“许多管理方面的书籍都深受‘银弹’综合征的
影响，集中于某一项重要的技能，把它作为我们所有
的管理问题的解决方案。而这本书则恰恰相反，它着
重指出这一事实：要想成为一名好老板需要掌握许许
多多的行为准则。这或许有点儿令人望而生畏，但是
本书简单易懂，做得十分出色，为如何更好地掌握这
些准则提供了实用可行的建议。
——梅德·尼伯，格兰富集团总藏
“《管理者的思维工具》是当今在管理界工作的
任何人的必备指南。该书以简单易懂的语言为管理者
们提供了一本清晰的战术手册，帮助他们解决日常工
作中遇到的所有难题。”
——朱迪·麦克里诺兹，ArcBest公司董事长、总
裁兼首席执行官
“《管理者的思维工具》为忙碌的管理者们提供
了一套完整、无价的工具箱，帮助他们更好地解决超
出其直接专业以外的问题。这本便携式参考书充满了
必备模型和练习，是你书架上不可或缺的一本书。”
——埃米尼亚·伊瓦拉，组织行为学查尔斯·汉
迪讲席教授
“如何才能成为更好的老板呢？恐怕并没有通途
捷径可循。但是一些微小的转变确实能够带来巨大的
效果。这本书层次清晰、结构合理，是一部帮助你了
解并实践必要技能的指南。两位作者凭借自己的经验
和对研究对象的熟知，为所有那些想要提升领导技能
和管理业绩的人们提供了指导标准。”
——罗布·戈菲，《你凭什么领导别人？》合著
者

第1部分 认识并管理你自己
第1章 认识你自己
1.了解你自己的性格并进行相应的管理（大五人格模型）
2.了解并更好地利用你的个人优势（个人SWOT分析）
3.设定清晰的个人目标，表现出强烈的方向感（个人目标设定）
4.建立你的自信
5.了解你的行为如何影响他人（撰写自我发展日志）
6.积极思考，管理消极思想（认知重建）
7.采取自我发展的思维模式（德韦克的僵固型思维模式与成长型思维模式）
第2章 规划并管理你的时间
8.通过排除无益活动以获得更多的工作时间（活动日志）
9.为你自己和团队有效地对任务进行优先级排序（行动优先矩阵）
10.用结构化的方法对多个任务进行跟踪和优先级排序（行动计划）
11.有效地安排你的时间
12.保持专注：管理分心，提升心流状态
13.克服拖延症
第3章 应对变化和压力
14.培养个人韧性，在挫折中成长
15.分析和管理精神压力源（压力日志）
16.管理工作中的消极情绪（愤怒管理的STOP法）
17.管理外在压力对工作绩效的影响（倒U模型）
18.克服对失败或成功的恐惧
19.从你的经验中系统地学习（吉布斯反思循环）
第4章 职业生涯的长期管理
20.找到真正适合你的职业（伊瓦拉的身份转变过程）
21.找到能带给你意义、快乐并让你充分发挥优势的角色（MPS法）
22.塑造你的角色以适应你的优势与抱负（工作形塑）
23.在工作中茁壮成长（GREATDREAM模型）
24.找到工作与生活的最佳平衡点（生活之轮.）
25.了解可能破坏你职业生涯的行为类型（霍根的职业脱轨管理）
第2部分 管理任务并把事情做好
第5章 高效而专注地完成工作
26.将组织的使命转化为员工所理解的目标（OGSM）
27.使员工的目标与公司的目标保持一致（OKRs）
28.系统分析并优化团队成员的工作（DILO）
29.运用一种实现持续改善的结构化方法（PDSA）
30.系统地确定需要做什么—差距分析
31.进行项目完工后的评审（回顾会议）
32.使用敏捷方法进行项目管理（敏捷项目管理）
第6章 有效地解决问题
33.系统地找到问题的根源（根本原因分析）
34.确定问题产生的多种可能的原因（因果分析）
35.清晰地绘制业务流程图（泳道图）
36.利用进展顺利的事项来解决问题（欣赏式探询的5D模式）
37.将人们召集到一起来解决问题（管理群体动力）
第7章 制定明智的决策
38.确定决策是否具有财政意义（净现值分析）
39.考虑多个因素从选项中做出选择（决策矩阵分析）
40.在决策制定中要考虑许多因素，比如机会、危险、反应和道德标准（ORAPAPA）
41.系统地分析可能会出现什么问题（风险分析和风险管理）
42.按照影响和发生概率对风险进行优先级排序（风险影响/概率图）
43.规避决策制定中的心理偏差
第8章 培养创造力和创新力
44.通过了解用户需求来开发新创意（设计思维）
45.通过深入研究人们日常使用的产品和服务来进行创新（民族志研究）
46.通过理解商业世界如何变化来创新（情景规划）
47.在企业的各个方面创新而非仅限于产品和服务的创新（德布林的10种创新类型）
48.运用自由联想产生许多想法（头脑风暴）
第3部分 与员工共事并对其进行管理
第9章 理解并激励员工
49.以身作则（成为好的榜样）
50.全神贯注地聆听他人（正念聆听）
51.了解如何激励员工（赫茨伯格的激励—保健理论）
52.有效地与不同世代的人一起共事（了解不同的代际特征）
53.培养情商
54.激励员工不断超越（变革型领导力）
第10章 充分发挥团队成员的潜能
55.有效授权
56.要明确谁负责什么（RACL矩阵）
57.给予有效的表扬与认可
58.建立团队成员的自信
59.有效地支持你的员工（赫伦的6种干预类型）
第11章 有效沟通
60.了解良好沟通的关键原则（沟通的7C原则）
61.成为好的公共演讲者
62.撰写有效的电子邮件
63.与各个层面的人建立良好的工作关系（创建“高质量联结”）
64.有效地进行跨文化沟通（霍夫斯泰德的文化维度模型）
第12章 雇用和培养好的员工
65.有效地设计职位（以激励为中心的职位描述）
66.有效地招聘（基于胜任力的面试）
67.评估个人发展需求（技能矩阵）
68.给予有效的反馈（SBI反馈模型）
69.有效地对员工进行教练式辅导（GROW模型）
第13章 建立优秀的团队
70.正式明确团队的使命、职权、资源和边界（团队章程）
71.清楚地向团队做简报
72.在团队中建立信任
73.在团队内部建立开放性和自我认识（乔哈里视窗）
74.找到对团队最有效的特定性激励因素（了解团队特定性激励）
75.管理消极行为并化解冲突（兰西奥尼的团队协作的五大障碍）
第14章 有效处理管理的困境
76.

第1章 认识你自己
所谓领导力，就是影响他人的能力，而领导者就是吸引他人追随自己的人。因此，如果你想成为一名更有效的领导者，首先应该站在员工的角度思考问题。你凭什么值得他人追随？他们为什么想让你来领导？
一些领导者通过描绘和传达一种鼓舞人心的愿景，在工作中给人们带来一种目标感，从而实现其领导力。如果你能做到这一点是非常好的，但事实上，许多领导者并不是大胆的、有超凡魅力的远见者。回想一下你曾为之工作过的领导们，虽然其中不乏这样的远见者，但是有不少领导者可能就是那种做事情不声不响、讲究效率的人。
有效的领导者都有一种更为普遍的特征，即他们都很真诚：他们把人情味带入工作中，能够发挥出自身的优势，还非常具有自知之明。反过来说，我们都能认出矫揉造作的老板——他们试图模仿在商业杂志上看到的那种富有传奇色彩的、魅力无限的领导者。这样的老板十分令人生厌，因为他们不仅看起来虚伪，还变化莫测、难以捉摸，致使我们的工作难上加难。我们更期待的是一位通情达理的老板，他或她在面临艰难决策时也会苦苦挣扎，也并不总是表现得十全十美。
真诚性的概念对于我们目前理解有效的商业领导力来说尤为重要。它为本书提供了一个很好的出发点，因为它提醒我们，尽管做一名好老板归根结底是理解他人并促使他人把工作做到最好，但这种能力是以对我们自身的深入了解为基础的。简单地说，好老板具有较高的自我认知水平，所以他们能够反思并发挥自己的个人技能，随着时间的推移，这些技能会使他们更加卓有成效。
本章描述的7种方法将帮助你更好地认识自己，更有自知之明，并且成为真诚的领导者。我们首先描述一个广为人知的框架，帮助你了解你的职场性格（第1节），然后提出两种技术来评估你的个人优势（第2节）和设定目标（第3节）。接下来，我们描述提高自信（第4节）和自我认知（第5节）的一些方法。最后，我们提出促进自我发展的两种技术——认知重建的概念（第6节）和成长型思维的概念（第7节）。
1.了解你自己的性格并进行相应的管理（大五人格模型）
你是否曾经在不适合自己性格的岗位上工作过？你是否曾经管理过那些付出巨大努力但工作心态不正确的员工？对于所有相关者来说，这可能是一种令人沮丧的、低绩效的状况。这就是了解你自己的性格，进而形成相应的管理方法如此重要的原因。
要想避免上述情况发生，有一种方法是了解和使用大五人格模型（big five personality model），也就是研究人员所称的大五人格五维度。
开放性（Openness）——你对新知识和新经验的渴求，对艺术与美的欣赏，还有你的创造力。
尽责性（Conscientiousness）——你对事情有多关心，工作有多努力。这与很多因素相关，比如勤奋、自律、胜任、尽职、条理，还有你的责任感。 外倾性（Extraversion）——你有多么善于交际。在社交场合，你是否热情洋溢、爱交朋友？你在人群中是否感到充满活力？你是否发现与陌生人的社交活动令自己精疲力竭？
宜人性（Agreeableness）——你对他人的友好和友善程度。这包括很多因素，比如同情、利他、信任、礼貌、谦逊及坦率。
情绪稳定性（Neuroticism）——你的情绪的波动程度和你对情绪的控制程度。它也涉及很多因素，比如敌意、冲动、焦虑、自我意识及压抑。
大五模型的有用之处在于其具有可操作性，并且有很多相关的在线测试供你使用——通过下面的第二个链接就可以做个测试。那么，测试结果应该如何运用呢？
如果你发现你的尽责性差一些，就要采取坚定的行动——如果你不做出改变，你的职业生涯不会有太大的发展，因为人们无法相信你会完成工作。
同样，低水平的宜人性和高水平的情绪稳定性会使你在工作中心绪不宁，尤其是在高压的工作环境中。你可以学习一些策略来应对这些情况（参见第4节）。
内向人士经常能够对各种情况进行深度思考并做出冷静的反应，但是在21世纪，许多工作场所都偏爱一种更迅速的、团队导向的、外向型的做事方式。内向人士要适应这一状况，或者找到更适合自己工作方式的情境和角色。
最后，在工作场所多一些开放性通常是件好事。在某些情况下，低水平的开放性也可能是有益的，比如在我们让人们遵守规则的时候。然而，如果你在这一维度得分过低，很可能需要去尝试新的经历和思考方式。
在做完测试后，思考一下你从中了解到了什么，并制订合适的计划对此进行处理。
P3-5

运用可靠的工具集合，完美无瑕地完成任务，这些王具都是基手调查而得出，涉及解决闻题、制定明智的决策、激发团队创造力与创新力等多个方面。
理解人的动机和行为背后的科学，以雇、建立并维持高绩效团队。
纵观你的企业在行业中所处的位置，在组织内树立你的个人品牌，发现机会推动变革。
大多数管理者并没有接受足够的培训就坐到了目前的位置，但是现在，只要本书在手，每位管理者都能够成为那种有所作为的老板。

成为好老板并不容易。
我们中的许多人都是由于突出的个人业绩而第一次被
提拔到管理岗位。但是当开始管理他人时，我们就会发现
在新的岗位上取得成功所需要的技能与先前工作所需要的
技能完全不同。
如果幸运的话，我们会在上岗之前接受几天管理方面
的培训。但是对于很多人来说，都是直接开始管理工作。
有各种新的工作要加快推进，确保如期完成。有表现欠佳
的团队成员需要帮助，还要雇用新人。公司上下有这么多
新事务都需要我们去处理，很难知道该从哪里着手。
我们并不是仅仅在首次升职时才需要学习新的技能。
随着每一次晋升，工作会变得更加复杂，成功的标准会变
得更加微妙，我们也花费越来越多的时间在与人相关的事
情上。我们个人的发展和学习能力将成为取得进一步成功
的关键。
帮助人们成为更好的老板
遗憾的是，虽然一些人学到了这些新的管理技能，但
仍有很多人没有学过。例如，根据盖洛普咨询公司
（Gallup）的调查，在2016年，美国只有32%的员工全身
心投入到工作中——这是衡量管理者绩效的一项关键指标
。此外，tinypulse.com所做的一项研究表明，只有49%的
员工对上司“完全满意”。
这些数据令人不安。没有哪个管理者会在早上去上班
时说“今天我要让我的团队成员生活在地狱里”，但有证
据表明，在工作场所中坏老板至少和好老板一样多。为什
么会出现这样的分裂现象呢？我们认为有以下3个主要因素
。
领导的神秘性——我们都被商业和政治领域中带有传
奇色彩的领导者深深吸引。有时候我们对他们的野心和成
就感到敬畏；有时候我们对他们的自恋感到震惊。但无论
我们的反应如何，正是这些领导者屡屡登上新闻头条。这
可能会导致我们产生这样一种观点：领导者总是比管理者
更重要。显而易见，领导者是那些重整局面并实现变革的
人，而管理者则紧随其后，实施所选择的行动方案，并处
理好细枝末节。
这是一个有缺陷且危险的观点。有缺陷是因为领导和
管理并不是两种截然不同的运作方式；它们更像是拉着同
一辆马车的两匹马。领导是产生社会影响的一种过程，而
管理则是通过他人去完成工作。对于任何想在商界中取得
成功的人来说，这两套能力都是不可或缺的。过于偏重领
导力，就意味着人们可能会忽略掉管理中的艰辛不易。
快速解决方案——浏览一下大型书店的书架，你会看
到数百本商业类和自助类的书籍。尽管体裁各异，但作者
常用的写法是集中于一项重要技能，比如教练式辅导、时
间管理或者正念。书名宣称：“商业成功的秘诀隐藏于此
，你只需做到这一点就能成功。”
这些速成真经并非完全错误——它们关注的技能或者
特质一直都很重要。但它们并不是全部的解决方案。要想
在职场中实现高效，需要具备广泛的能力，还要有充足的
经验做支撑，这样才能知道应在何时使用何种技能和方法
。仅仅集中于一种技能的风险在于它会被过度使用和错误
应用。当你拥有的唯一工具是锤子时，一切看起来都像是
钉子。
知行鸿沟——尽管大量书籍声称能揭开成功的奥秘，
但是有效管理的本质其实没有那么神秘。在这里简要概括
一下如何让你的员工发挥最大的潜力：给他们提供有价值
、有意义的工作，给他们提供找到自己工作方式的空间，
在必要的时候给予他们支持，在他们出色地完成工作时给
予认可和表扬。直观地看，这些都是合理的建议，有大量
理论和实践经验能够证实它们。
然而，即使大多数管理者在面对这样一份清单时都会
点头同意，但许多管理者表现出的实际行为却是另一回事
：他们经常无法传达明确的信息，他们进行微观管理，他
们积压重要的信息，他们不给予反馈或表扬。换句话说，
存在着一种知行鸿沟，即在理智上，人们知道自己应该做
什么，但由于某种原因，他们在日常工作中却不这么去做
。管理是一种稍微有点儿不自然的行为（unnatural act
）——它要求我们的行为方式与天生的控制欲和被关注欲
背道而驰。同时，管理像许多其他的活动一样——比如打
高尔夫球——你不可能仅仅通过看书就能提高水平。你只
有为之付出努力并且寻求反馈和建议，才可能成为行家里
手。
为什么本书与众不同
那么，如何才能缩小良好管理的言辞与现实之间的差
距呢？本书可以帮助你明确成为好老板所需要的关键技能
，并为你提供着手实践这些技能的必备信息。
本书以大量的专业知识和证据为基础，我们认为这些
专业知识和证据是无与伦比的。两位作者都在管理领域工
作了20多年。我们当中的一位作者（詹姆斯）是
MindTools.com的创始人，该网站是职场人士使用最广泛
的在线咨询网站之一。另一位作者（朱利安）是一名杰出
的学者和作家，著有《成为更好的老板》《重塑管理》等
多部作品。我们都在把自己坚信的理念付诸实践——詹姆
斯是Mind Tools公司的首席执行官，朱利安是伦敦商学院
的副院长。我们一起合作审查和评估了成千上万种工具和
技术，并且观察到它们如何在各种各样的情况下发挥作用
。
在确定入选本书的技术时，我们不仅依靠自己的经验
，还借鉴了来自世界各地15000多名商业人士的观点。他们
填写了一项详细的调查，表达了对不同领域中最重要的技
术的看法。他们的评级帮助我们遴选出本书所描述的前100
名工具。附录中详细介绍了我们的研究过程。
那么，本书的关键主题是什么？又有哪些独特的观点
呢？
……
贯穿的主题
尽管这些圆圈各自针对不同的对象（你自己、你的直
属团队、组织内外的其他人员），但有一些重要的主题贯
穿其中。我们在此想强调以下4个主题。
意义——研究表明，意义或者目的是职场中关键的内
在激励因素之一。换句话说，如果你想做好一项工作，并
且希望周围的人也做好这项工作，你就要首先明确做这项
工作的根本原因。举个例子，最好的制药公司不只是“制
造药物”——更是治疗疾病，让人们身体健康。
本书的许多技术中贯穿着对意义的探寻——比如，更
好地认识你自己，对职业生涯进行长期管理，以专注的方
式完成工作，理解和激励员工及实现组织变革。
透明——传统官僚机构的病态之一是“知识就是力量
”综合征。老板拥有获取信息的特权，这有助于其保持对
那些经常被蒙在鼓里的下级员工的控制。
在当今的商业世界中，向一线员工隐瞒信息已不再可
能或不再可取了。提高透明度有助于人们做出更好的决策
，还可以减少困扰着大公司的办公室政治。本书的许多技
术都是关于更开放地沟通，鼓励人们更自由地相互交谈，
以及在公司的高层和底层之间达成更多的一致性。
简洁——大公司倾向于构建复杂的结构，有许多汇报
关系和大量形式化的程序。从理论上讲，这些结构有助于
公司应对复杂的商业挑战。但在实践中，它们经常会使公
司运行缓慢、反应迟钝，还会使得管理工作冗长而重复。
因此，贯穿本书的主题之一就是简洁的价值。最有效
的老板会给员工简洁明了的指导方针，然后他们就会离开
。最好的结构往往是毫无阻碍的结构——例如，敏捷方法
和把组织的使命转化为简单的目标。
视角——最后，或许也是最重要的好老板的特征是能
够从不同的角度看待事情。如果你能够通过员工的眼睛看
世界，做一些有助于他们从工作中获得最大收益的事情，
你就已经踏上通往成功的道路。如果你有能力理解你的老
板、客户和其他利益相关者如何看待事情，你就有潜力成
为一名优秀的老板。这是一个十分奇妙的小悖论：你越是
注重帮助别人成功——帮助他们把工作做到最好——你自
己就越能真正地获得成功。
归根结底，成功没有捷径。本书提供了你需要的全部
工具，但你要准备好为之付出努力。因此，请尝试其中的
一些方法，之后留出时间去反思自己的行为，找一个中立
的朋友或同事来交流你的想法，并且让他们对你的表现给
予反馈。然后，重复这一过程——因为熟能生巧。这是成
为一名优秀老板的真正秘诀。
祝你阅读愉快！

本书汇集了100种最重要的管理和领导技能，这些技能由全球15000多名管理者和专业人士票选而出，涉及的范围颇为广泛。作者从认识并管理你自己，管理任务并把事情做好，与员工共事并对其进行管理和整体的商业认知4个方面来审视老板的职责，由此将全书分为4部分，共18章，每一章集中描述一组可以付诸实践的特定的技术和工具，并根据需要附以更多学习资源的链接。同时，各章节之间在很多内容上紧密联系、互为补充。通过简明扼要的文字和独具匠心的结构安排，本书为那些有志于全面提升管理技能、实现有效管理的各级管理者提供了必备的工作指南。