每个公司都想成长，最成熟的方式是通过创新。传统的观点是，只有破坏性的、敏捷的初创企业才能创新，一旦一个企业变得越来越大、越来越复杂，企业的动脉硬化症就开始了。那么，深陷创新窘境的大企业之殇，灵丹妙药在哪里？
哈佛商学院教授皮萨诺，通过自己30余年的学术研究成果和咨询经验（他担任很多家大企业的顾问，也是很多公司的董事会成员），在书中介绍了从IBM到苹果公司的许多成功创新案例，并揭示了它们的成功之道：有的靠打造创新能力，有的靠识别尚未被满足的客户需求，有的靠在熟悉环境或未知环境里打拼。这些案例涵盖了各种创新类型，包括常规型创新、颠覆型创新、激进型创新、结构型创新，等等。手把手地指导大公司建立创新战略、打造创新体系、建设创新文化，突破规模创新壁垒。
如果你是一位企业高管，或者是一位正在寻求创新的领导者，本书将为你未来的战略及其实施提供重要且实用的见解。

加里·皮萨诺（Gary P.Pisano），哈佛商学院教授。麦肯锡奖获得者。世界领先的创新、战略、制造和竞争力研究者之一。创业者、企业家，与诺贝尔化学奖得主理查德·施洛克一起成立公司。

序言与致谢
引言 创新的“第二十二条军规
第一部分 制定创新战略
01 开启创新之旅
创新战略的规划与重点
迷失于创新之旅
创新战略的概念，以及你为什么需要创新战略
绘制创新机会
创新战略的框架
在主场外创新的挑战
02 规划创新路线
创建你的创新组合
以价值创造与价值获取为罗盘
平衡好商业决策
03 百视达遭遇了什么
通过商业模式创新进行竞争
优步与传统出租车的区别
商业战略与商业模式的关系
将商业模式创新作为竞争武器：以网飞与百视达为例
商业模式设计与创新的原则
结论：发展你的商业模式
04 派对真的结束了吗
为什么你不应该总是自己吃午餐
旧并不意味着过时：以大型计算机为例
“自己吃午餐”逻辑背后的假设
业务面临威胁时的策略
结论：拓宽选择空间
第二部分 打造创新体系
05 到你的主场外去冒险
搜索：发现新问题和解决方案
创新是对问题和解决方案的搜寻
注意隐藏的客户：以杜邦公司凯芙拉为例
扩大你的搜索弧
寻找失踪的弹孔
结论：提高搜索能力
06 综合：将各种想法进行重新组合实现创新
把碎片组合起来
创新其实就是综合
打造综合能力
结论：做好综合工作
07 何时抓紧，何时松手
不确定性、模糊性，以及项目选择的艺术与科学
选择的挑战：在两类错误的刀尖上
对创新项目选择做出更明智的判断
对财务分析工具的（部分）辩护
选择是一个学习过程
基于工作假设构建方案
用分析方法驱动问题而非提供答案
培养激烈辩论
保持开放心态，越长久越好
结论：创建学习型创新体系
第三部分 建设创新文化
08 创新文化的悖论
为什么企业文化不都是令人轻松愉悦的
创新文化的特征
结论：创新文化面临的挑战
09 领导者：企业文化建筑师
重建企业的文化基因
大规模地塑造创新文化
你能（你应该）在大公司工作吗
结论：建构创新文化需要全方位的领导力工具箱
10 如何成为变革性创新领导者
变革性创新领导者的内涵
21世纪必需之才：变革性创新领导者
注释
参考文献

大型企业很少被视为创新源泉。过去几十年里，一系
列图书、新闻报道和讲座让我们习惯了一条“规则”，即
企业规模扼杀了创新。舆论认为，企业在发展过程中会不
可避免地陷入组织僵化、曾经的主导地位不再巩固的困境
，从而对创业公司“破坏性”的创新攻击无能为力。不幸
的是，这一令人沮丧的故事已经上演了很多次。但事情的
走向并不一定总是如此。
本书向所谓的教条（随着企业发展壮大，企业不可避
免地失去变革性创新的能力）发起挑战。在30年的职业生
涯中，我与大大小小的公司都合作过——从最小的初创公
司到世界最大的公司。当然，我见过许多大企业因为自身
惰性、官僚主义、短视行为和文化而无法从事最新的创新
。即使有些企业试图通过某种“创新举措”来恢复活力，
但大多以失败告终。这些案例似乎证实了规模大和创新不
沾边的普遍假设。然而，随着我深入思考，我开始意识到
，这一难以捉摸的问题的根本以及许多创新举措失败的原
因，更多的是与管理实践和领导才能有关，而非与组织规
模有关。当然，组织规模使创新变得复杂，使企业难以维
持或更新创新能力。但是随着调查的深入（我更多地将小
型初创企业的经验与大公司相比），我愈加坚信，如果利
用得当，企业规模实际上可能成为创新的优势，而非创新
的阻碍。
带着“大型企业可以实现高度创新”的假设，我开始
了长达十年的研究、案例撰写和咨询之旅，以便更好地了
解哪些管理实践能够使公司在扩大规模的同时保持创新能
力。
我还深入研究了几十年来有关创新绩效驱动因素的学
术文献。通过我的研究和经验以及其他学者的研究成果，
我得出结论：公司的成长和规模并非意味着组织创新时代
的终结。创新绩效源于战略、组织系统和文化的结合，这
些都受领导层的影响。本书探索了成长型企业和大型企业
的领导者如何制定战略、设计体制和建立持续创新绩效所
需的文化。
许多管理书都声称为复杂问题提供简单的解决方案，
但是至少在创新方面，我不相信存在这样的秘诀或配方。
创新很难，提出成功的商业创新想法很难，创建能够不断
创新的组织更难。世上不存在有助于创立持久创新企业的
灵丹妙药或最佳模式。关于创新，不同企业有不同方法，
因此我没有为即时创新成功提供简单的蓝图。相反，我为
深思熟虑的实干家写下本书，他们都在寻求有充分根据的
原则和框架，希望本书能帮助他们找到最适合其组织的创
新道路。创新路上总是荆棘遍布、充满磨难。我希望本书
能在你的创新旅程中激励你，使你未雨绸缪。
虽然我的职业生涯都是在哈佛商学院从事学术研究，
但我也积极参与企业实践工作，我担任过企业顾问、公司
联合创始人以及多家企业的董事会成员。我丰富的实践经
验和扎实的学术研究工作，使我对本书探讨的问题有比较
独特的视角。实践与学术在本书中得以相互交融。在引用
自己和他人对创新的学术研究时，我尽可能地使之通俗易
懂。我希望写出一本严谨但不失活泼的书。
本书离不开许多组织和个人的帮助与支持。我很感谢
哈佛商学院慷慨资助本书的研究。本书中使用的许多例子
来自我撰写的案例研究（这些案例在参考文献中都有列出
），这要归功于哈佛商学院的资助。
除了学术研究和案例撰写，全球许多行业（包括制药
和生命科学、特种化学品、医疗器械、制造业、金融服务
、消费品、电子产品和电信行业）的公司都接受过我的咨
询，为本书的研究提供了极大的便利。这些经历让我了解
到在复杂组织中经营的从业者面临的真正挑战。通过咨询
，我能够更好地理解假设的问题解决方案在实践中如何运
作。从众多客户那里得到的反馈对我来说价值非凡。书中
许多章节都采用我的咨询经历作为案例。如果案例可能涉
及公司专利或敏感信息，除非得到相关个人和公司的明确
许可，否则我不会把这些信息公之于众。
本书中涉及的大多数公司案例都来自公开信息，其中
一些例子包括我碰巧咨询过或以某种身份与之相关的公司
。为了与哈佛商学院的利益冲突政策以及我对透明度的个
人信念保持一致，本书提到的公司中，我咨询过的、担任
过董事的，或是相互之间有超过1万美元经济利益的公司名
单如下：强生公司、基因泰克公司（罗氏集团的全资子公
司）、康宁公司、碧迪医疗公司、葛兰素史克公司、微软
、泰瑞达公司和旗舰先锋公司（生物技术公司Axcella
Health的主要投资方，我担任其董事）。
我十分感谢哈佛商学院的同事，他们是我强有力的智
囊团。我特别要感谢我的导师肯特·鲍恩、金·克拉克、
鲍勃·海耶斯和史蒂夫·惠尔赖特，他们为本书提供了宝
贵的指导意见。与埃米·埃德蒙森、威利·施和维姬·萨
托的合作和教学，帮助我更好地理解了书中的问题。我还
要感谢哈佛商学院的院长尼廷·诺里亚，感谢他在我的职
业生涯中给予的友谊和支持。
我很感谢安德烈娅·凯茨，与她的一些对话让我认真
全面地思考有关创新的问题，她对本书早期的大纲也提供
了中肯的意见。我要特别感谢比尔·科齐对本书提供的有
益评论，我俩多年来的交流为本书建立了基础。
我非常感谢麻省理工学院的埃里克·冯·希佩尔，自
从我们在20世纪80年代初次见面以来，他一直启发着我的
工作，在本书的几个章节中他毫不吝啬地提供详细的评论
和建议。我要感谢我的好朋友、合作者兼同事弗兰切斯卡
·吉诺，她对特定章节做出评论，为本书涉及的主题提供
建议。
我尤为感谢阿歇特出版集团的编辑约翰·马哈尼。自
从我们就图书出版计划初次协商以来，约翰便对我鼎力支
持，他堪称作者心目中最理想的编辑。我还要感谢我的经
纪人丹尼·斯特恩和他在斯特恩联合公司的团队从一开始
就给予这个项目的支持和指导。
我的长期合作者莎伦·皮克再次甘居幕后，阅读、编
辑草稿并提供有用的评论。这是我在莎伦的帮助下写的第
三本书，我对她的每次付出都感激不尽。哈佛商学院的研
究助理杰西·舒尔曼尤为勤奋，为本书做了大量的背景研
究。我特别感谢索菲·比克，她在准备出版手稿方面做的
工作堪称一流。
最后，我要真诚地感谢我的妻子爱丽丝。我十分清楚
你为我的工作做的牺牲，特别是在过去的一年里。你容忍
我不间断的旅行以及我无数次突然的写作冲动（不管我们
的两个孩子当时处于何种混乱场面！）。你的耐心和无尽
的支持让我意识到，能够有你在身边，自己是多么幸运，
我永远不会忘记你为本书做出的贡献。

深陷创新窘境的大企业之殇，灵丹妙药在哪里？哈佛商学院教授、麦肯锡奖获得者加里·皮萨诺，手把手指导大企业突破规模困境，成功地实现创新。如果你是一位企业高管，或者是一位正在寻求创新的领导者，本书将为你未来的战略及其实施提供重要且实用的见解。

艾德·卡特姆（EdCatmul），皮克斯和华特·迪
土尼动画工作室总裁，《创新公司》作者
我真的很喜欢这本书。大公司有很多机会对技术
和商业模式进行创新，但成功与否不在于公司规模，
而在于管理实践和理念，在于我们如何思考、如何行
事以及如何巧妙应对。虽然在短期需求和将资源投入
到更大但又未知的变革之间实现平衡绝非易事，但至
关重要。加里·皮萨诺在书中解决了许多问题，来帮
助改进应对变革所需的支持与战略。
康纳·基欧(Conor Kehoe)，麦肯锡全球资深董
事合伙人
创新是发展经济的核心。这本书提供了解读创新
的知识框架，阐述了在资源充足的大型组织中实现创
新所需要的领导才能、战略、文化和技能。一路走来
，从工业革命早期到现在的FAANGs—脸书
（Facebook)、亚马逊（Amazon)、苹果（Apple)、网
飞(Netfix)、谷歌(Google)时代，这些想法都得到了
很好的体现。
约瑟夫·希里斯（Joseph Hinrichs)，福特汽车
公司全球运营总裁
终于有本书向我讲述（实际上这几年任何一家企
业的领导者都期望有本书讲述）如何创造性地利用我
们的公司规模进行创新。今后要是你听到人们谈到创
新只关乎初创企业的事，那就让他们坐下来阅读这本
书。
努巴·阿费彦（Noubar Afeyan)博士，旗舰先锋
风险投资公司首席执行官
在这本极具吸引力的书中，皮萨诺的出发点来自
一个令人不安的事实，即创新很难实现与维持，有时
特别难。皮萨诺在解释公司如何逐步形成其对创新的
理解和方法上同样引人注目、条理清晰，他认为创新
不是空灵、随机或近乎神奇的东西，而是经过一系列
努力，通过关注文化、组织以及用创造性方式汇集思
维模式和想法的自然结果。任何想要建立一个充满活
力、以创新为导向的公司的企业家或高管都将从皮萨
诺的真知灼见中获益颇丰，并被其平易近人又不乏幽
默的语言折服。
藤野道格（Michimasa Fujino)，本田飞机公司
总裁兼首席执行官
这不仅是一本专注于技术创新的书。皮萨诺展示
了商业模式创新的具体例子，对现实世界中商业创新
的基本概念进行了系统梳理。如果你是一位高管，或
者是一位正在寻求创新的新兴领导者，这本书将为你
未来的战略及其实施提供重要且实用的见解。

约瑟夫·海勒著的《第二十二条军规》中有一个令人难忘的场景。尤索林意识到：“如果奥尔执行更多的飞行任务，他就会精神错乱；如果任务减少，他就能保持神志正常；但如果他神志正常，他就得执行飞行任务；如果他执行飞行任务，他就会发疯，然后他就不必执行飞行任务；但如果他不想执行飞行任务，就表明他头脑没有发疯，他就得继续执行任务。第二十二条军规如此简单明了，令尤索林深感佩服，不由自主地发出口哨声。‘这是个圈套！第二十二条军规就是个圈套！’”
尤索林可能也会对创新的悖论深感震撼，这种悖论堪称别样的“第二十二条军规”。创新推动企业发展，按常理来说，企业发展导致规模扩大，但规模扩大似乎使创新变得更加困难。更糟糕的是，动态的竞争却又使创新愈加必要。竞争对手和新入行者最终会模仿你拥有的东西，或者推出更好的产品。你在创新上取得的成就越大，就越要创新，但这只会变得越来越困难。这就像心脏压力测试，每当你感到舒适时，医疗人员就会加快跑步机的速度。你甚至认为医疗人员是要干掉你——你这么想并不为过。幸运的是，医疗人员（通常）在你心脏病发作之前就会中止测试。但竞争并非如此，没有人会为你关掉压力表盘。而事实上，竞争对手确实想干掉你！
公司靠创新来谋发展。很难想象，在过去的100年中，许多公司不依靠创新就能拥有庞大规模。20世纪的工业巨头——杜邦、美国无线电公司、福特、通用电气、迪士尼、强生、麦当劳、IBM（国际商业机器公司）、沃尔玛、柯达、英特尔、微软，以及21世纪的苹果、谷歌、亚马逊、脸书——不是在技术上就是在商业模式上进行创新。创新方能进步，创新就是前途。这就是为什么2017年美国公司的研发投入高达3 650亿美元。根据估计，2017年全球企业研发支出超过7 000亿美元。1这就是为什么风险资本家在2017年投资1 550亿美元，2这就是为什么每个公司的首席执行官都谈到创新的必要性，这也是为什么商学院的创新执行计划被超额认购。但是与其他前景一样，这个前景同样面临着进退维谷的境地。
70多年前，伟大的奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特提出一个观点，即成功的创新者播下自我毁灭的种子。他描述了一个被称为“创造性破坏”的过程，即现有的“经济结构”（包括现有企业）可能被技术创新或组织创新摧毁。3熊彼特在1939年就敏锐地意识到这一点，即成功的企业很容易受到“创造性破坏之狂风”的影响：
从20世纪80年代开始，一系列学术研究开始揭示为什么曾经成功的创新者最终会被“创造性破坏”之狂风击溃。5相关案例不胜枚举——施乐、美国无线电公司、宝丽来、柯达、王安电脑公司、迪吉多、诺基亚、黑莓公司、太阳微系统公司、美国电话电报公司、雅虎以及许多其他公司——展现出令人沮丧的画面。似乎大型企业不仅无法领导任何类型的革命，而且无法应对新入行者的挑战。其在组织上的病症包括：惰性和官僚化日益严重、不能容忍风险、害怕推出竞争性的同类新产品会减少现有产品的销量、研发过程固化、执着于现有技术和资产、顽固恪守当前的商业模式、过度依赖有缺陷的财务指标，以及领导层极为短视。在创新方面，大型企业看起来就像患有多种致命疾病的羸弱病人。
大型企业无法在变革性创新中取得成功，这一论点经常被许多人反复提及，好比一条自然法则，不容置疑。这不仅是一个学术问题，也是一个影响管理实践的问题，甚至许多大企业的领导者似乎已经向“事实”屈服，即他们无法通过创新实现有机发展，而必须通过收购来购买创新。投资者和分析师对此也深信不疑，他们向大型企业施压，建议削减风险较高的长期研究项目，释放现金以进行股票回购、支付股息。例如，具有强大影响力的投资银行摩根士丹利在2010年1月发布了一份分析报告，建议制药公司大幅削减内部研究支出，转而专注于从外部来源获得药物开发许可。6该报告引用制药行业研发生产力表现糟糕的记录，认为从外部购买创新可以带来更好的投资回报。该报告中隐含的假设是，相较小型生物技术公司，规模较大的公司更缺乏自我创新能力。
大企业内部的变革性创新被视为完全是浪费股东资金的行为。最好的做法就是把钱还给股东，股东把钱交给风险资本家投资初创企业。当我告诉一位长期从事风险投资的朋友，我正在写一本关于大企业创新的书时，他苦笑着说：“至少你还能写出这本书，但大企业绝不可能创新成功。”
据说大型组织缺乏创新的DNA（脱氧核糖核酸）。这个遗传隐喻意味深刻，因为自然物种（例如人类）的能力深深植根于DNA。DNA解释了为什么猎豹跑得比大象快。并且对自然物种而言，DNA对个体而言基本上是无法改变的。我在马萨诸塞州的韦斯特伍德长大，梦想着为波士顿凯尔特人队效力。不幸的是，我的DNA（或者更准确地说，我从父母那里继承的DNA）既没有赋予我足够的身高，也没有赋予我多少运动天赋。而且，无论我在车道上练习多久都无法改变我的DNA。这就是隐喻崩溃的地方，与遗传相关的自然规律控制着自然