困难就找上司
二流领导根据上司的状态找时机
一流领导何时与上司商议
第六节 工作报告
三流领导工作完成100%再汇报
二流领导完成60%再汇报
一流领导何时做汇报
第七节 部下上报失误情况
三流领导思考如何解决困难
二流领导立刻报告上级
一流领导怎么做
第五章 一流领导组织的“会议?会面”
第一节 时间管理
三流领导在得出结论前浪费时间
二流领导认真确定开始和结束时间
一流领导怎么做
第二节 组织者
三流领导自己组织会议
二流领导让未来的领导组织会议
一流领导让谁组织会议
第三节 发言
三流领导请领导先发言
二流领导请年轻成员先发言
一流领导请谁先发言
第四节 会议记录
三流领导详细记录会议流程
二流领导记录决议事项、行动计划
一流领导记录什么
第五节 没有意义的会议
三流领导因上层指示继续开会
二流领导提出废止会议
一流领导怎么做
第六章 一流领导如何“培养部下”
第一节 部下的工作
三流领导不打算了解
二流领导想比部下做得更好
一流领导怎么做
第二节 表扬方式
三流领导从不表扬
二流领导公开表扬
一流领导怎么表扬
第三节 相处方式
三流领导被部下讨厌
二流领导被部下喜爱
一流领导怎么做
第四节 形象营造方法
三流领导营造有能力的形象
二流领导营造通情达理的形象
一流领导营造何种形象
第五节 将部下

第一节 方针
三流领导严厉待人
二流领导让部下享受工作
一流领导重视什么
“人是怠惰的生物”“如果对部下放任不管，他就会做坏事”，拥有这种“性本恶”想法的领导会着重“严厉待人”。他们几乎从不表扬下属，只会一味训斥对方。
在这种领导的手下工作，部下会觉得“反正提出新想法或意见也不会被采纳”，于是只做领导吩咐的事情。这样一来，领导也就无法培养部下了。
有能力的领导会想办法让部下享受工作，因为当一个人享受工作的时候，就会逐渐自发地投入到工作当中。
具体可以采取以下三种方法让部下积极工作。
①体验成功
如果一味给部下指派高难度的工作，会造成部下动力低下。为了让部下享受工作，需要让他体验成功的感觉。
所以，你需要给部下安排难易度与其能力相匹配的工作任务。
②开口称赞
对按计划或者超额完成工作的部下表达由衷的感谢。如果工作进展顺利，表扬你的部下吧。表扬会提升部下的工作动力。
③创意巧思
试着创造让团队成员互相赞扬工作成果的机会，开展趣味创意会议。“让工作变有趣的创意”看上去好像没什么意义，但它可以让工作者心情舒畅，保持积极的心态。当团队成员的心中充满积极向上的情绪时，会产生高到不可思议的生产效率。
通过这些方法让部下享受工作是很重要的，但这还远远不够。一流的领导者需要具备高瞻远瞩思考问题的能力。
当今时代，用人单位已经无法保证终身雇用员工。我们必须让部下磨炼可在所有企业通用的技能。
所以，领导需要指派下属去做能让其获得成长的工作任务。
假设部下的精力值是100点，如果给其安排需花费150点精力值的任务，部下是不可能完成的。但是，如果指派需要100点精力值的工作，部下的状态或许会比较紧张，但挑战的欲望也会提高。此时，可以适当地将责任分配给部下。
如果你强制部下完成任务，即便此时此刻他不感谢你，三年、五年后，总有一天你会收到部下的感谢。
前职业棒球教练野村克也有一句名言：
“下等领导留下财产，中等领导留下事业，上等领导留下人才。”
培养人才是领导者的重要工作。
第二节视角
三流领导站在个人角度推进工作
二流领导站在高两级的领导角度推进工作
一流领导以什么角度推进工作 当我们做业务员的工作时，我们是从自己的视角出发进行工作，选择最适合自己的行动方法。但是，当我们成为领导者后，就必须站在更高的层次。
但有些人无法摆脱做业务员时的感觉，于是成了三流领导。
当然，上司与团队领导者的视角也有不同。
即便站在团队领导者的角度看，工作状态已经让你满意，但上司的评价或许依然不佳。
P2－6

本书是35万册畅销书《不懂说话，你怎么带团队》作者吉田幸弘全新力作！吉田幸弘是日本沟通力大师，每年举办100多场部下培养课程，服务日本各个企业组织、商业团体的经营者和管理人士，曾多次获得“企业MVP”荣誉。本书是他20多年研磨管理技巧的经验总结。
本书是日本深受欢迎的团队沟通课程，世界500强企业领导者指定培训教材。
本书实用性和操作性很强。作者从8大角度，48个上下级沟通难题入手，用108种方法将中层带团队问题一网打尽。每个场景错误和正确的管理方式以及原因分析都很清晰，可以起到即学即用的效果，对中层管理者有极大的借鉴作用。
同频，团队才有战斗力！共情，团队才能产生合力！
一个团队，如果无法同频共振，就无法形成良好的团队凝聚力。团队领导者只有学会共情，才能激发团队成员的潜力，让每个部下竭尽全力，全力以赴。
成功的团队领导者都是共情高手。他们擅长激发团队活力，他们明白，团队业绩要远比个人业绩重要。

你的身边有没有升职为领导就变了的人？
“从前是很厉害的顶级销售，现在却和其他人一样没
了野心。”
“以前性格温和敦厚，后来却总是发火。”
“过去常常谈自己的梦想，成为领导者后，只会抱怨
上司和部下。”
这些是我在现实当中所见的情况。
遗憾的是，有的人做业务员时非常活跃，一旦成为领
导者，就立刻变得和其他人一样，放弃了对自己的要求，
这种实例不在少数。
或许有人认为当领导是恐怖的差事。
其实我自己刚刚当上领导的时候，一下子引发了混乱
的状况。
面对不认真工作的部下，我感到焦虑，却又不好抱怨
，心情郁闷。
我有话想对年长的部下说，却怎么也开不了口。
一有什么事，上司就会说我：“你是项目负责人，我
希望你自觉。”
这种状况不断继续，我甚至因此病倒了。
我在心里生出怨愤：“做团队领导也没多少补贴，这
工作可真不划算啊。”
但也有人与我完全相反，他们即便成为团队的领导者
，也能顺利推进工作，表现得更加活跃。
这就是所谓的“善于做领导的人”。
我与他们的区别在哪儿呢？
如果用一句话来总结，那就是“是否理解领导者的职
责所在”。
无法胜任领导职位的人大多是继续在用普通职员的工
作方法推进工作。
一个人既然能获得升职，说明他做普通员工的时候有
着优秀的业绩。然而，成为团队领导者之后，有的人还想
在各方面胜过下属，完全不听部下的劝告，毫不示弱，过
于强调上下级关系……最终导致了失败。
成功的领导者则认为，存在比自己优秀的部下是理所
当然的。
面对年长的下属，他们会在尊敬对方的同时，借助对
方的力量，收获强大的战斗力。
即便部下工作不顺，他们也不会收回任务，而是巧妙
地引导对方。
其实领导工作是充满魅力、富有乐趣的。
与普通职员相比，领导者的权限更大，团队成长的功
绩也明显大于个人成长，而且更能体验到工作的意义。
此外，“团队领导”这个职务可以说是出人头地的起
点。
当然，“成为团队领导”本身并不意味着大获成功，
但从“通往卓越领导者之路”这个角度来思考，这就是出
发点。
下面讲一下我本人的经历。
现在，我一年举办130多场部下培养课程和研讨会，服
务对象是日本各个公司组织、商业团体的经营者和管理人
士，此外，我也做咨询服务。
而在公司工作的那些年，我任职管理职位12年，多次
获得“企业MVP”的荣誉。
但是，我并非天生拥有领导才能。
我甚至在与部下交流时做出了“权力威压”行为，被
部下嫌弃，遭到公司降职处理。
而且我被降职的次数不止一次，而是三次。
但从某个时间开始，我把降职的悔恨转化为能量，通
过读书、参加学习会，掌握领导者应具备的素养，跌跌撞
撞地实践，并积极向成功的前辈学习。
从那时起，我的工作状态才开始好转。
我们可以通过后天的努力，逐步掌握领导能力。
实际上在我认识的人当中，就有人在年轻时多次改行
，掌握领导能力后，一跃成为上市公司的董事。
做公司职员的那几年，我曾就职于某行业第二大企业
、老牌的学校、外企、正在上市的风险企业等不同类型的
公司组织。在不同的企业里，我与不同类型的领导一起工
作。
那些取得压倒性好业绩的一流领导在行动、习惯、思
考等方面有着共同之处。
而我现在做咨询、开课时接触的一流领导也是如此。
我将这些内容整理成册，写成此书。
本书的写作依据是我本人的经验，以及我从研修咨询
所接触到的公司领导、从前的客户身上所学到的东西。
请一定读完这本书。
Refresh Communications企业代表
《不懂说话，你怎么带团队》作者
吉田幸弘

有人认为做管理者是一件令人心生畏惧的差事，也有人晋升管理岗位后工作顺风顺水，更加充满活力。这其中的区别又在哪里呢？一言以蔽之，区别在于“是否清楚管理者在团队中所扮演的角色”。
那些晋升到管理层的人，必定是在之前的本职工作中做出了非常出色业绩的人。这些人在初次带团队时，还在用普通职员的工作方法推进工作，必然会存在一些问题，比如，他们总想在各方面胜过下属，对部下的建议一概不予采纳，总是实施“权力威压”，强调上下级之间的区分……这样来当管理者是注定要失败的。与之相反，成功的管理者会认为有比自己更能干的部下是理所当然的事。他们擅长激发部下的工作潜能，借助每个人的力量，发挥团队势能。
优秀的管理者大都是共情高手，他们非常擅长与部下及上级沟通，能够对他人的工作进行恰当的引导，利用同理心让他人信服，让团队充满凝聚力。
本书教你如何转变思路，合理部署管理事务，从思维方式、时间管理、工作方法、沟通协调、会议会谈、部下培养等八个方面展开，内容详实，实战性强，是零基础管理者的角色转变“圣经”。