本书是一本介绍伯克希尔·哈撒韦公司经理人的经营秘诀和巴菲特的管理才能的书籍。
巴菲特说，想要更好理解他的投资理念与策略，你应该看他的经理人和他旗下的公司。而这本书，通过近距离审视伯克希尔哈撒韦子公司的CEO，你将了解巴菲特的投资理念与伯克希尔哈撒韦的管理原则：
这些子公司的CEO是如何被管理的，他们与巴菲特的管理理念是如何融合的？他们是如何在巴菲特的指导下，年复一年获得成功，创造无人比拟的利润的？
伯克希尔·哈撒韦公司研究专家罗伯特·迈尔斯在本书中探讨了巴菲特和伯克希尔的不干涉管理风格，这一管理风格被证明是有效的。他对经营伯克希尔旗下公司的高管进行了罕见的采访，采访的精华凝练为本书，阅读它，有助于我们从内部人的视角思考巴菲特的管理之道。
你可能从来没有与沃伦·巴菲特共事过，但阅读本书后，你将了解为“世界上最好的老板”工作会是什么感觉。

罗伯特·迈尔斯，出生于美国，毕业于美国密歇根大学。罗伯特是巴菲特的重要投资决策合伙人、国际著名的投资决策与管理专家、伯克希尔财团高级资本运作专家。他还兼任迈尔斯国际集团总裁、亚太总裁协会副会长、亚太财富经济研究中心首席资本运作顾问。罗伯特作为巴菲特的全球代言人，也是一位著名的国际演说家，已经在北美洲、欧洲、澳洲三大地区举办过专场报告会，受到了国际知名企业总裁的热烈欢迎。 同时，曾多次与巴菲特及其CEO们共同作为当今国际著名媒。
凭借与巴菲特二十多年的紧密接触，罗伯特通过多年的潜心钻研，他所潜心研究和总结的巴菲特投资与管理理念及实践经验被欧美财经界视为经典。
同时，罗伯特还是巴菲特理念的实践推动和发展者，罗伯特管理和运作独立的基金，客户群体主要是公司、企业以及独立投资者，遍及北美洲、欧洲、亚洲、澳洲，坚持“不盈利，不收费”的原则，现有的客户数量已有4500人。罗伯特所运作的资金额度下限为2500万美元，在美国股市低迷时期，他仍能保持税后平均年利润20%的快速增长。

序言
前言
致谢
第一部分 巴菲特的CEO
第一章 引言：CEO沃伦·巴菲特
第二章 巴菲特的CEO遴选之道
伯克希尔·哈撒韦的收购方法
巴菲特选择CEO的标准
巴菲特管理CEO的哲学
第二部分 伯克希尔的资本来源——保险公司的CEO
第三章 管理者：托尼·奈斯里
具有全新的管理才能
注重企业原本的竞争优势
重视企业的长期优势：浮存金
杰出的经理人
第四章 替补资本配置者：路易斯·辛普森
辛普森的投资创意
集中投资与价值投资的智慧
沃伦·巴菲特所钦佩的品质：智慧、性格和脾气
求同存异的投资理念
勇于认识缺点、局限性和错误
辛普森与彼得·林奇的投资对比
第五章 附属保险机构的经理人：阿吉特·贾恩
哈佛商学院深造带来的益处
收获麦肯锡的宝贵管理经验
赏识与被赏识的本质
第三部分 伯克希尔旗下公司的创始人
第六章 天生高手：罗斯·布鲁姆金
大规模家居用品零售企业的创立
企业卖给沃伦·巴菲特
利用竞争管理家族企业
第七章 梦想家：阿尔·尤尔茨基
飞行梦想创下新的行业
善于合作，反对拆分所有权
深度解读真正的领导力
第八章 创新者：理查·圣图利
坦承和直率的品质
名人效应
投资也是一种免费的代言
保留企业的管理者
第四部分 伯克希尔旗下家族企业的继承人CEO
第九章 信徒：唐纳德·格雷厄姆
卓越的出身与家族经历
巴菲特的导师特质带来巨大的影响力
精彩的收购与回购建议
为质量而非噱头花钱
第十章 第三代家族继承人：艾文·布鲁姆金
商业管理与经验
具有出色决策权的主导力量
化繁为简的能力
广泛联系与深入基层的管理风格
如何保持家族企业的活力
第十一章 退休的经理人：弗兰克·鲁尼
人格魅力成为合作的关键
把握独特的利基市场
与喜欢的人相处
对事业而不是对钱感兴趣
第十二章 坚守原则者：比尔·柴尔德
宝贵的经营经历
用公司换股票
行为魅力影响决策
与管理者建立联系
信奉为顾客考虑的原则
第十三章 人生伙伴：梅尔文·沃尔夫
永远不在困难时主动裁员
正直诚信比租约、员工雇用合约重要
不改变企业的管理职责
不寻求协同效应
第十四章 寓销于乐的高手：艾略特和巴里·塔特曼
广告效应与抑价
会见管理者，而非公司
真正的寓销于乐
沃伦·巴菲特的识人之术与断人之技
打造富有情感的购物体验
第五部分 伯克希尔的CEO继承人——专业的经理人
第十五章 临危受命的经理人：斯坦·利普西
深入了解行业
以朋友的身份合作
给予责任会收获更多
第十六章 忠心耿耿的经理人：查克·哈金斯
抓住机遇、顺势而为
目标明确的会面
给予经理人特殊的待遇
让经理人以客户满意度衡量自己的成功
退休年龄没有具体的限制
第十七章 专业的经理人：拉尔夫·舒伊
辗转的求学经历与自身韧性
持顺其自然的收购与管理态度
经理人资本配置的功力与运营能力
第十八章 被任命的经理人：苏珊·雅克
熟悉自己的能力与劣势
经理人的全速前进
直接给予信任和任命
促成商业成功的两个因素
第十九章 杰出的零售商：杰夫·科蒙特
平衡资产风险
经理人具有制定对策的必要能力
经理人所获得的安全感
通过设定业务方向来领导
第二十章 新加入的经理人：兰迪·沃森和哈罗德·梅尔顿
增长模式取决于制定者
管理者的忠诚和经验
管理理念与商业理念
第六部分 结论
第二十一章 巴菲特的CEO们的比较
经理人各具的特点
第二十二章 巴菲特的CEO们的评价和薪酬
巴菲特手下的CEO与典型CEO之间的区别
股票期权薪酬
巴菲特的CEO们的薪酬
第二十三章 巴菲特的CEO们的机会
团队的无限机会
给予经理人们各自享有的机会
第二十四章 后巴菲特时代的伯克希尔
巴菲特致股东的信
巴菲特选择运营接班人时可能考虑的因素
伯克希尔·哈撒韦的未来
附录 受访的巴菲特CEO名单

能否长期保持卓越是对组织技能和理念的真正考验。
我非常幸运地执教了内布拉斯加大学（University of
Nebraska）足球队，这支球队曾创下了连续在39个赛季中
获胜的纪录，而且击败了32支曾赢过9场或更多比赛胜利的
球队，在此过程中，这支球队斩获了5个全国冠军和无数的
州冠军。
我相信田径运动和商业世界存在一些类似之处。内布
拉斯加大学成功运用的策略似乎是伯克希尔·哈撒韦公司
（Ilerkshire Hathaway）的常见做法。伯克希尔·哈撒
韦公司的一大显著特征是，其业绩一直是卓越的。该公司
之所以能取得如此令人惊叹的业绩，能一直表现卓越，我
的朋友沃伦·巴菲特（Wartell Buffett）制定的政策是
关键所在。
就招聘业务经理而言，没有人比沃伦·巴菲特做得更
成功了。他的成功源于招贤纳士而不仅仅是冷冰冰地收购
公司。他忠于他的首席执行官（CEO）们，反过来，他的
CEO们也对他忠心耿耿。
忠诚度是伯克希尔·哈撒韦公司成功的一大标志，我
发现它也是内布拉斯加大学足球队取得成功的最重要的因
素。从1962年到1973年，内布拉斯加大学足球队的主教练
鲍勃·德瓦尼（Bob Devaney）创立了以忠诚为核心的管
理模式，该模式在早期成效斐然，然而，1968年的6进4小
组赛后，有人提出了更换助理教练的要求。鲍勃不让我们
做替罪羔羊，他表示，若要裁掉一位教练，所有人都会辞
职。多年来，这种忠诚模式一直未改变，而且我们能在内
布拉斯加大学长期任职和取得成功，这一模式发挥了重要
作用。
巴菲特收购公司时会保持原来的管理层，这种做法在
当今世界实属罕见，但这正是巴菲特精心设计的结果。巴
菲特选择自己相信的人，他让他们继续经营公司，就像公
司未被收购一样。首席执行官们处理一切事务，而沃伦则
在一旁为他们加油鼓劲。
与教练打交道时我发现，应给每一位教练划分一个重
要的责任范围，他们自行决定此范围内的事务，只要不违
背足球队的基本理念就可以。与助理足球教练打交道时，
事无巨细的微观管理（micromanaging）方法没有效果，
沃伦在与各个公司的经理人打交道时均遵循这一原则。
由于伯克希尔已组建了一支精英团队，巴菲特不想更
换其中的任何人，而且他的高管们，没有一个去其他企业
任职的。这群出类拔萃的人将永远为巴菲特工作——巴菲
特并不期望或希望他们退休，就像他希望自己能一直工作
下去一样。
同样，内布拉斯加大学足球教练的任职时间之长也是
无与伦比的。内布拉斯加大学足球助理教练的平均任职时
间为15年，而重点大学足球队的普通助理教练一般为3年。
在大约40年的时间里，内布拉斯加大学足球队只聘请过3名
主教练。而在大多数学院和大学中，教练走马灯似的换人
，这样不利于人员招聘、球队的团结和对比赛的共同认知
。这种做法效果不佳，但在商业界很常见。
显然沃伦·巴菲特不认同经常换人的想法。巴菲特的
CEO们不必每天都向奥马哈（Omaha）打电话或者每周提供
报告，这样，他们能够集中精力处理公司内部事务，因为
他们是公司的管理者。当然，他们大多数人都希望能与巴
菲特定期交流并核验工作表现，但他们不必非得如此。
一年前，伯克希尔旗下一家公司突现危机，沃伦的处
理对我们了解他的管理风格极具启发性。在两名高管突然
被炒鱿鱼后，公司董事会指定沃伦所在的委员会选出下一
任CEO。事发突然，沃伦不得不快速做出决策。他没有审核
简历、学历和采用同行建议，而是主要根据人格素养做出
了决定。他认为自己选定的候选人是位杰出人士。他在商
界的成功主要归功于他评估经理人性格的能力以及他对健
全人格的评估，漂亮的简历和个人成功的作用反而要小一
些。
随着时间的推移，我在选择员工时也会奉行类似的理
念。我首先会考察性格，雇用的往往是经验较少且履历不
如其他候选者的人。如果你相信他们，如果他们努力工作
，而且确实在乎授权给他们的人，那么他们就可以在你的
教导下获知他们需知道的任何细节。正如沃伦观察到的，
性格很重要。
尽管不是任何组织都能复制伯克希尔·哈撒韦公司的
成功，但毫无疑问的是，每个人都可以学习巴菲特及其CEO
们的管理风格。本书介绍了一位知情人对这些经理人的看
法，包括他们的工作，他们与巴菲特共事的经历以及奥马
哈总部人事和公司层面的独特制度。
汤姆·奥斯本
美国国会议员、内布拉斯加大学足球队教练
（1973—1997年）

尽管不是任何组织都能复制伯克希尔·哈撒韦公司的成功，但毫无疑问的是，每个人都可以学习巴菲特及其CEO们的管理风格。本书介绍了一位知情人对这些经理人的看法，包括他们的工作，他们与巴菲特共事的经历以及奥马哈总部人事和公司层面的独特制度。

“罗伯特·迈尔斯非常了解公司。我听到了对罗
伯特·迈尔斯汹涌如潮的好评，我要在股东年会上赞
扬他杰出的表现。”
——沃伦·巴菲特
人人都知道沃伦·巴菲特是当代最伟大的投资家
……本书首次揭示了他的管理才华。
——杰克·韦尔奇
“罗伯特·迈尔斯的演讲实在是太精彩了！虽然
我们都是巴菲特的至交，但他的见解却使我们耳目一
新。”
——沃伦·巴菲特的长期合作伙伴劳里·克罗宁
、查尔斯·斯科布

如何成为巴菲特的CEO呢？伯克希尔·哈撒韦公司的收购流程非常独特，它遵循已公布的明确标准和一些专有标准。与市场上追求优质企业的公司不同，伯克希尔·哈撒韦无论是收购部分所有权还是全部所有权，其采用的方法都是一样的。无论是私人投资者还是机构投资者，伯克希尔可能是唯一一家在部分或全资收购中以相同的方式买下公司及其经理人的积极投资者。
巴菲特遴选CEO和管理人员的方法与其选择和管理股票的方法很相似。他在决定是否收购某家企业时，也会决定是否选择其管理者。确信不更换管理层时，巴菲特不会在不考虑管理者的情况下在股票市场部分收购一家公司。他在全资收购一家公司时也是如此。伯克希尔从来不（而且永远不）投资管理者不达标的公司。
伯克希尔的CEO遴选之道值得深入研究是因为，从来没有一位伯克希尔·哈撒韦的CEO转投竞争对手麾下。为了更好地了解其CEO的遴选过程，我们需要先了解伯克希尔的收购理念、目标和方法。
·伯克希尔·哈撤韦的收购方法
也许巴菲特的CEO、伯克希尔全资子公司精密钢铁公司（Precision Steel Warehouse）的董事长兼CEO对此总结得最出色。“巴菲特先生于1979年收购了精密钢铁，当时在任的管理者中，除了退休的，现在都还在任。他是特别好的老板，能成为伯克希尔·哈撒韦的一分子，我们都感到很自豪。”
我有幸能在电话中与这个星球上最友好、最睿智、最诚实的人讨论事情。他对待每个人都谦恭有礼，而且比我认识的任何人都更愿意倾听。每次与他交谈时，我都受益良多。
伯克希尔收购CEO及其企业的方法堪称资本家的梦想。几年前，巴菲特解释了他的做法：在伯克希尔，我们的经理人不断地透过看似平凡普通的事业，赚取惊人的报酬，这些经理人的第一步是先寻找可以充分利用其盈余的最佳方法，之后再把剩余的资金交给查理和我，然后我们会为这些资金寻找更好的出路以创造更多实实在在的价值。我们的目标是，取得我们熟悉、有持续竞争力且由我们喜爱、尊敬与信任的经理人所经营的公司的部分或全部所有权……
巴菲特继续解释其选择投资企业及其CEO的过程，他说：“今天假设我的投资范围仅限于奥马哈地区的私人企业，那么首先我们会仔细评估每家企业长期的竞争力，其次我会评估经营者的特质，之后再以合理的价格买进一小部分股权，既然我不可能雨露均沾，买下奥马哈所有公司的股权，那么为什么伯克希尔在面对全美一大堆上市大公司时，就要采取不同的态度呢？找到出色的企业兼出色的经理人非常困难，为什么我们要抛弃那些已经被事实证明的投资对象呢？（通常我喜欢称它们为狠角色），我们的座右铭是‘如果你第一次就成功了，那就不要再费力去试别的了’。”
·巴菲特选择CE0的标准
这些标准自1982年以来就一直出现在伯克希尔的年报中，当时的最低要求是500万美元的税前盈余。这一标准在过去20年里一直存在，但年盈余额逐渐增加为5000万美元。伯克希尔有一个不太常见的重要标准：交易必须附带管理团队。
“我们渴望从企业负责人或其代理人那里听到有关符合我们所有如下标准的企业：
1.巨额交易（至少50002；美元的税前利润）；
2.持续稳定的盈利能力[我们对未来的预测值并不感兴趣，我们对‘经营好转’的情况同样不感兴趣（鲜有好转的）]；
3.企业有较高的净资产收益率，举债少，甚至无债；
4.具备管理团队（我们不能提供）；
5.简单的业务（如果运用的技术太过复杂，我们会无法理解）；
6.合理的报价（我们不想浪费我们的或卖方的时间去谈论，纵使只是初步地谈论，一个价格未知的交易）。
“公司规模越大，我们的兴趣就越大：我们希望收购规模在50—200亿美元之间的企业。然而，如果我们可在一般股票市场上进行购买，则相关的建议就没什么意义了。我们不会参与恶意收购。我们可以保证完全保密，并快速回答（通常是在5分钟内）我们是否有兴趣收购。我们更喜欢现金收购方式，但是当我们得到的内在商业价值和我们所付出的一样多时，我们会考虑发行股票。我们不会参与拍卖。
“查理和我经常接触到不符合我们标准的收购，我们发现，如果你在广告上说有兴趣买柯利牧羊犬，许多人会打电话向你推销他们的可卡猎犬。一首乡村歌曲的歌词表达了我们对新企业、经营好转或者拍卖式销售的感受：‘当电话不响的时候，你知道是我。’”
P33-35