若松义人，1937年生，日本宫城县人。卡尔曼株式会社（KARUMANG）代表董事长。在丰田汽车工业（株式会社）任职时，在成本、生产、采购部门追随大野耐一先生致力于“丰田生产方式“的实践、改善和普及工作。1984年以后，从事农业机械制造商、住宅开发商的“丰田生产方式”的实践指导工作。1991年任韩国大宇汽车的顾问。1992年成立卡尔曼株式会社。并担任西安交通大学的客座教授。著有《丰田生产力》、《丰田处世力》、《丰田工作哲学》等十余本有关丰田生产方式的作品。

本书中引用的大野耐一先生所说的话，都出自笔者在
丰田工作时期所做的笔记，以及在卡尔曼股份有限公司任
职的前丰田员工在丰田工作时的见闻。为了使内容更加真
实，笔者还参考了大野先生的著作《丰田生产方式》(钻石
社)、《大野耐一的现场经营》(日本能率协会管理中心)，
以及杂志上《工厂管理》1990年8月号(日刊工业新闻社)等
。
本书除了通过报纸和杂志上的经济文章获取灵感与信
息之外，还在下列书籍中得到了宝贵的经验，特此表示感
谢。
《决断——我的履历书》(丰田英二著 日经经济人文
库)
《自己的城堡自己来守护》(石田退三著 讲谈社)
《丰田系统的原点》(下川浩一 藤本隆宏编著 文真
堂)
《开创丰田生产方式的人——大野耐一的战斗》(野口
恒著TBS-BRITANNICA)
《丰田经营系统的研究》(日野三十四著钻石社)
《丰田的方式》(片山修著小学馆文库)
《谁都不知道的丰田》(片山修著幻冬舍)
《丰田如何制造出“最强的车”》(片山修著小学馆文
库)
《The House of TOYOTA》(佐藤正明著 文艺春秋)
《丰田英二语录》(丰田英二研究会编小学馆文库)
《奥田主义改变丰田》(日本经济新闻社编 日经商业
人文库)
《人间发现——我的经营哲学》(日本经济新闻社编
日经商业人文库)
《我的履历书——经济人15》(日本经济新闻社编 日
本经济新闻社出版局)
《丰田生产方式工作的教科书》(President编辑部编
President社)
《时刻走在时代的前列——丰田经营语录》(PHP研究
所编PHP研究所)
《丰田的世界》(中日新闻社经济部编中日新闻社)
《丰田之路》)(Jeffrey K．Liker著 稻垣公夫译日
经BP社)
《丰田新现场主义经营》(朝日新闻社著朝日新闻出版
)
本书在策划与编辑过程中，得到PHP研究所的越智秀树
先生、宇田富贵先生，以及RS出版的吉田宏先生、桑原晃
弥先生的大力支持与协助，在此向诸位表示衷心的感谢。
另外，本书在执笔过程中，还收到了丰田以及丰田集团的
诸位、在卡尔曼股份有限公司成立初期便一直支持着我的
诸多经营者以及生产现场第一线员工们的许多宝贵意见和
建议，在此也向以上诸位深表谢意。

第一章 对工作进行改善的关键——“消除无用功”
01 找出什么是“无用功”，消除不能创造价值的行动
02 找出真正的原因，治标不治本的对策毫无意义
03 绝对不要“找东西”，不要的东西立即扔掉
04 不要太费力，追求更轻松的方法
05 忍耐会使工作变得痛苦，用轻松的方法让工作变成快乐的事
06 不要被规则束缚，对规则持疑问态度
07 不要和大家采取一样的方法，下多大功夫就有多大的竞争力
08 好变化与坏变化，明确什么是绝对不能改变的
09 成功时更要有危机感，积累资本才能进行挑战
专栏：丰田生产方式的故事1
“自働化”就是为了将人类从设备看守者的角色之中解放出来
第二章 对自己进行改善的推进方法——“意识改革”
10 发现了就立刻去做，动口不如动手
11 让别人自己寻找答案：不要“直接告诉答案”而应该“让人自己思考”
12 提高知识不如提高意识，不要迷信教科书而要重视现实
13 没有困难创造困难，困境催生智慧
14 大胆改变，不要害怕失败，要敢于进行挑战
15 小错误也不能容忍，没有信心就无法催生出智慧
16 发现问题一定要去现场，自己的眼睛比数据更可靠
17 亲临现场，用“从零开始思考”的方法来进行改善
18 不要轻易说“明白了”，只有实践过才有发言权
19 今日事今日毕。即便是微小的努力，积累起来也能形成巨大的差距
20 不要光说不做，实物才最有说服力
专栏：丰田生产方式的故事2
诞生于日本并且走向世界的提高效率的生产方式——Just In Time
第三章 对团队进行改善的体制——“可视化”
21 前工序是神，后工序是客，了解他们的信息是改善的开始
22 整体效率高于局部效率，站在比自己高两级的立场上思考
23 将成功事例在其他部门推广，信息要公司全体共享
24 让全员参与思考，单独思考收效甚微
25 发现问题一定要改善，坚决找出真因
26 在进行改善的时候让其他公司也参与进来
27 让问题可视化，看不见问题就想不出办法
28 权限无法让人行动起来，要在说服和理解上下功夫
29 作业标准要设定得留有余地，然后用大家的智慧来进行充实
30 与用钱相比，用心褒奖更能够激发员工的好创意6
31 manhour的计算是有限的，但manpower的思考却是无限的
32 与其追究责任，不如找准原因
专栏：丰田生产方式的故事3
丰田生产方式是资源匮乏的日本的“梦幻技术”
第四章 对未来进行改善的循环方法——“良性循环”
33 对改善过的地方再次进行改善，用“更好的方法”实现持续成长
34 治疗不如预防，小的清扫习惯比大扫除更重要
35 创新就是改善的积累
36 改善的目的是什么？是培养拥有智慧的人才
37 从小改善到大改善，脚踏实地比急功近利更好
38 多花些时间做决定，开始执行之后再追求效率
39 不要让工作中出现暗箱，尽可能自己做
40 改善的最终目标是让自己的工作变得没有必要
后记与参考文献

01 找出什么是“无用功”，消除不能创造价值的行动
“无用功”只会提高成本，关键在于提高价值的“有用功”
要想实现丰田生产方式那样的改善，需要所有相关人员都对“什么是无用功”有统一的认识。
很多为了推广丰田生产方式而被派遣到合作企业的丰田员工，遇到的第一个问题就是“无法沟通”。
当然，这里所说的“无法沟通”不是语言上的障碍。比如，丰田的员工在看到仓库里堆积如山的产品库存时就会想到“这是产量过剩”，但合作企业的员工却认为“这是为了应对订单而必不可少的产品”，根本没有意识到这是问题。甚至在同一个公司的员工之间也存在着“无用功”“不是无用功”“公司需要无用功”等不同的认识。
在这样的情况下，不管怎么强调“消除无用功”都没有用，很难取得任何改善。
丰田生产方式所说的“无用功”，指的是无法提高附加价值的现象和结果。如果用一句话来概括，那就是“只能提高成本的生产要素”。
通过对生产现场进行观察就会发现，工作内容包括无用功、正式作业和附加作业三项。
动作——“作业”与“无用功”。
作业——“正式作业”与“附加作业”。
“无用功”是在工作中毫无必要、只能提高成本的动作，需要立刻消除。改善首先要从消除“无用功”开始。
“附加作业”是诸如打开零件的包装、改变工作内容时产生的交替等无法提高附加价值的工作。本来属于无用功，但却是工作中必不可少的。所以，要想消除这些附加作业就需要改变工作条件。
“正式作业”是能够提高附加价值的作业，也就是生产。提高动作中正式作业的比例是改善的关键。
丰田生产方式的创始人大野耐一先生经常强调“让动作有意义”。意思就是，不管做出多少动作，如果动作中有用功所占的比例太低，那么动作仍然是毫无意义的。
将工作细分化，逐一检查必要性
要想找出生产现场的“无用功”，首先可以将工作分解成“取用零件”“按下按钮”“搬运成品”等工作要素，然后逐一进行分析“是否真的有必要”“为什么要用这种方法”。
如果是非生产部门的话，可以将“是否对顾客有用”作为标准来对工作进行检查。不管资料做得多么好，如果没人看，无法利用起来的话，那就是无用功。按照“谁是顾客”“是否对顾客有帮助”的条件对工作要素逐一进行分析，将对顾客没有帮助的工作彻底地消除掉即可。
综上所述，所谓“动作”，指的就是能够推进流程、完成工作的行动。
这就是世界标准
要想提高工作效率和降低成本，就必须对工作中的“无用功”“附加作业”和“正式作业”拥有一个统一的认识。只有统一认识之后，大家才能够发现哪些是无用功，从而开始进行改善。
02 找出真正的原因，治标不治本的对策毫无意义
治标不治本的对策无法消除无用功
发现无用功的时候，应该重复思考五次“为什么会出现无用功”，找出隐藏在表面原因之下的“真因”。因为只针对表面上的原因采取对策无法从根本上消除无用功。就算暂时解决了问题，但同样的问题肯定还会再次出现。
有一家汽车修理厂，尽管拥有很多修理工和完善的设备，但却经常无法按照预定的计划完成工作。比如，他们告诉顾客“下午五点的时候就能修好”，但当顾客来取车的时候却还没修好。更严重的是，他们甚至连什么时候能修好都不知道。
这样的情况肯定会使公司失去顾客的信赖。尽管每次出现延误情况的时候总经理都会大发雷霆，要求员工“提高工作效率”，“就算加班也要按时完成工作”，但却始终没有取得任何改善。
P2-6

日本资深丰田生产方式专家、企业经营顾问，以简洁的文字和趣味的图解讲述了将丰田生产方式运用于消除无用功、意识改革、可视化、良性循环的四个方面。
40个方法配以40幅图解，秒懂怎么改善工作效率、怎么优化工作方法，让你用智慧解决问题，提升自我。
突破规则束缚，以丰田生产方式的秘诀，让你的工作效率大幅提升。

改善是激发智慧的系统，通过小实践取得大成果
碰壁的时候正是机会
在丰田生产方式中，有句话叫作“智慧的多少决定竞
争的胜负”。
与别人做同样的事不可能具有竞争力。如果和同行业
其他公司使用同样的设备，用同样的工作方法，那怎么可
能在竞争中战胜对手呢？所以给设备赋予“人类的智慧”
是十分有必要的。也就是说要比其他人拥有更精妙的用法
。这其中所包含智慧的多少，决定了竞争的胜负。
我回忆了一下丰田在这些年来究竟诞生了改善。记得
有一年，丰田执行的改善数量有65万个。丰田自从20世纪
50年代开始实施改善制度以来，到目前为止的60多年间，
假设一年平均50万个的话，那总共也有3 000万个了。
这正是丰田成为世界第一汽车品牌的原动力。丰田每
年生产超过1 000万辆汽车，畅销几十个国家，创造出2万
亿日元的利润，这一切的一切都来自诞生于现场的3 000万
个改善提案。
或许这其中绝大多数提案都是很小很小的智慧。但100
万个、200万个小智慧累积起来，就会成为世界第一的力量
，这就是丰田的改善术教给我的道理。
改善往往是由一件小事开始的。当你感到“不好做”
“麻烦”“奇怪”的时候，不是对这些感受置之不理，而
是去思考更好的解决办法，并且进行尝试，这就会引发改
善。或许一开始并不顺利，但最终成功时的成就感也是不
可名状的。而最终，改善的成果还会成为整个公司的财产
。
每年公司都会迎来许多新人。这些新人难免会在工作
中遇到一些问题。在遇到问题时，如果只知道一味地抱怨
，那就无法取得任何的进步，更无法打破自己的极限。用
自己的大脑思考“应该如何越过这个障碍”，这就是改善
的开始。在这个过程中一定会产生智慧，从而使新人一步
一步地成长，最终达到一个或许连他自己都没有预想到的
高度。
人类的成长潜能是无限的
最近尝试走向世界舞台的年轻人越来越多。比如棒球
选手的目标是进入美国大联盟，而足球选手的目标则是去
意大利足球甲级联赛和英格兰足球超级联赛踢球。当然，
在艺术、科学以及商业领域也有很多年轻人都以走向世界
舞台为目标而努力奋斗。不过，就算这些年轻人在日本取
得了一定的成绩，但当他们刚刚走上世界舞台的时候都不
会很顺利，甚至可以说碰壁的情况比较多。如果是体育选
手的话，更会遭到媒体的批评。
在这些年轻人中，有的没能越过这道屏障，但更多的
年轻人则开始思考“问题出在哪里，我自己还有什么不足
”，然后经过许许多多次的尝试，最终成功地跨越了眼前
的障碍。
这一切都是“改善”。改善的开始就是碰壁，遇到问
题，发现不足，从而产生出“想要更好地工作”的欲望。
答案肯定没有那么好找。如果找不到答案还不去更多地尝
试，那就只能空留遗憾，但是如果能够不断地思考，那就
一定能够实现改善。然后，向世界一流的目标更进一步。
丰田的改善术，既是诞生于生产现场的系统，也是激
发人类的智慧、培养智慧人类的系统。本书以丰田的诸多
改善事例为基础，以人类的智慧为着眼点，为各行各业的
职场人士甚至学生，提供许多能够即学即用的改善技巧。
所谓改善术，就是改变现状、超越极限的行为。丰田
已经用实际情况证明了每天积累的小改善究竟具有多大的
力量。人类的成长潜力是无限的。在此由衷地希望诸位能
够将“每日改善、每日实践”这句话牢记于心，在当今时
代更好地生活下去吧。
若松义人

本书介绍了诞生于生产现场的丰田改善术，以丰田的诸多改善事例为基础，以人类的智慧为着眼点，说明了每天积累的小改善具有非常大的力量，并配以插图，用简单易懂的方式加以说明。
本书包括四个部分：对工作进行改善的关键——“消除无用功”；对自己进行改善的推进方法——“意识改革”；对团队进行改善的体制——“可视化”；对未来进行改善的循环方法——“良性循环”。
本书所提到的方法，可以运用到日常的工作中，因为丰田生产方式不是纸面的信息，而是切身的实践。