为什么股权激励只在短时间内有效？
为什么员工越来越多，也越来越难管？
为什么企业业绩在增加，利润却在减少？
为什么企业缺乏人才，发展陷入瓶颈？
为什么只有老板关注利润，员工却关注朝九晚五？
为什么同样的订单，同行做的又快又好，而自己的企业却做不了？
……
以上问题均可在《阿米巴合伙制》一书中得到完美解答！
帅超老师带领和道和集团团队，通过十余年的精心学习研讨，从对数万企业家的咨询培训经历中进行了系统的总结和整理。希望从阿米巴经营的角度入手，让企业员工共同注入经营思维，从管理意识转变为经营意识，从官僚体制转型为市场体制，从混沌经营转变为量化经营，从微薄利润转变为持续盈利。
本书将阿米巴经营的理念与中国企业的实际情况有机融合，手把手教会企业如何运用阿米巴经营理念管理企业。并希望以此助力企业发展，使企业管理能力得到提升，并进一步促进企业的繁荣与壮大。

帅超
阿米巴咨询落地实战专家
广州和道和管理咨询有限公司首席专家
中国人民大学MBA，法国蒙彼利埃高等商学院DBA在读
拥有12年的管理咨询经验、8年的高校教学经验和6年的实体企业高层管理经验，2014年开始从事阿米巴经营培训和咨询工作，已主导并参与了40个以上的阿米巴咨询项目。
服务企业包括：
中国华电集团、中国核工业集团、江苏红豆集团、湖南大汉控股集团、深圳华测集团、广州东呈国际集团、山东宇通集团、江海得实集团、深圳金谷园实业、广州盛世教育集团、北京业之峰家装、江西联创光电科技、山东新和盛农牧集团、胜蓝科技股份、哈尔滨创美佳建材、北京好适口餐饮、上海盛旺雅洁、深圳永泰新欣科技等。

序言：中国企业为什么序言阿米巴
第一篇 阿米巴经营为何风靡中国
第一章 阿米巴的经营原理
阿米巴是什么
用经营解决管理问题
阿米巴经营风靡中国
第二章 阿米巴与企业战略
企业竞争力从何而来
企业生命周期与事业生命周期
三种基本的竞争战略
由阿米巴引出：企业需要对战略做梳理和调整
第三章 阿米巴的经营哲学
道、法、术—阿米巴经营的三大支柱
阿米巴经营哲学的原点—做人何谓正确
阿米巴经营哲学的核心内容
阿米巴经营哲学与企业文化
阿米巴经营哲学的落地
“六项精进”与“经营十二条”
第二篇 阿米巴经营在企业的实操落地
第四章　阿米巴经营的基础知识点
阿米巴组织结构介绍
三层业务链与SBU、SDU
阿米巴经营的利润中心
企业相关部门的职责划分与巴长的选择
不同类型企业的阿米巴组织划分原则
第五章　阿米巴经营的内部交易
阿米巴产生内部交易的原因
内部交易三要素及其关系构建
内部交易定价的确定与企业类型息息相关
总部固定费用的分摊
第六章　阿米巴经营的会计核算
财务会计、管理会计与经营会计
经营会计报表的构建及七大核算原则
企业更需要经营会计而不是财务会计
经营会计与财务会计在科目设置与利润核算方面的不同
经营会计必备三张表：损益表、资产负债表和现金流量表
企业经营会计核算的难点解析
第七章　阿米巴经营业绩分析与改善
阿米巴经营会计的业绩分析模型
如何开好业绩分析会
业绩改善策略的制定与实施
阿米巴业绩改善与精益生产、PDCA 循环的联系
不同类型企业的业绩改善方法
第八章　阿米巴经营的业绩评价与激励
阿米巴的二元制业绩评价
阿米巴组织绩效考核的原则
阿米巴组织业绩评价与个人绩效考核
阿米巴业绩评价如何避免承包经营的误区
阿米巴费用中心的业绩评价
阿米巴与股权激励、合伙制的相容
第九章　阿米巴经营计划与量化分权
阿米巴年度经营计划的原则及全面预算管理
阿米巴年度经营计划的逻辑、步骤和流程
流程分权与量化分权
量化分权的种类
量化分权与年度经营计划、经营会计报表的联系
第十章　阿米巴经营中企业领导者的领导力问题
阿米巴经营对企业干部人员的素质要求
阿米巴巴长的任职资格
经营管理委员会与经营管理部部长
开创赋能领导力的新篇章
领导者应该用什么方法提高领导力
第十一章　阿米巴经营相关软件介绍
企业需要阿米巴核算软件
阿米巴核算软件的功能—核算、分析与考核
阿米巴软件与ERP 系统的对接
和道和阿米巴软件的优势
第三篇 对阿米巴经营本土化的思考
第十二章　实践阿米巴经营过程中企业容易出现的误区
企业在阿米巴实践过程中出现的误区举例
阿米巴经营与“人单合一”的区别
第十三章　阿米巴经营如何在中国企业中平稳落地
中日两国文化对阿米巴经营模式的不同影响
阿米巴经营模式本土化成功的核心：“心学× 实学”
阿米巴经营本土化落地步骤
对阿米巴经营本土化的一些思考
后记　企业为什么要选择和道和

中国企业为什么需要阿米巴
2010年，稻盛和夫先生通过阿米巴经营模式，成功拯
救了濒临破产的日航，这个案例震惊了全球。之后阿米巴
模式开始在中国风靡，根据我的判断，中国大陆已经导入
，或者正在导入阿米巴经营模式的企业已经超过五万家。
在我看来，阿米巴经营模式在中国持续火热的原因，
主要是它特别符合中国人传统的文化特性。“宁为鸡口，
无为牛后”的典故出自《战国策?韩策一》，意思是宁愿做
小而洁的鸡嘴，也不愿意做大而臭的牛屁股，后人也常把
这句话化用为“宁为鸡头，不为凤尾”，认为人们在做事
时，应该宁居小者之首，不为大者之后。“鸡头”可以理
解为处在比较糟糕的环境和比较差的条件中的领头人，“
凤尾”可以看作是处在优越而复杂的竞争环境中的追随者
。信奉“宁为鸡头，不为凤尾”的人，处处以自己为重，
使自己居于主导地位。
这样的文化导向与中国人根深蒂固的实用主义传统息
息相关，“官本位”“拜金主义”“窝里斗”等都是这方
面的极端表现，蕴藏着扭曲的个人主义，极度缺乏团队精
神。因此，现代企业管理制度在中国很多企业中比较难推
行下去，企业里大部分人个体主义思想泛滥，各自为政的
习性突出，不太愿意遵从企业的规章制度。而且，企业里
这种类型的人会受到其他人的羡慕，大家都认为这样的人
有本事，并乐意效仿之。
根据员工的人性特点，企业想出了各种方法来应对。
比如，万科公司就适时调整了自己的策略，把职业经理人
制度改为合伙人制度。万科是一家从创业初期就推行职业
经理人制度的公司，管理非常规范，员工素养普遍很高。
但这样一家公司，却在2014年由现任万科董事会主席的郁
亮喊出了响亮的口号：“职业经理人已死，事业合伙人时
代诞生！”随后，建立了公司层面的股票跟投和项目层面
的项目跟投方式，以此转变员工的个体主义思想，把他们
的个人利益和公司利益更加紧密地联系在一起。其中，项
目层面的跟投方式，就是以项目为独立核算单元的阿米巴
经营模式在项目类企业的成功变形。
阿米巴经营模式的基本特点是划小核算单元，并任命
巴长，开展自主经营。这样，在较大的企业里面就有可能
产生更多的基层组织，能干的人就有了更多的用武之地。
企业里的人才基本都符合二八法则，只有20%的人适合当领
导，其他大部分员工则不太具备职业化精神，这些人往往
愿意吃大锅饭，而不愿意承担太多的责任。企业用阿米巴
经营模式划小核算单元后，把一个个小组织的业绩精确反
映出来，让那些想偷懒的人也无处遁形。
改革开放后，中国企业的发展模式也佐证了我上面的
观点。在农村家庭联产承包责任制取得成功的基础上，从
1985年开始，中国经济体制改革的重点转移到了城市，主
要针对的是国有大中型企业，在积极探索所有权和经营权
分离、刺激经营者积极性的基础上，创造了承包经营责任
制、租赁制、资产经营责任制、税利分流，以及股份制试
点等有利于企业发展的多种经营方式。
1988年，在国有企业承包经营责任制取得一定成功的
基础上，国务院发布了《全民所有制工业企业承包经营责
任制暂行条例》，最为直接的效果是在当年制止了国有企
业利润的滑坡。但经过两年的企业活力激发和财政收入回
升后，中国的国有企业经济效益再次出现严重下滑，据统
计，不少地区出现了50％的企业亏损，全国平均30％以上
的企业出现了亏损。从1992年以后，国有企业改革开始转
向以产权改革为主导的路线，这标志着国有企业承包经营
责任制改革的失败。
产生这个结果的主要原因是，企业承包经营责任制是
一种只体现企业经营者和职工负盈不负亏的经营机制，无
论对企业的出资人还是对企业的经营者、职工，都起不到
约束和激励的作用，相反却可能成为滋生腐败、造成国有
资产流失的温床。但是，由于企业承包经营责任制有操作
简单、对经营者产生直接刺激的优点，这20多年来还是不
断有民营企业试行这种制度。当2010年阿米巴经营模式从
日本传到中国时，不少民营老板都误以为阿米巴就是日本
式的企业承包经营责任制度。
当然除一些民营企业外，大多数企业在看到承包经营
责任制的缺陷后，都开始主动寻求改变，并找到了一些适
合本企业的管理方法。
20世纪90年代初，邯郸钢铁集团推行了“模拟市场核
算，实行成本否决”的经营机制，取得了显著的经营效益
和社会效益。1992年，邯钢推行的“市场经济条件下的有
效成本管理法”荣获国家管理新成果二等奖，引得国有企
业纷纷仿效。邯钢的经营机制，就是把大企业划小的独立
核算基础上的成本管理方式。
2005年，海尔正式推出“人单合一”管理模式，2012
年3月24日，“2012年全国企业管理创新大会”在北京举行
，海尔以“自主经营体为基础的人单合一管理”模式在全
国451项管理项目中脱颖而出，获得国家级企业管理创新成
果奖一等奖第一名。2012年11月，“中国管理全球论坛暨
中国管理模式杰出奖”颁奖典礼上，海尔集团荣获“中国
管理模式杰出奖”之战略远见奖。2012年12月，张瑞敏获
得了瑞士洛桑IMD商学院的“IMD管理思想领袖奖”。所谓
“人单合一”的管理模式，也是基于划小组织单元、实行
独立核算基础上的。
可见，采用阿米巴经营模式绝不是中国企业心血来潮
的结果，它有着得天独厚的文化基因。下面，我再从五个
方面系统阐述一下当代中国企业为什么需要阿米巴。
1. 提升企业组织能力的需要。
按照定义，组织能力是指公司在与竞争对手投入相同
的情况下，具有以更高的生产效率或质量，将其各种要素
投入转化为产品或服务的能力。
韩都衣舍是一家成功的电商企业，它实行的就是典型
的阿米巴经营模式。韩都衣舍实行“单品全程运营体系”
，即每一款产品的设计、销售等环节都以“产品小组”为
核心，配合企划、摄影、营销、客服、物流等相关业务环
节，全程数据化、精细化的运营管理系统，“多款少量，
以销定产”，最大程度发挥互联网的特点，建立起“款式
多，更新快，性价比高”的竞争优势，成功解决了服装行
业最为头痛的库存问题，保证自己可以以极高的性价比给
顾客提供更多的商品选择。
“单品全程运营体系”以产品小组为核心，产品小组
在企业的整体规划下独立开展业务，独立运营、独立核算
，同时相互配合，全面统筹。韩都衣舍围绕“产品运营”
，设有267个产品小组，每个产品小组由3名成员组成，产
品设计、页面制作、库存管理、打折促销等非标准化环节
全权交由各小组单独负责。产品小组模式在最小的业务单
元上实现了责、权、利的相对统一，是建立在企业公共服
务平台上的“自主经营体”，培养出了大批具有经营思维
的产品开发和运营人员。
作为“单品全程运营体系”的核心组成部分，产品小
组模式的优势主要是：
（1）极大地提高了运营效率。只要在公司规定的框架
内，产品小组完全可以按照自己的节奏控制产品开发、新
品上架、打折促销等运营环节；对消费者的反馈，产品小
组也有自主权利来选择是否对产品进行相应的修正和改进
，提升消费者的体验。
（2）大大降低了库存风险。每个小组业绩考核的核心
指标是销售额、毛利率和库存周转率，为了获得更大利润
、更多提成，每个小组会根据公司提供的各种参考数据预
估销售量，下订单时会遵循“少量多次”的原则，严格控
制风险库存。韩都衣舍通过系统规范的数据模型，在新产
品上架15天后，即按照数据将产品分为“爆、旺、平、滞
”四类。不同级别的产品，企划中心都有相对应的营销政
策，产品小组在企划中心的标准政策范围内，根据市场行
情进行商品营销策略的确定和实施，使整个产品端的反应
更灵敏，风险也更容易控制。
韩都衣舍的阿米巴模式能够取得成功，不仅在于其正
确划分了阿米巴组织，进行独立核算和考核激励，更为关
键的是建立了一个强大的平台组织，通过全新的供应链系
统、IT系统、仓储系统、客服系统等，为各个小组提供了
全方位的支持。
这种强大的平台组织，就是强大的组织能力的鲜明体
现。人们通常认为的公司总部，履行的职责是“管控”，
重点是防范风险，依靠的是权力；而平台型组织建设的公
司平台，履行的职责是“服务”，重点是对业务单元的快
速响应能力，依靠的是专业化。
2. 提升企业凝聚力的需要。
我曾在2016年去日本考察阿米巴经营模式，第一站就
去了稻盛和夫纪念馆。馆内的解说员是京都陶瓷株式会社
（以下简称“京瓷”）的一名30岁出头的普通男员工，我
问他：“京瓷的经营理念对你有什么影响？”他的回答是
：“每当我想起京瓷的经营理念时，就感到身上有无穷的
力量。”
京瓷的经营理念是，追求全体员工物质和精神两方面
幸福的同时，为人类和社会的发展进步做出贡献。这种经
营理念的特殊性就在于它的出发点是员工而不是客户。
企业通常被认为有三个经营原点：顾客、股东和员工
。事实上，“顾客第一”的本质仍然是“股东第一”。因
此，企业实际只有两个经营原点—股东和员工。过去及当
下，乃至未来较长时间内，绝大多数企业仍会把“股东第
一”变形为“顾客第一”，以此作为自己的经营理念。
但稻盛和夫先生发现并亲自践行了另一个原点—员工
，即以员工为起点，到顾客，再到股东。在他看来，“员
工第一”关乎的是企业的可持续经营，是与企业战略发展
紧密相关的大事。
西方文明受基督教影响，假定人性本“恶”，由于亚
当和夏娃犯了错，被罚到人间，终身劳动为自己赎罪。所
以，劳动是一件受罪的事，善待员工就是让他少干活。而
在稻盛和夫看来，劳动是一件非常有意义的事情，是一个
清洁自己灵魂的过程。人应该全力以赴地去劳动，不是为
了追求金钱，而是追求整个过程中价值的实现，通过为他
人服务创造更多的价值，同时修炼灵魂。
因此，京瓷的经营理念假定人性本“善”。稻盛和夫
重新思考了企业存在的意义，认为做企业是唤醒人性的光
辉和善，而不是利用人性中的恶。“自利则生，利他则久
”，企业家应该具有人文情怀，提升人文精神。这种思想
使京瓷的员工感受到了人性的关怀，提升了企业的凝聚力
，并使企业的所有人都因为这个理念而紧紧地团结在一起
。
3. 建立科学有效的激励机制的需要。
职业经理人最大的问题是缺乏责任的担当，基本上是
包赢不包输，赢了参与分享，但是输了跟自己没关系，最
多拍拍屁股走人就是了。也就是说，职业经理人可以共创
、共享，但没有共担，一旦遇到巨大的行业风险，职业经
理人便难以依靠。在未来，职业经理人制度会渐渐消亡，
取而代之的是事业合伙人制度。
合伙制的重点是员工必须出资，与股东风险共担、利
益共享。员工只有出资才能成为合伙人，才会对此提起重
视，并珍惜结果。合伙制不同于传统的超额利润分红，而
是要求与员工绑定利益；它也不同于股权激励，而是结合
绩效考核，一年一签，运作起来更加灵活。
4. 提升企业利润的需要。
阿米巴的高利润从根本上来源于员工的自觉自愿，独
立核算的成果可以清晰了解到各个巴工作的具体情况，从
而实施精准的绩效考核，促使巴长带领巴员激发潜能，提
高利润。
目前，很多企业都建立有庞大的数据系统，但里面的
销售数据、生产数据、资产数据等却是一个个“数据孤岛
”，没有形成一个整体。老板费了很大劲，用了很多软件
系统，但相应的数据缺乏分析应用，也不知道如何应用，
最后导致这些数据一文不值。
而阿米巴经营会计报表可以把这些数据联结起来，提
供给企业一个基础的大数据系统，老板通过分析，就可以
得到各个阿米巴单元的精准化改善策略。
5. 培养经营人才的需要。
阿米巴业绩分析会就是培养经营人才的“道场”。业
绩分析会的主要内容是，巴长条理清晰地说明自己巴的业
绩分析报告；接受上级和其他同事的质询；大家群策群力
，形成能够改善业绩的针对性举措。
业绩分析会在循环改善业绩的同时，培养人才的经营
思维、提升人才的经营能力。
所以，阿米巴经营模式在形式上符合中国人的文化基
因，从内核上讲是企业发展的康庄大道，值得中国企业对
此给予足够的重视。
因此，我的结论是，阿米巴是中国企业的必由之路！

帅超老师所带领的“和道和”咨询集团，以秉承“阿米巴实战落地专家”的使命，注重结合中国实际商业环境，以系统技术为主导，已在11年里为25000家中国企业导入阿米巴经营模式，培育了大量人才。
本书内容从操作步骤、核算技巧、组织划分规则、实用方法工具一一作了说明，实战、实用、实操。

企业为什么要选择和道和
和道和咨询集团从运作之初，就树立了“阿米巴经营
咨询的持续领跑者”的理念，同时注重结合中国商业环境
，以系统技术为主导，为中国企业导入阿米巴经营模式、
培育经营人才。为培养企业经营人才而奋斗终生，是我们
每一位和道和人为之奋斗的使命，也是我们每一位和道和
人一直追求的！
和道和咨询集团发展历程：
和道和咨询集团前身是广州欧莱企业管理咨询有限公
司。
2009年5月，徐志北等人创立广州欧莱企业管理咨询有
限公司；
2013年10月，广州盛和企业管理咨询有限公司加入；
2014年11月，广州周戈企业管理咨询有限公司加入：
2016年10月，和道和咨询正式集团化运作，成立广州
和道和管理咨询有限公司。
和道和“心学×实学”阿米巴经营体系，是以帅超和
徐志北为核心的专家团队根据自身多年从事阿米巴经营的
实战经验，研发出适合中国企业实际情况的一套体系，专
门解决阿米巴经营在中国企业落地难的问题。
心学：企业必须利他，为顾客创造价值。企业行为和
企业决策，一定要围绕真正的目标，也就是利他。当大家
都去唯金钱观、唯物质观的时候，可能人心跟人心的距离
就更大了。所以需要心学拉近人心与人心的距离，来释放
善意，来互相取暖，为社会送来温暖，送来智慧。商业之
美不仅仅是高效率地盈利，不仅仅是高效率地激发我们的
创造力，满足客户需求，更应该是高效率地改变陋习，建
立经营哲学。
这与稻盛和夫“敬天爱人”中的“爱人”不谋而合，
也就是“心学”强调的一种“利他”精神！
实学：所谓实学，就是经营企业要有经营成果——经
营利润，经营利润来源于销售最大化、费用最小化。即：
要做到经营利润的最大化，就要激发出员工的智慧，并建
立令员工认同公司的愿景、使命、价值观；将企业外部市
场竞争引入企业内部，即企业内部市场化，形成全公司的
市场竞争氛围，做到全员都面临市场竞争压力与动力，通
过全员的努力来抵御外部市场的竞争压力，从而产生内部
组织的动力；在组织上要让经营责任下移，将组织进行定
性，组织通常定性为利润中心与费用中心两类，组织的定
性让员工清楚工作的目标与追求，利润中心工作目标是做
到销售最大化、费用最小化等方面，费用中心仍然要关注
费用的使用效果。
这是和道和专家团队专门为适合中国企业实际情况而
打造的一套体系，专门解决阿米巴经营在中国企业落地难
的问题。
“心学×实学”就是心学和实学两者相互的渗透，心
学需要实学把经营成果落地，否则就成了夸夸其谈、空中
楼阁；实学需要心学的指导，否则把人心算坏，单一的利
己思维会把企业引向歧途。
当TCL集团、江苏华伦化工、湖南大汉控股集团、长沙
华电集团、深圳华测、广州东呈国际集团、山东宇通集团
、重庆派斯克刀具、无锡红豆集团、北京好适口餐饮管理
有限公司等企业集团将和道和阿米巴经营模式导入后，企
业经营业绩发生怎么样的变化？
(1)中国华电集团：长沙华电在2015年公司电量创历
史新低的恶劣环境下，和道和阿米巴经营创收再次刷新历
史：全年实现利润27070万元，(不含营业外收入3357万元
)，利润同比增加6361万元，增长率为31．29％。由于卓越
的业绩提升，中国华电集团湖南分公司决定继续与和道和
咨询集团展开深度合作，再次请和道和咨询为常德发电公
司导入阿米巴基因工程咨询项目。并且，长沙华电在和道
和咨询的帮助下导入阿米巴核算软件，目前软件运行良好
。
(2)江苏华伦化工有限公司：2016年华伦化工导入和
道和“心学×实学”阿米巴经营体系，财务数据变化为：
①销售额17．28亿元，比去年同期增长0．84％；
②利润10394万元，比去年同期增长58．25％；
③利润率6．02％，比去年同期增长57．18％。
(3)湖南大汉控股集团：湖南省第二大民营企业，大汉
控股集团2016年营业额336亿元，位居全国500强第384位
，湖南省百强企业第五位，湖南省民营企业第二位。大汉
控股集团携手和道和咨询集团，导入阿米巴基因工程项目
，帮助企业更好地转型，为大汉集团打造独立核算、培养
经营型人才、全员参与的阿米巴经营模式。
(4)无锡红豆集团：2016年3月请和道和咨询集团为红
豆集团下属南国控股有限公司两家企业——通源塑胶和佐
派服饰导入阿米巴基因工程项目，为期6个月。其中，通源
塑胶产量从200吨／月增长到270吨／月，材料成本从6890
元／吨降低到6049元／吨，一线工人工资从4000元／月增
加到4600元／月，佐派服饰动销率从35％跃升到60％以上
。
(5)重庆派斯克刀具：和道和咨询通过对派斯克刀具6
个多月系统的阿米巴经营辅导，2016年前两个季度迅速提
升业绩。项目结束的业绩成果是，完成改善235个课题项目
，销售额增长20％，总成本节约近260万元，利润增长了
100％c，
(6)北京好适口餐饮管理有限公司：始建于1998年，
专业从事北方传统面

帅超老师这本书非常精准地剖析了稻盛和夫先生
阿米巴经营的精髓，并在阿米巴经营本土化的实践基
础上，提炼出一系列的原则、方法和工具，中国企业
想要落地阿米巴经营模式，不可不看此书。
—— 广东三雄极光照明股份有限公司（深圳主
板上市公司） 总裁 林元
经过三年多阿米巴经营体系的试行，联创光电在
业绩提升、营销团队建设、绩效考核体系完善等方面
都取得了可喜的成绩。而这些收获正是在帅超老师的
辅导和培训下取得的。
本书详细地阐述了阿米巴经营模式在中国企业导
入的步骤和方法，值得企业学习、借鉴。
——江西联创光电科技股份有限公司（上海主板
上市公司） 总裁 孙宁
帅超老师这本书的最大特点，在于充分消化了日
式阿米巴经营模式的基础上，结合本土化实践，提出
了一整套阿米巴经营模式本土化的落地步骤和方法，
给读者切实的指导，推荐阅读。
—— 华测检测认证集团股份有限公司（深圳创
业板上市公司）董事长 万峰
阿米巴经营基于独立核算，合伙人制则是建立在
独立核算基础上的中、长期激励的结合。阿米巴与合
伙制结合起来，是共享时代现代管理和人性化相结合
的崭新经营模式，已经chaoyue了商业模式和行业选择
的重要性。
——湖南大汉汽车经营集团有限公司（中国500
强企业） 总经理 刘大成
市面上有关阿米巴经营的书籍很多，但能把阿米
巴经营模式本土化讲得这么透彻的却寥寥无几，能把
阿米巴与合伙制的有机结合讲到位的，更是凤毛麟角
。此外，帅老师率领的和道和专家团队对宇通集团的
项目指导非常有效，解决了长期困扰我们的问题。
——山东宇通集团（东营综合型集团企业） 董
事长 杨晓东

阿米巴是什么
阿米巴的源起
阿米巴经营的理念源于日本经营之圣——稻盛和夫。稻盛先生1959年创立京瓷后，公司迅速成长壮大。1965年，京瓷的员工规模超过200人，稻盛先生既要管研发，又要管生产，还要管销售，身心疲惫，这时的他开始苦苦寻求一个解决方案。有一天，他偶然阅读到中国古典文学名著——《西游记》，看到孙悟空学会七十二变后深受启发，感悟到企业成长壮大的秘诀应该在于对经营人才的复制。由此。稻盛先生对阿米巴经营下了这样的定义：
阿米巴经营是一种经营方法，也是一种组织形态，它以牢固的经营哲学为基础，把组织划分成一个个的小团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部不断培养具备经营者意识的人才，实现全体员工共同参与经营的全员参与型经营。
这个定义体现了阿米巴经营模式的三大目的：第一，独立核算，也就是划小组织单元，每个单元都能单独计算利润；第二，培养经营人才，企业通过独立核算手段，有效地调动起员工的经营意识；第三，全员参与，阿米巴经营成功的标志就在于全体员工都能参与进去，其中，阿米巴经营的核算单元划小，可以保证基层的阿米巴巴长关注到手下的每一名员工，带动大家一起参与经营。
阿米巴本是单细胞的变形虫，多生活在水中，身体形状时常会发生变化，靠伪足运动或捕食。阿米巴原虫主要有三个特点：
第一，单细胞，容易复制，对生存环境的要求极低。与恐龙因不适应环境变化全部灭绝相比，阿米巴原虫已经在地球上生存了几十亿年，对生存环境几乎没有要求，是已知的生命力最强的生物体之一。
第二，团队精神。阿米巴原虫的生存状态很有趣，在学术上被称为“阿米巴运动”。阿米巴原虫一般生活在水底或潮湿的森林，它们常在土壤里爬行，以吞食细菌来维持生命，平均三四个小时进食一次。别看它只有单细胞，却可以做出人类才能做到的事。如果出现食物匮乏，挨饿的阿米巴原虫便开始发出一种化学信号，告诉同类，让它们到某个中心地点集合。不一会儿，4万~6万个“单细胞”便围聚在一起，形成一个团队。阿米巴原虫的整体被命名为“各列克斯”，外形如一只脱了壳的蜗牛，这只“蜗牛”以每小时一厘米的速度缓慢移动，之后，令人费解的事发生了。
尽管阿米巴原虫没有记忆器官，它们却记住了各自抵达集合地点的先后顺序。首批到达的阿米巴原虫总是走在队伍的前头，带领大队人马前进。如果人为地把它们调到队尾，它们也会迅速重返队首，保持最早的队形站位。这种极具团队精神的表现，使阿米巴原虫获得了更多的生存机会。
第三，自我牺牲精神。在寻找食物的路上，如果阿米巴原虫们一直没有收获，它们就会改变原先的主意，一起营建出一个类似高塔上的球体的建筑物。
这项工作需要明确的分工和专业的水平，但外人很难看出是谁在发号施令，指挥整个工程的进度。因为阿米巴原虫既没有触觉，也没有语言，更没有思想意识，它们不可能感知到各自所处的空间位置。阿米巴原虫之所以可以完成这项工作，是因为它具有下面这些能力：
一些略微迟到的阿米巴原虫会用它们的“躯体”筑成盘状基座，基座上架起的“根茎”则由先前到达的阿米巴原虫构成，最后一批报到的阿米巴原虫便会沿着这些“根茎”攀登而上，在最高处形成一个突出球囊。还有一部分阿米巴原虫像搭乘交通工具的乘客一样，一个个钻进球体内部，在里面改变形状，形成胞囊。接着，阿米巴原虫会主动收缩体积，脱出水分，并分泌一层包膜作为保护性外膜。它们中止了自身的新陈代谢，最后变成一颗小小的“种子”。之前那些以自身“血肉之躯”筑成球状结构的阿米巴原虫，注定会因缺乏食物而把自己推向死亡。
那些钻进球囊内部，形成“种子”的阿米巴原虫，过一段时间会因球囊破裂散落下来。如果此时有一阵风吹过，它们就有可能获得降落到潮湿土地上的机会，重新复活过来，再次摄食、分解，形成团队……P5-7