本多利范，1977年，进入日本7-11，以董事会成员身份建立“单品管理”“假设检证结构”“物流、信息系统”等当今便利店产业的核心经营策略。1998年，以乐天集团专务董事的身份被邀请到韩国，重振经营陷入危机的韩国7-11，并于2001年成功让韩国7-11扭亏为盈。2003年，任Sugi药店专务董事。2005年，任Laox社长兼营业本部长，在基金资本下进行公司重建。2008年，任am/pm执行副社长。2009年，任am/pm社长。2010年，任FamilyMart常务执行役员。2015年，任FamilyMart董事专务执行役员，兼任食品以及物流、质量管理部门总长。2017年，任FamilyMart董事专务执行役员兼社长助理。

前几天，我去中国的时候，造访了一家便利店。这家
店铺所属的连锁便利店集团是由当地的年轻人创办的。这
个连锁便利店集团虽然现在旗下只有300多家店铺，却以每
月30家的速度在发展新店。这是一个快速发展中的便利店
企业。
年轻人自己思考店铺的概念，自己手工制作各种器具
。他们群策群力投身店铺经营的情景令我感到欣慰。这家
店铺的日营业额相当高。我走进这家店铺的瞬间就被它迷
住了，在心里称赞“这是一家非常棒的便利店”！
虽说店内的器材是手工制作的，但店铺在清洁度和亲
和度方面的工作非常到位，食品的丰富程度简直令人吃惊
。店内烹饪好的美味的熟菜以自助的方式提供给顾客，这
样顾客可以自己任意选择盖在米饭上面的菜品。这种做法
是这家店铺受到顾客欢迎的秘诀所在。
这家店铺所属的连锁便利店集团严格贯彻了便利店行
业的基本战略，即支配性选址战略。为了保证工厂、仓库
、店铺之间物流的高效运转，连锁便利店集团在发展新店
方面实施步步为营、逐步扩大的方针。也就是说，在一个
地区完美地完成发展新店工作之后，再进入另一个地区，
这样做可以将物流费压缩到最低水平。严格对新店发展地
区加以限制，谨慎地扩大新店数量是这个连锁便利店集团
的一个成功秘诀。
看着这家店铺，我脑海中不由得浮现出40年前自己年
轻的身影。在当时的日本，便利店行业还处于发展阶段，
我也是夜以继日地不停地做试验，忘我地奔走于仓库和店
铺之间。我感到我那时胸怀的同样的热情也洋溢在这家店
里。
后来，我和这个连锁便利店集团年轻的创业者进行了
交谈。他在投身便利店行业之前，也曾遭遇过数次失败。
他说已经记不清这次是第几次挑战了，但是抱着背水一战
的想法，终于使自己的事业走上了正轨。
在与他的对话之中，有两点令我感到非常惊异。第一
点是这个连锁便利店集团旗下店铺的店主是清一色的大学
毕业生。当然，便利店的店主不一定非要读过大学。在亚
洲其他国家和地区，来自地方的务工人员担任店主的情况
比较多。而在中国。大学毕业后去海外取得MBA学位的人争
着想做便利店店主。这实在是非常少有的事。据说现在有
好几百人想当店主，这一点给来自缺乏人才的日本的我留
下了深刻的印象。
另一个令我感到吃惊的地方就是，虽说店里各种功能
齐全，却没有设置ATM。当我问他店里为什么没有ATM的时
候，他微笑着说：“本多先生，现在在中国大约80％的人
是使用智能手机完成支付的，根本不需要ATM。”
他的一席话令我茅塞顿开。面对来自日本便利店行业
的专家，他虽然嘴上没有说出来，但是心里一定在想：“
日本人落后啦。现在竟然还要我们在所有便利店引进ATM。
”对他们来说，引进ATM的投资只是过剩的设备投资而已。
在这里，我看到了日本便利店的过去和未来，过去我
们心中的热情和无限的潜力、未来应具备的服务的样子。
日本无论在商品还是在服务方面都实现了高度发展。
日本恰恰是因为被过去的这种成就所束缚，很难在未来的
发展中捷足先登。反过来从零开始，构建理想的店铺，推
出理想的服务，却比较容易。在这方面，我也感受到了这
些年轻人头脑的灵活。
最近在日本，在新闻中常常会报道物流服务领域的过
劳、成本等问题，围绕费用、工作方式改革的讨论也非常
热烈。以往，我们不在家的时候，如果快递员把快递送来
了，我们不会考虑快递员的劳动负担，都很想当然地要求
快递员再次为我们配送。其实，如果快递员配送两三次的
话，不仅费事还要花时间，收取额外的费用也是理所当然
的。
我们可能过于习惯“便利性”了。现在应该到了对“
真正需要的事物”和“可以忍受的事物”之间的界限进行
重新思考的时候了。对于以日本、韩国、中国为代表的许
多国家来说，少子老龄化已经成为社会问题，在这些国家
里，已经没有足够的劳动力去无限制地满足消费者不断膨
胀的需求了。
我认为现在，我们整个社会都应该针对“便利性到底
是什么”“我们真正需要的东西是什么”“劳动者和消费
者双方都能获得幸福的工作方式是什么”等问题进行重新
思考。
人们经常会问我将来的便利店是什么样的。
坦率地说，我自己也不知道。然而，我感到不只是便
利店，整个社会应该会变得比现在更加简单。
我们需要把力量集中到真正需要的事物上。对那些能
够忍受的事物、过剩的服务不断进行削减。这可以算是构
筑可持续发展社会的一个策略吧。
我们便利店做的是24小时为消费者提供服务的生意。
便利店是以为人们的日常生活提供支持为己任的。在这个
行业里摸爬滚打40多年的我，对做生意的基础性的东西有
一些心得。这些或许对其他领域也是有用的。出于这个想
法，我写下了这本书。
让我们共同努力推出让劳动者、顾客双方都感到愉悦
的商品和服务，为人们的日常生活带来更多的轻松、快乐
、感动和喜悦吧。在这方面，如果各位阅读了这本书能够
获得点滴启发

前言
第一章 商品开发能力培养：针对商品“畅销”的思考
那个产品能实现“畅销化”吗
产品通过“畅销化”而成为商品
妥协的人与不妥协的人
顾客来到店里的目的是什么
自主商品还是拼凑商品
你“每天都想喝”的咖啡是什么样的
谁在购买这款商品
改变已有商品的切入点
增加同等商品是没有意义的
不要建平房，要建三层楼房
每逢月底，人们会想小小地奢侈一下
商品开发和促销就像汽车的两个车轮
外食产业与中食产业
东京都内的家庭一半是独居家庭
目标是“日常”还是“非日常”
人体的52周
随着季节的改变而改变的味觉
在日本人的灵魂食物——拉面领域取得胜利
摒弃“非××不可”的思维
手册有时会削弱我们的思考能力
与其问“自己能不能做”，不如决定“做还是不做”
从未见过的新商品和构思调整的新商品
走出办公室，到大街上去
在超市和便利店里畅销的啤酒不一样
速食沙拉与自培沙拉
越是畅销商品越需要改变
置身于很难出现畅销商品的时代，如何进行商品开发
第二章 销售能力培养：构建畅销的店铺
本应畅销的商品却不畅销
商品滞销归咎于谁
让人工智能不具备的创造力大放光彩
赋予店铺明确的概念
开在超市旁边的便利店为什么不会倒闭
被称为“时间上的便利性”的价值
小型店与大型店对抗的方法
选择的自由与不选择的自由
没有人会毫无目的地走进超市
“实用性”ד惊喜与欢喜”=“畅销店铺”
是不是畅销店铺，站在马路对面就能看得出
当然的事情的重要性
付钱的人会无意识地观察收钱的人
便利店如何选址
尝试放弃与其他店铺争夺顾客的思维
经营店铺类似于抚育子女
立足于“假设、验证”构建畅销店铺
“逐款管理商品”是订货工作的关键
“滞销商品”宛如不付房租的租客
不摆放“暂时性”商品
关东煮缺货的原因
为什么食品不能缺货
只在下雨天才摆放雨具
20%的计划外工作会左右销售额
不过于依赖数据
让新商品的“刺激感”更加强烈
打折销售是一种“毒品”
“售罄”不是成功而是失败
增加商品品种的弊端
商品品种减少了，销售额却上升了
一天只售出两件的商品的去留
销售力量
第三章 应变能力培养：洞察世界上的种种变化
夏季过去的时候
世界上充满了“变化”
手套什么时候会畅销
把“盼望春天来临的期待感”具体化
节日来临时销售业绩上升和下降的店铺
情人节与白色情人节截然不同
在没有节日的季节里卖些什么
冰激凌在何时何地会畅销
有些商品会随着季节的变化而滞销
用关键词联想来锻炼大脑
免费的市场营销
同样的春天不会再来
巴西的降雨量如何
海水温度与饭团
规模经济与规模不经济
最受欢迎的三明治不能售卖的原因
罐装咖啡“乔雅”热卖的背后
日本的秘诀适合全世界吗
“美味”是具有科学性的
投诉会给我们带来新发现
“朝令夕改”还是“朝令朝改”
自己的厨房不托付给别人
2025年问题
磨炼应变能力
与从零开始相比，改革更加困难
后记

那个产品能实现“畅销化”吗
假设有一位商品开发部的人士在一家意大利餐厅吃到了味道绝佳的海胆奶油意大利面。他心想：“这个好吃！在便利店可以卖。”于是，他提交了推出1500日元一份的海胆奶油意大利面的产品建议。
或者假设他被在百货商店销售的那种高档中式包子的味道打动，进而研究出使用同样高档食材的中式包子的配方，并把包子的价格定为800日元一个。
那么，这样的产品会畅销吗？
你会买吗？
很遗憾，我是不会买的。
更准确地说，我可能会出于好奇买一次，但不会天天购买。
不论如何好吃，1500日元一份的意大利面、800日元一个的包子，都是不该在便利店销售的商品。食材、烹调方法、保存方法、容器等方面的困难自不必说，最大的问题是顾客并没有要求便利店销售那样贵的商品。即便这样的商品再美味，如果在便利店按照与专卖店同样的高价进行售卖的话，也是毫无意义的。
从事商品开发工作的人偶尔会仅仅以“这个现在很流行”为理由提出一些新商品开发建议。而这样的新商品即使开发出来了，也是卖不掉的。
现在，社会上的人都在谈论什么？人们都在追求什么？对于从事提供商品、服务工作的人士来说，有必要一直对这些问题保持关注。但是，仅仅有创意还远远不够。
能否通过钻研把创意转化成我们的优势产品才是重要的。我们向顾客展示商品的美味、打动人心、令人惊奇之处的过程，就是把商品“畅销化”的过程。对我而言，就是要解决如何在便利店让商品畅销的问题。
在这一章中，我主要想从商品开发的角度给大家讲一讲“畅销化”的诀窍。我们不能无视社会上流行的事物。如果一直保持追赶第一名的状态的话，那自己永远只能停留在第二名的位置。不只是在便利店行业，在任何行业，我们在开发商品时，都必须先要回答“这个商品究竟是为谁开发的”问题。
产品通过“畅销化”而成为商品
日本人酷爱美食。尤其是在年轻人中间，有关美食、美食店的信息一下子就会传播开来。在青山、涩谷、代官山、原宿、六本木、银座、新宿等地不断有面向年轻人的新店开业，这些信息一经杂志、SNS（社交网络服务）报道，店门口就会排起长队。
专营华夫饼、冰激凌、甜甜圈、松饼、三明治、素食、沙拉、现榨蔬菜汁的新店不断出现。对于味道和使用食材都非常讲究、在其他地方吃不到的食品。日本人都有一种即使排队也要品尝一下的好奇心。
我们不能无视这样的潮流。把握社会上人们所追求事物的相关信息和制造类似的产品这两件事看似相似，本质上却并不相同。我们特意导入现在流行的东西，或者今后可能流行的东西而进行商品开发是否有意义？我们是否有必要这样做？如何打造有魅力的商品？这些方面的思考都是必不可少的。
反之，如果我们便利店从业者遇到特别想要销售的商品，就要摸索适合便利店的销售方法。以往，咖啡、炸鸡都被认为是专卖店的垄断商品，但是便利店通过自主开发而创造出与专卖店相匹敌的销售额的成功案例也不少。“因为我们不是专卖店所以不行”这种想法是不可取的。如何能让我们感兴趣的产品畅销呢？灵活的构思不可或缺。
P3-5

作者本多利范在7-11工作时，曾跟着被誉为日本“经营之神”的铃木敏文学习。随后将在7-11学习到的工作方法在其他国家、其他行业、其他领域使用并积累经验，终于能以自己的理解对上述问题作出解答。这本书集结了作者从以往的工作经验中总结出来的打造畅销商品的经验与方法。此书不只为便利店从业人员所写，而是希望所有从事营销工作的人都可以读一读。只要你是需要面对消费者的商务人士，不管是超市、餐厅、个人经营的饮品店、书店、汽车制造商、酒店人士等等，都能从本书中找到有用的信息。

怎样才能把商品卖出去呢？
怎样才能不断推出畅销商品呢？
为了得到答案，在过去的人生中，我一直在不断地思
考。
我曾经在7-11日本公司工作了20年。在这20年中，我
一直追随后来被称为“流通之神”的铃木敏文先生。从7—
11日本公司离职以后，我把在这家公司学到的工作方法不
断运用于海外、其他行业、其他连锁便利店集团的工作实
践中。时至今日，我认为自己终于找到了答案。
抓住顾客的心实在是一件困难的事情。在顾客的脑海
中，总是有各种各样的因素错综复杂地交织在一起。经济
状况、当天的身体状况、季节、天气等都会影响顾客的购
物欲望。
顾客既会有从众多的商品中，自己选择出最好的一款
商品的想法，也会有选择很麻烦，随便抓一款产品放进购
物篮就算了的想法，这两种想法在顾客的头脑中同时存在
。这也正是顾客的一个特点。
有些人原本想要省钱而走进百元店，却在不知不觉中
买了几千日元的东西；有些人明明正在减肥，却买了油炸
土豆片。像这样，人们自相矛盾的行为不胜枚举。
洞察人们的想法，不断推出畅销商品就是我的工作。
可以说，和消费者的心理——这种比竞争对手更难对付的
对手一拼高下就是我的工作。
在本书中，根据自己的经历，我总结出许多推出畅销
商品的秘诀。不过，我不是只面向便利店行业，而是面向
包括便利店行业在内的所有流通行业的商业人士写下这本
书的。我认为这本书对于超市、餐饮、个体茶馆、书店、
汽车厂商、酒店等行业的从业者也应该会有所帮助。
在本书中，我给大家讲述了许许多多我经历过的生活
插曲，这中间存在一个重要的东西，也是贯穿所有事物的
本质性的东西。
这个本质性的东西就是“应变能力”。
人世的变化、消费者的变化、社会结构的变化、趋势
的变化、气候的变化、公司的变化等，世界上存在各种各
样的变化。但是，我敢断言：如果你具备了能够适应一切
变化的灵活的思考能力、构思能力、挑战能力，将会成为
畅销商品的创造者。
在经济高速增长期（1955—1973年），日本国内出现
了许许多多的畅销商品。当时从食物、服装、电子产品、
音乐到发型，人们都在追求相同的东西。在供应短缺的背
景下，在大量生产、大量消费的过程中，畅销商品是比较
容易产生的。
可是，进入平成时代（1989年1月8日—2019年4月30
日）以后，情况发生了变化。商品供应充足，人们的喜好
、价值观呈现多样化的发展趋势。对于我们这些从事商品
生产、销售的人来说，消费者的需求变得难以把握了。
不过，消费者并不是不再需要任何商品了，而是根据
多种多样的价值观来寻求某些商品。把连消费者本人都不
知道、没见过的商品呈现在他们面前，就是我的工作。
我经常用“那头猪、这头猪”的说法来说明这种情况
。
在一个大型围栏里，有100头猪。有位顾客从围栏外面
看着这些猪。假如我是卖家，我会问：“你会花多少钱买
那边的那头猪？”如果你对猪缺乏认识，不能辨别围栏内
猪的品质的好坏，有可能会稀里糊涂地接受卖家的报价。
反之，如果掌握着有关猪的丰富知识，对猪的品质非常了
解的话，你会怎么做？
是的，想必你会问“这头猪多少钱”，进而逐步与卖
家进行议价吧。
举一个便利店的例子。以前人们“制作分量十足的烤
肉盒饭吧”“这样做会畅销的”之类的想法，属于“那头
猪”级别的想法。相反，对于猪肉的产地、烹调方法、出
售时间、产品包装等细节都有追求的杰作，则属于“这头
猪”级别的想法。
时代是不断发展变化的。所以，在任何行业，想要依
靠以前的方式不断推出畅销商品的想法是不现实的。基于
“制造那类商品”而不是“制造这类商品”之类的精准构
思是无法推出能够打动顾客内心的畅销商品的。所谓打动
顾客内心，就是要刺激到顾客的内心。我们要想推出能让
顾客在心里惊呼“就是这个”“一直想要这个”之类的商
品，就必须培养思考能力。那如何培养思考能力呢，阅读
完这本书之后你就明白了。
犹如水从山上流下，汇入大海，智慧总是青睐率真的
人。对自己的才能充满信心当然是好事，但是如果不能率
真地倾听别人的意见、经历、灵感、教诲的话，我们今后
的发展将会是非常有限的。至少令我尊敬的企业家们都是
能够非常率真地倾听别人意见的，在这方面我也不断地告
诫自己。
我认为有关畅销商品的线索就隐藏在别人的话语之中
。最后，我衷心期待各位读者能开发出越来越多的畅销商
品。

本多利范先生在7-11工作时，曾跟着被誉为日本“经营之神”的铃木敏文学习。他随后将自己在7-11学习到的工作方法在其他国家和地区、其他行业、其他领域使用并积累经验，终于能以自己的理解对有关零售业的问题进行解答。
抓住顾客的“心”是一个很困难的事情。在顾客的头脑中，各种各样的影响因素都会在潜意识中影响他们的购买欲望。
此外，客户往往同时存在两种矛盾的想法：一方面希望自己从很多的商品中挑选到更满意的那个；另一方面觉得挑选的过程太麻烦，只要是品质好的，差不多就行。
在这本书中，本多利范先生拨开顾客需求的迷雾，道出必须开发并持续开发直击顾客痛点的“爆款产品”的商业逻辑。
这本书也是本多利范先生40多年零售工作经验的集大成之作。它不只为便利店从业人员所写，也能给其他行业的从业人员带来启发。只要你所在的行业需要面对客户，不论你是超市、餐厅、咖啡馆行业的从业者，还是书店、汽车制造、酒店等行业的从业者，都能从本书中找到有用的知识。