位于日本山口县山区的旭酒造是当地一座拥有两百多年历史的生产清酒的小酒厂。作者继承这家酒厂的时候，日本酒市场已经步入衰退阶段，旭酒造一度濒临倒闭的危机。作者在分析了当时的市场环境和旭酒造的自身条件之后，大胆改变酒厂的市场定位并改革生产工艺。转型的过程中少不了挫折，但蕞终旭酒造成功地客服了这些困难，打造出了知名品牌“獺祭”，并从一家深山小酒厂逐渐发展为一家国际化的企业。
本书讲述了朝日啤酒厂的总裁将自己的企业由一个微型的企业经营管理发展至一个全球发展的企业。目前，日本公司面临的挑战是：在成熟的国内市场，全球化经济，应该采取什么样的增长战略。从某种意义上说，可以说整个日本都处在逆境中。这是一本书，可以窥见一个愿景，明天的日本企业。

总序
前言
第1章 辛酸的失败经历令人难忘
该怎么办好呢？——连死的念头都有过的，绝望透顶的失败者走出的第一步
“普通”就意味着“输” ——摸索适合小酒厂参与的竞争
答案不是“应该精简”，而是“只有精简”——向广大消费者只推出大吟酿的原因
追求传统，但不拘泥于方式——从精米步合23%，到只选择山田锦，再到引进远心分离机的酿酒新方法
第2章 从巨大失败中学到的东西
效仿以往的做法，只不过是既有路线的延伸——降价、纸盒包装之类的销售方式是无济于事的
走投无路的时候才会发现应该走的路——新事业失败杜氏离去，成为只剩下员工的“四季酿造”体制
改革光靠理想和理念是前进不了的——山田锦的种植挫折打开了全国收购的大门
不畏纷争，说真心话——很后悔跟父亲发生争执
专栏 日本酒的分类
第3章 拥有断舍离的勇气
用耳目一新的“外观”来展现好品质——老品牌名“旭酒造”统一改成新品牌名“獭祭”
把“经验和直觉”数字图标化——不是由杜氏，而是由员工来完成的科学酿酒
不受历史和效率限制——为提高质量扩大生产设备
设备更新了也不会忘记曾经的辛劳——前人栽树，后人乘凉
第4章 不能混淆“能做的事”和“应该做的事”
应该让商品走王道，轻易不要动摇——追求受大家欢迎的品质
不被一时的潮流摆弄——在《矛×盾》节目举行的比赛中获胜，但是却暴露出酒厂的不成熟
投资是智慧和思考的结晶——新投资占到销售额的一成
不改变自己确信的“优点”，注重传达方式——向讲究民族个性的意大利人学习
第5章 不受常识和习惯限制
转换一下思维，把弱项变成强项？——利用没有“冷卸”酒的特点转而上市“夏季下料”酒
追求超越“墨迹”的绝对价值——为什么“磨之先及”是普通酒？
建立一个不需要拼命努力的组织机构——对“少爱，长爱”产生的共鸣
解除顾客的幸福和商品之间的矛盾——思考饮酒和健康之间的关系
不只看数字，依据事实做判断——日本酒开始在海外深深扎根的依据
有时也不要小看颠覆常理的技术进步——收成好的陈米比收成不好的新米更好
如果有更好的商品，就不要受习俗限制——反对把酒斟漏！什么是男人的浪漫
和人之间的联系超过了物理距离——买卖靠人与人之间的关系
第6章 不要小看传统中蕴含的深奥
在世界上大显身手的人们都很尊重自己的祖国——“世界上通用的最低条件” 在体育上也通用
永远追求日本精神——想支持优衣库的原因
对“日本风格”的追求和诀别——目标是“洗练”“改善”成具有日本独特风格的酒
知道有比人更聪明的奇特领域——酿酒不完全都是“那样做的话，就会变成这样”
第7章 不发布信息就不会被大家知晓
想向海外展示最理想的“獭祭”——直营店向海外拓展的想法
如果能传达意思，标签上未必一定要横着书写——为减少“发泡浊酒”的开瓶事故煞费苦心
没能培养出经营者——对理性不果断的儿子的牵挂
日本酒业界自己把新顾客拒之门外——喜欢日本酒的外国人来日后感到失望的理由
让更多的日本人对日本酒有了解会更难？——绍兴酒、葡萄酒和日本酒的区别
不想依赖补助金资助，想委托给行政机构——在海外构筑能够对等竞争的场所
第8章 既然已经站在击球区那么就尽情地挥动球拍
非常感激受到当地的爱护和帮助——在东京的山口县同乡为支持我们进入东京市场助了一臂之力
我们一直在奋斗前行，顾客也跟随而来——2015年之前让生产设备增强到3倍多
目标不是销售额，是为了实现我们的梦想——想在巴黎、伦敦、NY也听到顾客们说“啊，好喝！”
结构不行的话，就自己去改变——展望10年后的酒厂增加生产山田锦的农户
结语
资料 日本酒酿造过程
獺祭的拳头产品

非常冒昧地问一下，知道“獭祭” 这个酒的名字吗？
最近非常意外的是，竟然有很多人回答我：“是
dassai吧”。
由我担任社长的旭酒造是位于山口县深山里的一座酒
厂。我们是个小酒厂，现如今与旭酒造公司名相比，大家
应该对我们的“獭祭”品牌更加了解。
我们的“獭祭”酒没在电视上做过广告，我们跟大家
经常光顾的经营酒的量贩店和便利店基本没有来往。只有
东京的料理店和小酒馆喝我们酒的人数在增加，加之酒的
品牌名的汉字又很难读（是从我们酒厂所在地獭越这个地
名得到的启发），所以我根本没想到大家会知道
读“dassai”。
2013年“獭祭”的上市量达到了1万1400石，在全国
纯米大吟酿上市量中占据第一位。托大家的福，现在上市
量还在继续增加。
我们的酒只有“獭祭”这一个品牌。
我们要把“唯一的一个”一点点地、踏踏实实地打造
成“最好的一个”，回过神来，我们发现已经可以从深山
里把“獺祭”酒送到很多人手里了。
我们从2000年开始进军海外市场，现在一共大约销往
20个国家。獺祭巴黎店计划2014年夏季在法国巴黎凯旋门
附近最好的地段盛大开业，大家在这里可以尽情地品尝和
购买“獭祭”酒，目前该店的筹备已经进入最后阶段。
为什么要在巴黎开“獭祭”店？对此感到惊讶不解的
人应该有很多吧。
众所周知，和食在2013年12月被联合国教科文组织（
联合国教育科学文化机构）定为世界无形文化遗产。世人
今后一定会有更多机会了解日本丰富多彩的食文化。我们
也想向世界传递更多的信号，基于这样的想法我们才决定
在巴黎中心地带开店。
巴黎是欧美食文化中心。美国纽约是日本酒的一大市
场，这里的高级餐馆都紧跟巴黎潮流，所以如果我们提出
的“日本酒的世界标准” 能够在巴黎得到认可，我们的酒
自然就会流向纽约和其他海外市场吧。就像葡萄酒受到全
世界人们喜爱一样，我们希望日本酒也能得到更多人的喜
爱。
当然，光靠我们自己的力量是不行的。在筹备工作中
，我们把餐馆部门的规划托付给超一流的“青柳”日本料
理店的小山裕久，把店铺的设计拜托给隈研吾，我想在世
界上决一胜负非他莫属。我们把全日本的中坚力量联合起
来向欧洲发出挑战。
如此这般野心勃勃的旭酒造并不是从一开始就为走向
世界制定了市场营销策略。
我们位于深山里的小酒厂迈出的第一步就非常不顺畅
，那是连生死都无法保证的糟糕透顶的痛苦经历。
我是旭酒造的第三代长子，曾被父亲赶出自家酒厂。
我被赶出酒厂之后干起了跟日本酒不相关的工作，但
万万没想到1984年那一年（昭和59年）父亲突然病逝，于
是我就继承了酒厂。
在我继承酒厂的时候，旭酒造在山口县岩国市是属于
最落后的第4梯队的酒厂。当时烧酒很受欢迎，在其影响下
日本酒市场呈现萎缩态势，我们酒厂更是首先出现销售额
急剧下降的情况。
匆忙之间接任的酒厂销售额急速下降，就如同从斜坡
上往下滑落一般。面对这样的状况，我茫然失措，甚至脑
子里都闪过领死亡保险金的念头。小酒厂、酒厂里的员工
们，还有我自己就这样在深山里老朽死去吗？……看着两
个孩子熟睡的脸，想着没有希望的明天，我感到非常恐慌
，以至于天天睡不着。
既然连生死都无法预测，那么就索性竭尽全力做点自
己能做的事情吧。
推翻眼前的一切，重新组建一个崭新的旭酒造吧。
既然已经濒临死亡就没有理由畏惧失去。
深山里的小酒厂第三代决定背水一战，一切从头开始
。
小酒厂该怎么做才能变得强大起来呢？
反复思量之后决定酿造难以大规模生产的纯米大吟酿
，而且该酒即使每次喝的量不多也会让人爱上它。
岩国第4梯队的酒厂适合在什么样的市场参与竞争呢？
在当地竞争不了，那就索性去遥远的大市场，于是我
决定以东京为中心，同时在全国各地扩大经营。
掌管旭酒造酿酒任务的杜氏听到“旭酒造好像要面临
倒闭”的谣传之后不辞而别。于是我只好和员工一起按照
书上的指导范本开始着手酿酒，我们想尽可能地通过数字
化酿酒来稳定酒的质量。
我们的经营理念里没有经营美学和市场营销。
我们一直在想方设法度过眼前的危机。
我们只有一个念头。
那就是让顾客喝了我们酿造的酒之后由衷地称赞：“
啊，真好喝！”
脱离危机之后的酒厂在发展过程中遇到了很多困难。
我们选择了一条在某种意义上打破习惯和传统的没人
尝试过的道路，在这条路上我们也遭受过别人的责骂和批
判。即使这样,我们为什么还在继续前进呢？
那是因为我们衷心地想听到顾客说：“啊，真好喝！
”
对于深山里的小酒厂来说唯一不能转让的财产就是这
句话。
所以我坚信在自己选择的道路上永往直前地踏入更大
市场是唯一的一条出路。我们一方面竭力遵守“不能随意
打破的传统”，另一方面，我们也不畏惧“为守护重要的
东西适当进行变革”，这正是我们小酒厂旭酒造的传统。
巴黎分店不久就要开业了，展现给大家的将是一个什么样
的世界呢？我们翘首以待。
酿酒是一件很有趣的事。我除了酒厂一无所有。
在酿酒的道路上专心致志前进的过程中，偶尔我会把
自己的感触和想法写在博客上，这本书主要是根据我的博
客和以前接受朝日报社采访时的内容再加工完成的。地方
酒厂中目标不只局限在日本还想打入海外市场的同仁们、
各地的生产厂家们、对日本酒情有独钟的爱好者们，我们
小酒厂的奋斗史如果能让你们或喜或怒，或产生共鸣，那
我将不胜荣幸。
2013年12月
旭酒造株式会社 董事长社长 樱井博志

你知道清酒为什么被称为“日本国粹”吗？你知道哪种酒被称为“清酒之王”吗？你品尝过时下蕞流行的“獺祭”清酒吗？一个深山里的小厂，如何把“清酒之王”带向世界？一个濒临倒闭的企业，怎样起死回生？
请看“獺祭”之父樱井博志亲笔撰写的创业史！
獭祭的成功可以复制！

第一章 辛酸的失败经历令人难忘
该怎么办好呢？——连死的念头都有过的，绝望透顶的
失败者走出的第一步
大约30年前的一天，当9岁和7岁的两个孩子都睡着的时候，我看着他们熟睡的脸，不由地想：“我们的酒厂能维持到孩子们大学毕业吗？”酒厂迷茫的将来令我担心不已，以至于每天都难以人睡。
记得那件事发生在1984年（昭和59年）4月，当时由于父亲突然病逝，我不得不继承祖业成为旭酒造第三代社长。旭酒造位于山口县周东町（现岩国市）獭越的深山里，是从江户时代1770年（明和7年）就开始从事酿酒的小酒厂，现在也依然由我担任社长。
实际上在就任社长之前，我被父亲赶出了旭酒造酒厂。
但是突然有一天被赶出去的儿子变成了酒厂第三代继承人，这是包括我自己在内的所有人都万万没想到的事情。
我是家里的长子，大学毕业到大酒厂西宫酒造（现日本盛）学习锻炼之后，1976年（昭和51年）进入旭酒造，成为旭酒造的一名职员，但是由于在酿酒的方向性和经营方面与父亲意见不一致，我最终被旭酒造解雇了。
离开旭酒造之后我于1979年（昭和54年）创办了主要从事石材批发的公司樱井商事，并全身心地经营着这个公司，没想到当公司的年营业额刚刚达到2亿日元的时候父亲突然病逝，于是我又火急火燎地回到了旭酒造。
继承了本来自己就很喜欢的酒厂，我当然是颇有一些感慨的。
但是等待我的惨淡现实让我的这些感慨一下子烟消云散。
当时日本酒业界疯狂地掀起第1次烧酒热潮。
喜欢喝酒的人也许都知道日本酒的计算方法，就是1瓶1升装的酒100瓶算作1石。日本酒在第1次石油危机的1973年销售额达到最高值980万石，而在我刚接任酒厂的时候却大幅度缩水，减少到了340万石。
在整个日本酒销售量不断下滑的那段时间，旭酒造滞销状况更加严重。
1973年（昭和48年）旭酒造销售量的最高值达到2000石，但在我继任的时候却面临着非常严峻的经营状况，不仅销售量降到700石，只相当于最高值的三分之一，年营业额也只有前一年的85％。当时的糟糕状况就像所辖区域内的税务署负责人还有我认识的会计师嘲笑我所说的那样：“越挣扎越往下陷的泥潭”“长期破产状态”。
为应对当时每况愈下的情形，我们首先从招牌酒“旭富士”着手。
为了恢复销售额，我们以“旭富士”为主力挖空心思想出了各种办法。
我们生产了一些装在纸盒子里价格相对较低的酒作为新产品。为了与其他公司竞争，我们大胆地进行大减价，或者附赠顾客一个小器皿。当得知祝贺小卖店开业送的礼金比其他公司少的时候，为了不让公司丢面子我们准备了跟他们数量一样的钱作为礼金。
纵使各种方法之下销售额偶尔会呈现上升的势头，但是要从根本上解决这个问题仍然任重道远，所以我的心境当时完全跌入了绝望的深渊。
旭酒造所在的周东町獭越位于人口稀少的深山里。它离闹市区的距离可以说远得能让人昏厥。在JR岩国站每隔1～2小时只有1辆岩德线从这里经过，坐上岩德线40分钟后才能到达周防高森站，从周防高森站到山里去还需要开15分钟的车。位于中国’山地地区的小山村都毫不例外人烟极其稀少，我们小酒厂就在这样的山间小村落里走过了漫长的历史。
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