云是从根本上改变企业运作方式的技术。即使与云相关的解决方案已经大幅发展，但许多传统IT厂商仍然很难给出云实施的具体含义，甚至不确定“云”对他们真正意味着什么。为数众多的供应商和解决方案使得为企业特别是企业的业务战略选择正确的云战略变得更加困难。
《云实施手册企业迁云的成熟策略》提供了一种根据企业实际情况从多个维度综合权衡从而制定最佳云决策的方法。本书由IBM云技术专家团队撰写，定义了云实施的确切含义，描述了在企业实施云的参考框架，并提供了成功实施云的成熟方法和实践。受益于众多IBM实现的客户场景和案例，本书可以帮助你制定相应的云实施战略，使你的企业能够充分利用云所提供的全部优势。

第1章 业务驱动
1.1 解决企业面临的挑战
1.2 是什么把业务推向云端
1.3 你能从云计算获得什么
1.4 对企业的影响
1.5 本章小结
第2章 框架概述
2.1 框架
2.1.1 云计算实施的关键维度
2.1.2 云实施过程中的步骤
2.2 框架的十个关键举措
2.3 本章小结
第3章 战略
3.1 云战略对CIO意味着什么
3.2 “战略”对我们来说真正意味着什么
3.3 制定云战略
3.4 完整的云战略维度是什么
3.5 云战略应解决哪些关键问题
3.5.1 服务类型
3.5.2 部署模式
3.5.3 角色
3.5.4 控制
3.5.5 供应商关系
3.6 制定云战略需要哪些规范步骤
3.6.1 步骤1：对业务目标及其制约因素进行定义
3.6.2 步骤2：完成对工作负载组合的分析
3.6.3 步骤3：展望未来状态，并分析当前状态
3.6.4 步骤4：评估企业的就绪程度
3.6.5 步骤5：创建一个有明确战略阶段规划的实施框架
3.6.6 步骤6：对已验证最适合你的企业的解决方法进行定义
3.7 本章小结
第4章 文化和企业
4.1 云计算对人力资源意味着什么
4.2 我们所说的“企业文化”实际指的是什么
4.2.1 哪些文化因素让云计算实施更容易或更困难
4.2.2 人才与灵活性
4.3 基本分队构成
4.3.1 SRE模型与分队
4.3.2 部落和行会
4.3.3 分队模型的文化要素
4.4 能力中心(COC)的优势
4.4.1 能力中心的目标是什么
4.4.2 能力中心的生命周期
4.4.3 当能力中心不是正确方法时
4.5 本章小结
第5章 架构和技术
5.1 实施云计算对企业架构师的影响
5.2 企业架构师在云实施中的角色
5.2.1 工作负载评估
5.2.2 参考架构
5.3 微服务参考架构示例
5.3.1 样式介绍
5.3.2 参考架构示例
5.4 参考实现
5.4.1 DevOps实现
5.4.2 弹性模式
5.4.3 安全
5.4.4 管理
5.5 本章小结
第6章 安全与合规
6.1 云对CISO来说究竟意味着什么
6.2 我的现有人员、流程、工具和方法会改变吗
6.3 合规性问题如何影响云实施
6.4 如何防止数据被窃取及丢失
6.4.1 密钥管理
6.4.2 证书管理
6.4.3 数据完整性
6.5 如何防止网络漏洞
6.5.1 云端防火墙
6.5.2 入侵防护系统
6.5.3 分布式拒绝服务
6.5.4 微分段
6.6 安全的云原生系统是什么样子的
6.7 应用程序的身份认证和访问控制管理
6.7.1 身份验证
6.7.2 多因子身份验证
6.7.3 目录服务
6.7.4 报告
6.7.5 为云原生应用程序实现身份认证和访问
6.8 安全DevOps
6.8.1 动态分析
6.8.2 静态分析
6.9 如何让我的云应用程序可见
6.10 本章小结
第7章 新兴的创新空间
7.1 作为业务驱动力的创新
7.2 创新示例
7.2.1 数据与分析
7.2.2 区块链
7.2.3 容器
7.2.4 物联网(IoT)
7.2.5 认知
7.3 本章小结
第8章 方法论
8.1 对于负责方法和工具领域的副总裁来说，云意味着什么
8.2 IBM Cloud Garage方法介绍
8.2.1 文化
8.2.2 思考
8.2.3 编码
8.2.4 交付
8.2.5 运行
8.2.6 管理
8.2.7 学习
8.3 云与敏捷之间的联系
8.4 精益创业和精益开发
8.5 为什么设计思维是缺失的环节
8.6 使用IBM Cloud Garage方法启动一个项目
8.7 结束研讨会
8.8 项目启动的方法
8.9 开始开发
8.10 技术选择的角色
8.11 扩展到交付MVP
8.12 测试在分队模型中的角色
8.13 客户案例
8.14 本章小结
第9章 服务管理和运营
9.1 云对于运营副总裁意味着什么
9.2 运营转型
9.2.1 组织变化
9.2.2 流程变化
9.2.3 技术变化
9.2.4 文化变化
9.3 新角色
9.3.1 角色和职责
9.3.2 组织调整
9.4 运营就绪
9.4.1 云运营
9.4.2 应用程序运营就绪
9.5 事故管理
9.5.1 为云设计弹性应用程序
9.5.2 对事故管理采取全新的方法
9.5.3 事件管理
9.5.4 运行手册
9.5.5 日志管理
9.5.6 仪表盘
9.5.7 工单处理
9.6 根因分析和反思
9.6.1 根因分析
9.6.2 反思
9.7 部署、发布管理和变更管理
9.7.1 部署
9.7.2 发布管理
9.7.3 变更管理
9.8 配置管理
9.8.1 配置项和关系
9.8.2 配置管理数据库/配置管理系统
9.8.3 发现
9.9 本章小结
第10章 治理
10.1 云计算带来的挑战
10.1.1 监管要求
10.1.2 采购和标准化问题
10.1.3 对安全和声誉的威胁
10.2 治理模型的各个方面
10.3 定义治理模型
10.3.1 治理模型的注意事项
10.3.2 云COC

云已经在现实世界中无处不在了。我们很难相信《云
实施手册企业迁云的成熟策略》的任何一位读者不去使用
某种类型的云服务，无论是诸如AppleMusic或Spotify的
云音乐服务，还是诸如Dropbox的云存储，或是诸如
Salesforce运行在云端的软件即服务（SaaS）应用。云服
务已经触及我们生活的方方面面。但这些例子只是冰山一
角。诸如架构即服务（IaaS）和平台即服务（PaaS）等云
技术正在重新定义IT组织如何为其客户开发和交付解决方
案。如果你是一名还没有以某种方式利用云的IT专业人士
，那么你很快就会需要云了。《云实施手册企业迁云的成
熟策略》读者对象自从1957年Beal和Bohlen［1］揭示了
技术传播的过程以来，技术人员已经将属于不同批次的技
术采用者划分为四个群体：早期采用者、早期大众、大众
（或晚期大众）以及滞后采用者（或非采用者）。如图I－
1所示，这些群体通常被表示为正态分布或钟形曲线下的不
同区块。GeoffreyMoore在他的经典著作《跨越鸿沟》
（CrossingtheChasm）中告诉我们，并非所有技术都能度
过“早期采用者”阶段；“早期采用者”和“早期大众”
之间存在巨大差距，或者说是“鸿沟”。
图I－1技术采用曲线我们可以肯定地说，云已经跨越
了技术采用的鸿沟。在2017年福布斯的一篇文章中，被
LouisColumbus引用的一项英特尔的调查显示，80％的IT
预算都将用于云应用和解决方案。现在，云已经明显超越
了“早期采用者”阶段，步入了两个“大众”区间。正是
这个事实促使我们去写《云实施手册企业迁云的成熟策略
》。在我们面向客户的工作中，看到所有行业的绝大多数
IT部门现在都面临着云技术的实施采用问题，并且正在制
定战略方针对组织进行变革，以便能掌握这一系列的新技
术。但我们看到，制定成功的云实施战略的过程，以及更
重要的战略执行过程一点也不容易。我们在《云实施手册
企业迁云的成熟策略》中将展示如何与众多成功的云早期
采用者合作，讲述他们的故事，并分享在与他们的合作中
学到的经验教训。但我们写这《云实施手册企业迁云的成
熟策略》，不仅是面向云的早期大众和晚期大众采用者；
这《云实施手册企业迁云的成熟策略》更是为一群特定的
读者——企业读者——而编写的。我们对企业的定义很简
单：我们指的是一家不从事IT业务的公司。因此，我们将
科技初创企业排除在外，因为它们生活在一个不同的生态
系统中，通常遵循不同的规则。如果你希望在《云实施手
册企业迁云的成熟策略》中找到利用云计算来取得下一轮
风险投资的技巧和技术，那就找错地方了。然而，如果你
在一家保险公司、一家银行、一家制造商、一家零售商或
其他成千上万个使用IT但不从事IT的企业工作，那么你就
是我们的核心读者。你的企业规模并不重要；我们与大大
小小的企业，甚至是初创企业都有过合作，但我们提供的
经验教训将是专门为帮助你接触最重要的利益相关者、你
的客户（包括内部和外部的）而量身定制的，并且通过使
用云作为进行中的更宏大的数字化转型的一部分，将你们
的关系转变为更高效、响应更积极和更具有前瞻性的关系
。所以，不管你是一家企业的首席信息官（CIO）或首席技
术官（CTO），或者你以更具体的职位向他们汇报，比如企
业架构师，首席信息安全官（CISO），工程总监或运营总
监，这《云实施手册企业迁云的成熟策略》就是为你写的
。事实上一些章节就是专门针对这些角色进行的阐述，后
面你将会看到这一点。但《云实施手册企业迁云的成熟策
略》不仅针对企业高层；如果你是上述任何一个角色的团
队成员，那么通过阅读《云实施手册企业迁云的成熟策略
》，你也能获得关于云将如何影响你工作的非常有价值的
见解。体育类比的多与少我们将《云实施手册企业迁云的
成熟策略》命名为《云实施手册企业迁云的成熟策略》，
这样命名有两个原因：首先，我们追随我们的朋友兼同事
SanjeevSharma的脚步，他在2017年撰著了《DevOps实施
手册在多级IT企业中使用DevOps》。《云实施手册企业迁
云的成熟策略》可以看成那《云实施手册企业迁云的成熟
策略》的配套卷，因为这两《云实施手册企业迁云的成熟
策略》是相辅相成的。你不需要通过读Sanjeev的书来从《
云实施手册企业迁云的成熟策略》中获益，但如果你读了
他的书（我们建议你读），那么你对同样的主题从不同的
角度获益良多。但我们把《云实施手册企业迁云的成熟策
略》称为“手册”的第二个原因，就像Sanjeev把他的书称
为“手册”的原因一样，都是从体育类比中得出的。“手
册”（在篮球或美式足球中）是一本包含球队在比赛中执
行的计划和行动的册子。与Sanjeev的书不同，我们极少使
用体育类比。但我们确实想讲一个关于早期体育“手册”
启发了我们的故事。GlennScobey（Pop）Warner是一位早
期的美式足球教练，他开创了现代美式足球的先河。他最
具创新性的工作大多是在Carlisle印第安工业学校
（CarlisleIndianIndustrialSchool）完成的。他是研
究“规则手册”（Rulebook）的专家，并总能找到创新方
法来变通地利用足球规则，让他的球队获得超出他们水平
的成绩。结果，他的球队击败了来自哥伦比亚大学和宾夕
法尼亚大学等规模大得多的大学球队。Warner的创新精神
激励着我们。云技术和数字化转型被寄托着同样的希望：
它们可以让规模较小的企业超水平发挥，帮助更大的企业
变得更加敏捷而灵活。但有时你也必须变通一些规则，或
者至少改变你企业传统的做事方式，才能让其成为现实。
如何处理创新与企业内部现实工作之间的持续紧张关系将
是《云实施手册企业迁云的成熟策略》的主题之一。《云
实施手册企业迁云的成熟策略》内容在第1章中，我们将讨
论推动企业云实施的业务驱动因素，以及被抬高的客户期
望如何驱动新的需求，从而将你推向云端。我们将讨论激
烈竞争的环境如何迫使组织更快地行动，以及在不断发展
的合规需求形势下如何推动现有组织内的变革。在第2章中
，我们将概述云实施和转型框架：它的主题包括，衡量企
业当前状态和目标状态的重要维度，以及它如何使你能够
以结构化的、全面的、实用的方法开展云实施。在第3章中
，我们将分享在开发云实施战略方面的经验，介绍这种战
略的关键属性，并提供一种规范的方法来开发你自己的战
略。我们将分享其他公司如何开发这种战略的例子，并讨
论一个成功的云实施战略的组成要素。在第4章中，我们将
重点讨论文化变革是如何成为云计算成功的基础的。我们
的客户经常告诉我们，文化变革是云实施和数字化转型中
最重要、最具挑战性的方面。文化直接关系到企业最重要
的资产：员工。在第5章中，我们将从架构和技术的视角，
向你展示新的云平台、服务类型和编程模式（如微服务）
是如何提供潜在的竞争优势的。更重要的是，我们将向你
展示如何在以下二者之间取得平衡，即在开发“给架构师
的架构”，以及如何以开发人员的语言进行沟通之间的平
衡。在第6章中，我们将讨论安全、风险与合规。由云引入
的新技术方法，如资源的池化与共享、新部署模式和多厂
商集成，意味着我们必须从全新的角度考虑安全、风险与
合规。我们将向你展示如何在为业务提供可靠、安全与合
规环境的同时，采取措施跟上高速创新的步伐。在第7章中
，我们将讨论一些对业务和支持它们的技术平台有深远影
响的技术和趋势。这些新兴技术正在对用户服务的本质进
行变革。创新的特性就是，唯一不变的是变化，而学习如
何应对这种变化是本章的中心主题。在第8章中，我们将探
讨IBMCloudGarage方法，该方法在诸多用户的参与和IBM
内部开发下完成了编写和完善。这些编写好的深刻见解和
最优方法是快速扩展一家组织能力的关键。我们将讨论我
们方法的起源，我们学到的经验教训，以及从诸多不同领
域构建一个全面的实践图景的必要性，这样的图景不仅对
解决方案开发方式的正确性，而且对保证解决方案本身的
正确性都是必不可少的。在第9章中，我们将重点关注云服
务的管理和运营。我们将讨论管理和管理实践在云端的诉
求。这将包括介绍我们已开发的新实践，以及我们在一些
最具挑战性的企业环境中看到行之有效的方法。在第10章
中，我们将介绍对治理的看法。我们不能过分夸大治理的
重要性，但它们是有效执行战略和不断向业务成果迈进所
需要的大背景。《云实施手册企业迁云的成熟策略》不仅
为你提供了一个云实施和数字化转型的概念框架，还提供
了一个在云端获得成功的完整、结构化、全面且实用的方
法。

IBM云技术专家团队撰写，描述企业实施云的参考框架，讲述企业云迁移的清晰路线图（包括选择、采用和执行的关键元素）、分享成功实施云的成熟方法和实践。
《云实施手册(企业迁云的成熟策略)》介绍了：哪些业务驱动因素正在迫使企业转向云计算；在云实施中需要做出哪些战略决策；云实施带来的组织及文化上的变化等等。