华为为什么能？
华为创始人任正非说：“华为公司什么都不会留下，就剩下管理。”管理，特别是战略管理，是华为取得巨大成功的要义所在。
“心有猛虎，细嗅蔷薇。”好的管理，既要野心勃勃，又细腻入微。华为的战略管理做到了宏观管理和微观管理的完美统一。
随着华为的影响力越来越大，华为管理模式已经成为国内外企业管理界竞相学习的标杆。
学习，最遗憾的事情莫过于不得其门而入。学习华为的战略管理，学什么？怎么学？
现在，入门的机会来了！
本书作者是华为战略管理的见证者和参与者，本书将带你一睹华为战略管理的全部奥妙。

李冠辰，企业战略管理专家、创新培训引导教练、“开放式创新研习社”自媒体创始人、科技部创新方法协会“创新工程师（TRIZ）”2级和3级证书获得者；
历任德国电信国际咨询公司战略和创新业务高级咨询总监、华为技术有限公司企业业务战略和商业模式规划总监、海尔集团开放创新中心创新咨询总监、海尔内部创新工作坊首席引导教练。
开发的创新培训课程包括：
创新者的9项修炼；
开放式创新：互联网时代的企业制胜之道；
提升创造性思维能力的7个工具；
TRIZ科学创新方法；
BLM商业领先模型：风靡世界500强的战略管理工具。

序言
第一部分 华为的战略
第一章 华为的战略管理体系
第一节 战略指导思想
第二节 战略规划方法
第三节 战略管控机制
第二章 华为的战略管理体系起源和发展
第一节 企业战略管理体系的发展阶段
第二节 华为的发展历程和管理变革
第三节 华为的成功是赢在战略
第二部分 华为的战略指导思想
第三章 利润转移理论
第一节 利润转移是必然趋势
第二节 利润转移背后的驱动因素
第四章 客户经济学
第一节 总顾客成本
第二节 总顾客价值
第五章 赢利模式
第一节 价值链模式
第二节 客户模式
第三节 渠道模式
第四节 资源模式
第五节 知识模式
第六节 巨型模式
第七节 组织模式
第八节 产品模式
第六章 企业设计
第一节 业务设计的四个战略要素
第二节 华为不同发展阶段的业务设计
第三部分 华为的战略规划方法
第七章 战略设计方法
第一节 市场洞察
第二节 战略意图
第三节 创新焦点
第四节 业务设计
第八章 执行设计方法
第一节 关键任务与依赖关系
第二节 组织
第三节 人才
第四节 企业文化与组织氛围
第四部分 华为的战略管控机制
第九章 战略管理组织架构和职责
第一节 华为整体的组织架构和职责
第二节 华为的战略管理架构和职责
第十章 战略管理流程
第一节 战略规划子流程
第二节 年度业务计划与预算子流程
第三节 管理执行与监控子流程
第四节 战略管理的时间进度安排
后记

华为的成功秘诀是什么
2018年12月27日，华为轮值董事长郭平发布了题为《
不经艰难困苦，何来玉汝于成》的2019年新年致辞，其中
特别提到，2018年华为预计实现 销售收入1085亿美元，
同比增长21%。这将是华为年收入首次突破千亿美元大关，
也是继三星、苹果之后，电子行业内全球第三家达到这一
成 就的企业。
其实在2017年，华为的全球销售收入已经达到了6036
亿元人民币，合美元约937亿元，已近很接近千亿美元大关
。而另一家全球著名公司IBM的2017年全年营收为791亿美
元。IBM成立于1911年，曾是华为最为推 崇和学习的企业
之一，可以说是华为走向正规化和国际化的老师，华为用
30年的时间走过了IBM走过的100年的路，并最终超越了老
师。
华为的伟大之处，在于它是在一个完全竞争的市场中
创造了一个高速成长的传奇。纵观华为30年的发展历程，
人们看到的是它在不断地复制成功，从单一产品的成功到
多产品领域的成功，从农村市场的成功到城市市场的成功
，从国内的成功到海外的成功，从单一客户群体的成功到
差异性非常大的多客户群体的成功。
我们不禁要问：这种成功的秘诀是什么？这种成功的
秘诀对于中国大多数企业是否有借鉴意义？这将是本书所
着重探讨和试图解答的。
华为成功的秘诀是什么？
关于华为的成功秘诀，不同的人可能会有不同的解读
。
有的人认为是研发制胜。的确，作为高科技企业，研
发能力是企业最为重要的核心竞争力，而华为一直以高强
度的研发投入而闻名。
数据显示，从2008年到2017年近10年间，华为累计投
入了3940亿元人民币的研发费用，仅2017年的研发投入就
达到了897亿元人民币，占营业收入的14.9%。2017年，华
为的研发费用在全球大公司里排第6位。
截至2017年12月31日，华为在国内的专利申请量达到
64091件，海外达到48758件，获得授权的专利为74307件
，其中90%以上专利为发明专利。
在即将到来的5G时代，华为是5G标准的积极推动者，
其所拥有的5G核心专利占比达到26%，远高于其他厂商。
未来，华为将持续保持研发的高投入，预计每年的投
入规模都将在100亿～200亿美元。
有的人说华为的成功来源于狼性的企业文化。确实，
外界对华为的最初和最深刻印象就是华为的狼性企业文化
。
在华为的发展历程中，华为的创始人和领导者任正非
可以说是华狼性企业文化的缔造者，他认为做企业要像狼
一样，员工要有敏锐的嗅觉，要有不屈不挠、奋不顾身的
进攻精神。
任正非领导的华为公司，正是凭着这种狼性文化，百
折不挠，披荆斩棘，在强手如林的国际竞争中，闯出一片
广阔的天地，成为通讯设备行业的翘楚。
作为一名在华为从事战略管理的前员工，我亲历了华
为的高速发展，也见证了创造这奇迹增长背后的艰辛和智
慧付出。如果让我来说说华为的成功秘诀，我更愿意认为
华为的成功是赢在战略。更准确地说，华为的成功是建立
在一套科学的战略管理体系上。
战略管理是企业所有经营活动的统领，战略管理包括
战略的制定、战略的执行、战略执行效果的评估和优化，
在企业中是一个周而复始的过程。
战略对于一个企业的重要性毋庸置疑，而战略的落地
实施又需要企 业有强大的战略执行力。既擅长制定战略又
懂得战略执行的企业却少之又少，华为就是这为数不多的
企业中的一个。
华为的战略举个形象的比喻就是“针尖战略”，就是
企业一旦确定了战略机会点，就敢于集中所有优势资源进
行高强度的投入，就好像将万千压力集中到针尖一样大的
点上，则没有什么是扎不穿、捅不破的。华为的“针尖战
略”的特点简单地说就是要“看得准”“扎得狠”。
“看得准”就是要对纷纷扰扰的各种机会进行准确的
洞察和评估，确定战略机会点，也就是对企业最有价值的
机会点；“扎得狠”就是敢于将 优势资源高强度地投到战
略机会点上，快速构建竞争优势，实现机会收入的转换，
而能做到“看得准”“扎得狠”就需要将高超的战略规划
能力和迅猛的战略执行能力合二为一。
本人作为华为从事战略管理的前员工，非常渴望能够
将自己在战略管理工作中学习和感悟到的战略管理思想、
体系、方法和工具进行总结和归纳，分享给更多的对华为
感兴趣、对华为战略管理感兴趣的企业管理者，希望华为
独特的“三位一体”的战略管理体系，能为更多的企业管
理者提升战略管理工作水平、实现企业战略发展目标提供
一些参考和借鉴，期待中国可以成长起来更多像华为一样
的企业。三、这本书想告诉你什么?
本书用了四部分的内容对华为“三位一体”的战略管
理体系进行了系统的阐述：
第一部分是概述，对华为“三位一体”的战略管理体
系进行了简单的介绍，对华为的企业发展历程和战略管理
体系的发展演进过程进行了说明，可以帮助读者对华为“
三位一体”的战略管理体系有一个快速的了解，激发阅读
的兴趣。
第二部分用了较多篇幅对华为“三位一体”的战略管
理体系中的战略指导思想进行了详细介绍，采取理论知识
和案例相结合的方式，对利润区、利润转移、客户经济学
、赢利模式、业务设计等战略管理思想进行了说明，帮助
企业管理者快速提升战略管理理论水平。
第三部分对华为“三位一体”的战略管理体系中的战
略规划方法论进行了详细介绍，帮助企业管理者在战略指
导思想的指引下，灵活应用战略规划方法，科学高效地形
成企业自己的战略与执行相协同的中长期战略发展规划报
告。
第四部分对华为“三位一体”的战略管理体系中的战
略管理监控机制进行了介绍，帮助企业建立自己的战略管
理体系，确保对企业战略规划的有效落地实施，实现战略
管理闭环，确保战略目标的实现。
本人在写作这本书时，查阅了大量的资料，感谢互联
网时代的分享精神，许多华为的老员工在互联网上分享了
大量关于华为战略管理体系的文章和资料，对于本书的完
成大有裨益，在此表示衷心的感谢。
同时，本人请教了许多华为的老领导和老同事，毕竟
像华为这样大的一家企业，每个员工都有自己的业务领域
和工作分工，很难对华为的战略管理体系有通盘了解的同
时又对具体的操作细节了如执掌，这些老同事和老领导都
对本人进行了悉心的指导，在此也一并表示衷心的感谢。
由于作者水平有限，很难将华为战略管理体系的恢弘
大气和深刻内涵全情展现和深入剖析，也由于篇幅有限很
难将华为战略管理的精彩案例一一收录，不足之处，敬请
读者谅解，再加之本人离开华为已有数年，随着华为的快
速成长，其战略管理体系也在不断完善升级，可能现有的
战略管理体系与本文所提出的华为独特的“三位一体”的
战略管理体系相比会有变化。
书中种种不足之处，希望读者朋友在阅读过程中给予
批评和指导。
李冠辰
2019年夏日于北京

华为为什么能？面对这家有世界级影响力的中国民营企业，很多人都知道华为很了不起，华为很成功，但是并不清楚华为取得成功的关键靠什么。有人说华为靠的是技术领先。可随之而来的问题：华为的领先技术为什么可以长期保持？技术也好，人才也好，阅读《华为为什么能(不在非战略机会点上消耗战略竞争力量)》就会发现：华为的成功，是赢在战略。正所谓道路决定命运，华为注重发展战略，所以每走一步，都在走向成功！

在本书即将付梓出版时刻，传来美国制裁华为的消息
，美国以一国之力压制中国一家企业的发展，这在世界历
史上是绝无仅有的；即便如此，华为“泰山崩于前而色不
变”，见招拆招、应对有道，在与美国的斗争中取得了初
步胜利。然而这只是一个开始，未来，美国对中国企业的
制裁也绝非华为一家公司，美国对中国高科技企业的压制
将会是一个常态，斗争将更为残酷。只有越来越多的中国
高科技企业成长起来，强大起来，团结起来，才能在与美
国的科技竞争中夺取最终的胜利。“天下兴亡，匹夫有责
”，希望本书能为中国企业的发展和强大贡献一点绵薄之
力。

在企业经营管理中，战略管理是一个非常重要的职能，规模较大的企业一般都会设置战略管理部门。即便如此，不同企业的管理者对战略管理可能会有不同的理解，对于一些与战略相关的词汇可能会有自己的定义。因此，为了便于读者理解，在介绍华为的战略管理体系之前，有必要先对一些与战略相关的词语和概念做一个简单的定义和解释。
在这本书中经常出现的几个与战略相关的词语，分别是战略、战略管理、战略管理体系，这几个词看似相近，其实意思有很大的不同。
战略是名词，是企业为了实现未来长远目标而制订的一套战略规划和行动计划，因此战略也称为发展战略、战略规划、企业战略规划、战略计划等，由于是企业对未来一段时间的战略规划，所以也叫企业中长期战略规划。
这个中长期一般是三年或者五年，国内大部分国有企业是依据国家的五年计划来制定自己的企业战略的，所以国有企业制定的一般都是未来五年战略规划，也有许多企业制定的是未来三年的战略规划。
无论是未来三年战略规划还是未来五年战略规划，都需要在三年或者五年的规划期中的每一年进行评估和修改，所以未来三年或者五年战略规划在许多企业又叫作未来三年或者五年战略滚动规划，就是每一年都要制定未来三到五年的战略规划，每年都向后一年滚动一次。
在许多管理体系比较规范的企业，这个战略规划是以正式的方式落在纸面上，形成文件和报告，这就是战略规划报告；而在一些管理不成熟的企业，战略规划也可能是以非正式的方式存在于企业领导者的脑海中，这些企业虽然没有成文的战略规划，但是不能说企业没有战略，企业管理者依然对未来发展有所思考有所筹划，只是未必习惯或者能条理清楚地落实到纸面上。
战略管理是动词，是企业围绕中长期战略规划这件事所开展的一系列管理活动，如制定战略规划、推动战略执行、对战略执行过程进行监控、对执行效果进行评价，等等，最终是要通过战略管理达成战略目标。
战略管理体系是名词，是企业为保证战略管理活动有序、有效地开展而制定的一整套管理办法和运行机制。
如果这三者之间有必然的关系，我认为是一种包含的关系，战略管理体系包含战略管理，战略管理包含战略，因此，战略管理体系是一个更宽泛、更大的概念。
企业的战略管理职能更应该是一个常态化的管理职能，企业制定战略的过程可以以一个项目的形式开展，这也是为什么许多企业都将战略制定工作以项目外包的方式交给管理咨询公司去做，而企业的战略管理一定是企业自身的事情，这是无法外包的，企业的战略管理活动一定是在一个既定的战略管理体系中运行。
因此，对于企业而言，战略管理体系是企业战略管理的基础和根本，是企业战略管理赖以生存的土壤，一个企业如果没有战略，就没有未来，但一个好的战略的形成和高效执行，需要一个科学的战略管理体系去保障，因此，战略管理体系是企业战略管理活动的前提和基础。 谈及企业的战略、战略管理，就不能不谈企业的战略管理体系，一个企业的战略管理体系缺失或者不健全，企业的战略和战略管理就如同无源之水、无本之木，战略也就无从谈起。
因此，与其说一个企业的成功是因为战略，倒不如说是因为战略管理体系，一个优秀企业的战略可以被模仿，但这个企业的战略管理体系是很难模仿的，就如同一个畅销的产品是可以模仿的，但是源源不断地产生一系列畅销产品的机制是很难被模仿的。
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