出口治明，日本Lifenet人寿保险公司董事长兼CE0，立命馆亚洲太平洋大学（APU）的校长。
1948年生于日本三重县，于1972年从京都大学法学部毕业，进入日本生命保险公司任职。出口治明在公司的策划部及财务部担任经营策划工作，同时他还作为人寿保险协会的财务委员长致力于金融制度改革、保险行业法修订等工作。其后，出口治明在公司历任伦敦分公司社长、国际业务部部长等职务。而后他离开日本生命保险公司，先后担任东京大学校长室顾问、早稻田大学研究生院讲师、庆应大学讲师等职务，并于2006年建立了Lifenet人寿保险公司，出任公司的董事长兼CE0。自2009年起，出口治明在东京、京都、名古屋等地的大学中开始讲授《5000年史》系列讲座，并一直持续到现在。
除本书外，出口治明还著有《人寿保险入门新版》（岩波书店）、《靠直线球决胜的公司》（钻石出版社）、《如何管理人寿保险》（岩波新书）、《有助于工作的世界史知识》（祥传社）、《工作方法的教科书》（新潮社）、《高效读书法》（角川 one 出版社）、《思考日本的未来》（跨媒体出版社）等。

超越性别、年龄、国籍的界限，倾听各种各样的人的
意见
有的人可能到现在还认为自己不适合做一个管理者，
那就是原日本人寿保险互助公司的常务董事森口昌司。这
个人大大咧咧，特别喜欢高尔夫、麻将、喝酒，是个无拘
无束的领导。
在日常生活中他总是迷迷糊糊，但在工作上却是一个
相当能干的领导，尤其具有领导的威严。假设开科长会时
，某个出席会议的科长代理做了某些发言。这时候，森口
先生会断喝道：“这是科长的意见还是你的意见?你回去好
好问一下科长的意见，如果没有全权委任的委任状，那就
不能说是代理。如果是你个人的意见，那你还是不要说了
！”从公司的权限等级角度而言，他的发言是正确的。
但我还没有达到森口先生那样的境界。为了将LifeNet
人寿保险株式会社建设成为100年以后位居世界前列的保险
公司，今后我要超越性别、年龄、国籍的界限，倾听各种
各样的人的意见。
60多岁的我无法实现多样性，只有确保实现企业内部
的多样性，才能适应全球化社会的需求。
感谢您在百忙之中抽出时间阅读拙著！

第1章 当升任领导时，请创建有效布置任务的体系
1 成为好领导的第一步：知晓管理能力的极限
2 将决策与执行分分离
3 事先确定权限范围
4 对于科长的决定，部长不许指手画脚
5 敢于向特殊员工布置任务的迫切理由
6 在足球比赛变为职业摔跤的时代，以往的规则不再适用
第1章【总结】
第2章 管理能力强的领导始终采取适当的布置任务方法
7 不明确权限范围的布置任务只能算作“放任不管”
8 深思熟虑指示内容，具体、明确地发出指示
9 领导发出指示时需要明确的4个条件
10 布置任务时，也让他们同时承担责任
11 对于下属的失误，无条件地承担责任
第2章【总结】
第3章 不能既当队员又兼领队
12 下属的工作如果能达到60分则为合格
13 工作堆积如山的领导的通病
14 有没有让下属看到你拼命工作的状态
15 只把开拓性任务布置给善于进攻的下属
16 对下属的短处“放任不管”
18 尽其所长并非说说那么简单
17 公司内需要偷懒员工的实情
19 越是愚蠢的领导，越标榜精神论
20 下属工作效率提高的评价标准是什么——加班时间自然减少
21 所谓统率力是指周到的沟通
第3章【总结】
第4章 依靠领导力量，切实提高团队实力
22 新的创意在别人的头脑中
23 既然接受任务，那就争取做到完成任务
24 好恶、怒气—不可过于感情用事
25 将人才的招聘委托给业务一线的团队
26 糕点房的糕点最好吃（术业有专攻）—有时需要将任务布置给专业人士
27 将自己的核心竞争力留下，除此之外全部外包出去
第4章 【总结】
后记 超越性别、年龄、国籍的界限，倾听各种各样的人的意见

1 成为好领导的第一步：知晓管理能力的极限
只能够对2～3个下属进行详细指导
如果想对下属的工作逐一进行详细指导，那你不可能成为好领导。
直截了当地说，其理由之一便是人类的能力有限。这里所说的人类并不是指下属，而是指领导。
无论是多么优秀的领导，如果对下属任何事情都要详细指导，最多只能管理2～3人。
例如，管理着很多下属的领导如果不明白人类的能力有限且其管理能力最多也就能管理2～3人，那么他的团队将一无是处。
也许有人说“不，我能够对5个以上的下属进行详细指导”，这样的组织很可能已经开始跑偏了。
领导能够详细指导的人数最多也就2～3人，他们对于超过这个人数的下属是无暇顾及的。因此，对于无暇顾及的下属，只能依据他们呈交上来的报告对其工作做出判断。
但是，如果领导只是依赖于下属呈交上来的报告，则无法做出正确的判断：因为下属会逐渐只做领导喜欢的报告。
我刚在日本LifeNet人寿保险株式会社就职时只有一个下属。
我自认为对其举手投足都需要进行详细指导，但随着下属人数的增多，我就没有那么多的时间去逐一进行耐心指导，必须得想点什么办法才行啊。于是，我决定不再对下属进行详细指导。
说得严重点，是因为我看到了人类能力的极限。因此，我改变思路，争取进行宽松式管理，均衡管理10个人。
管理好10个人，轻松统率1万人
领导如果在工作过程中能不过分钻牛角尖，则可管理10～15人。
忽必烈统帅的军队号称最强军事组织。他能够获此殊荣的原因就是将各队士兵的指挥权交给了各队队长。
请看第5页的示意图。
在示意图中将军队的组织架构图简单描绘如下。
万人总队长掌控着分别管理1000个人的10个队长下属，将部队的指挥权交给了他们。干人中队长掌控着管理100个人的10个队长下属，将部队的指挥权交给了他们。百人分队长掌控着管理10个人的10个队长下属，将部队的指挥权交给了他们。最后，十人队长管理着10名士兵……
如上所示，以10人为单位进行考虑，并委任各队队长权限，因此才能轻松统率1万名士兵。
2 将决策与执行分离
实现决策和执行的分离
创建布置任务体系后为什么公司能够变得强大?
其理由大概有以下三个。
1．实现决策和执行的分离
2．提高对多样性的认识
3．可应对全球经济的变化
听起来稍微有点晦涩，下面我来对以上理由逐个进行解说。
首先，关于1．实现决策和执行的分离。
以往的日式经营特征之一是让生产一线的优秀人才参与决策。但实际上，决策和执行需要完全不同的能力。
所以，为了创建具有很强竞争力的公司，需要将决策和执行分开来创建布置任务体系，将决策交给经营人才，将执行交给员工。
LifeNet人寿保险株式会社在2013年新设立了董事长兼CEO（最高决策责任人）和总经理兼COO（最高执行责任人），开始过渡到双领导体制。
这也是为了明确责任和权限，将决策和执行分离。
·CEO：对确定公司的方针负有责任
·COO：对执行公司的业务负有责任
在股东大会及董事会上，确定公司的方针是CEO（我）的责任。
另外，实际执行已确定方针的是COO（岩濑大辅）的责任。
例如，如果企业收购失败，就是CEO的责任。因为确定收购方针的人是CEO。
如果在业务处理上存在失误，则是COO的责任。因为负责执行的COO在具体实操环节的管理不到位。
诸如此类，通过将决策和执行分离，可实现透明、连贯的经营。决策权掌握在一个人手里的优势
日本人喜欢集体讨论、集体决策（事前征求意见制度）。但是，采用事前征求意见制度将使确定方针的进程严重滞后。另外，随着事前征求意见表上印章数量的增加，将很难对由谁负责决定进行界定。
事前征求意见制度的缺点
·决策花费过长时间；
·责任界定将模糊不清。
因此，应该由具有决策权的人员独自做出决定。
LifeNet人寿保险株式会社的董事会（由5名常务董事和4名公司外部董事共计9名董事构成）采用少数服从多数原则做出决定，但假设除议长（我）之外的8名董事意见相左为四比四，将只能由身为CEO的我负责做出决定。
也就是说，最终将决策的权限委任给了我一个人。
P2-9

如何给人才布置工作？如何成为卓有成效的管理者？如何通过安排工作赋能授权培养下属，提升工作效率，成为有影响力的领导？
日本保险行业卓越实践者，LifeNet人寿保险株式会社原董事长，日本立命馆亚洲太平洋大学（APU）校长出口治明先生，通过四大方面的27个方法教你如何成为让下属心甘情愿跟随的领导。

只有将工作交给多样化的人才，公司才会发展
为什么作为CEO的我被员工称为“傻董事长”呢？
无论是现在，还是过去在日本人寿保险互助公司就职
的那些年，我都被下属调侃过“出口先生有点傻吧”。
我现在是日本LifeNet人寿保险株式会社的董事长兼
CEO。换句话说，我也是组织的最高层呢。
话虽如此，我的下属好像对我这个公司高层并不感冒
。
20多岁、30多岁的年轻员工对着我这个60多岁的CEO
毫不客气地说“出口先生，你错了吧”“出口先生，你刚
才说什么了”。为什么我会允许我的下属说“出口先生有
点傻吧”？
对于日本LifeNet人寿保险株式会社相关的网络沟通、
PR（公共关系活动）、宣传战略等，我从不干涉。
甚至当有人要求我模仿一下搞笑艺人小衫那句流行语
“很狂野吧”时，我也都照做了。
为什么我要按照下属说的去做呢？
其理由是，我深信：无论性别、年龄、国籍，冲破人
与人之间的羁绊非常重要；只有将任务布置给多样化的人
才，公司才会取得发展。
如果身居高位的人变成了不接受下属意见的《皇帝的
新装》中的光腚皇帝，组织内也势必会出现趋同化倾向。
这样有趋同化倾向发展的组织，不久必将被时代的变迁淘
汰。
另外，并不是我贬低自己，而是我有自知之明——出
口治明是与大家一样的人（人皆平等）。
没有很聪明的人，也没有很笨的人。大家都是一样的
。
我始终属于那种众生平等主义者（大家都是一样的）
。
我认为人类的能力是有限的，人群中并无特别聪明的
人，也没有很笨的人。大家都是一样的。
人即使相互之间多少有些能力、素养不均衡，但相差
并没有那么悬殊。无论董事长、经理还是一般员工，大家
都是一样的。即使是非常优秀的人才，也并不能保证成为
“全胜将军”。
与别人相同的是每个人所能做的事情是有限的。
无论想做成什么事情，单枪匹马做不成。要想促进商
务活动发展，必须懂得借用他人的力量。每个人的能力、
时间都非常有限，没有人能够掌控一切。
正因为这样，要懂得放手；正因为这样，要组建优势
互补的团队。
在我外出演讲时，经常有人问我下面这些问题。
“出口先生，你在知名大企业就职……，你在金融行
业这种要求很严的企业上班……，你已经60多岁了吧……
，却这么平易近人，这是为什么呢？”
为什么呢？这是因为无论是什么样的下属我们都要信
任他们，把任务交给他们去做，这才是领导（经理）要掌
握的秘诀。这是我从人、书、旅行（广交朋友、读万卷书
、行万里路）中学到的（后面会给大家详细阐述）。
如果我们细究起来，可以发现所谓管理其实就是布置
任务。
管理的本质就是，仔细弄清楚现在“风”在朝着哪个
方向吹，社会将会朝着什么方向发展，从而将任务布置给
那些紧跟时代步伐的人才。
那么，如何使用人才呢？
怎样布置任务才更好呢？
这些问题的答案就在本书中。
如果您能通过阅读本书，找到“如何用人，如何布置
任务，如何组建团队”这些重要问题的启示，从而组建起
战斗力很强的团队，我将荣幸之至。
日本LifeNet人寿保险株式会社
董事长兼CEO 出口治明

俗话云“一将无能累死三军”，不管是政府部门还是企事业单位，管理者的领导能力将直接影响所在部门的团队建设、员工积极性的发挥。如何用人、如何组建团队的领导艺术始终是困扰各级管理者的难题。本书围绕以上难题，将作者多年担任管理者学到的经验毫无保留地介绍给读者，希望对身为管理者的读者有所裨益。
本书内容图文并茂，语言浅显易懂，既适合已身为管理者的职场人士阅读，也适合希望了解并提高自身领导力的其他职场人士阅读。