作者创造了“温和激进”这个术语准确而形象地描述在两难局面下，职场人士必须保持的顺从与反抗之间的微妙平衡。
本书阐明了如何“温和”地在组织中推动目标“激进”的变革。作者系统地提出了包括默默抗拒并忠于自我、化个人威胁为机会、透过谈判扩大影响力，善用小赢与联手采取有组织的行动等一整套变革策略，一整套希望能够同时达到上述两种目标的解决方案，并结合翔实的案例，将这套“心法”和“柔术”一一拆解。如此才可以一方面继续低调保持“异”的自我，不随波逐流，成为你并不认同的主流价值的附庸；另一方面又能减少挫折与沮丧的侵袭，避免成为一筹莫展的局外人和一事无成的失败者。

黛布拉·E.迈耶森（Debra E.Meyerson），斯坦福大学商学院组织行为学教授，同时任教于西蒙斯管理学院。她为在工作中因政治、个性、种族等问题遇到麻烦的人提供援助，指导他们如何改变在工作场所的行为。

总序（杨斌）
译者序（杨斌）
前言
第一部分·温和激进派
第1章 温和激进派是谁，他们做了什么
左右为难
一系列不同的反应
一份策略图谱
指导模式
人们为什么做出温和激进派的举动
作为平常领导者的温和激进派
结论
第2章 不同方式的“不同”
作为不同之处与差别待遇来源的社会身份
作为文化和风格差异源的社会身份
作为差异和冲突根源的价值观和信仰
结论
第二部分·温和激进派如何扭转局面
第3章 沉默拒绝并忠于“自我”
心理上的抵制
用以抵抗的自我表达
结论
第4章 把个人的威胁转化为机会
对选择的认知
别样反应
可供选择的一般机会
结论
第5章 通过谈判来扩大影响
把困境当成谈判来处理
使用谈判的策略
结论
第6章 巧变小胜为大赢
为什么以“小”的方式开始
为了赢得小胜而定位
阐释小胜的意义
结论
第7章 组织集体行动
组织集体的不同途径
组织集体所面对的矛盾处境
结论
第三部分·温和激进派面对的挑战
第8章 面对困难
温和激进派所面对的挑战
形成温和激进主义环境的因素
结论
第9章 作为平常领导者的温和激进派
结论温和激进派如何不断前行和
为何不断前行
附录A 调研计划和调研方法
调研样本
方法和分析
附录B 样本采访调查表
西部公司和阿特拉斯公司调查表
注释

温和激进派是那些希望在他们的组织中取得成功，同
时又希望按照他们的价值观或个性生活的人，即便他们多
多少少与他们所在组织中占主导地位的文化有所背离。温
和激进派希望融入环境，又希望保留那些使他们与众不同
的东西。他们希望使船只晃动，却又希望留在船上。
符合这一描述的人的范围是如此之广，让我十分惊诧
。自从莫林·斯高利（Maureen Scully）和我在1995年发
表了那篇最初的论文，后来又写了一篇专题文章，加上我
就这个主题所进行的数十次演讲和授课，在这个过程中我
听到过数百个人（其中许多人永远不会认为他们自己是“
激进者”）在对“温和激进派”的描述中认出了他们自身
的经历。1有些人在这些描述中看到了一种崭新的方式，能
让他们在并不完全适应的组织里得以“生存”。其他人知
道了他们并不是孤军奋战，于是从中得到了安慰；还有另
外一些人看到，他们为抗拒主流文化和坚持个人价值观与
信念所进行的平凡的努力可能真的为他人带来了转变，从
而打消了心中的顾虑。
符合这一形象的人包括各行各业中的男男女女—从商
业界到教育界，从护理行业到政界，从建筑业到军队—他
们在所在组织中的职位级别各不相同—从最“高层”到最
“基层”。这些男男女女来自全球每一个角落，有着各种
各样的种族、宗教、民族血统、年龄和性倾向，这些人描
述了他们为了在适应环境的同时，避免出卖他们的灵魂而
进行努力的时候，怎样不得不小心地在边界上行走。有些
人希望引发变革，但是知道他们必须谨慎地前进，以免损
害他们在组织中的信用。
那些把自己看成是温和激进派的人多多少少觉得他们
与所在组织中的传统主流有所不同—他们是营利性企业里
那些关注社会公正和环保主义的人；是忙得须臾不可分身
的高科技公司里那些仍希望积极地扮演父母或者公民角色
的人；是以男性为主的机构里那些不愿表现得像男人的妇
女；是白人占主导地位的组织里那些希望拓宽包容界限的
有色人种；是经济因素决定一切的职场里那些相信人性理
想的人；如此等等。这些人希望融入环境并取得成功，但
是他们同时也希望说出他们的真理，其中很多人还希望能
引发变革。
我写这本书的目的在于揭示一系列手段方法，人们用
它们在差异和融合之间找到出路，并且利用他们的“不同
”来激发所在组织中的实际变革。不幸的是，许多人从来
不曾找到一条维持这种平衡的路，因此，他们“与众不同
”的经历是完全没有影响力的。对于迫使他们顺从主流的
持续压力，他们的反应方式既伤害了他们自己，又降低了
更广泛学习和变革的可能性。尽管有些人有意地封缄了他
们的不同之处，并且觉得融入主流的益处是值得他们做出
个人妥协的，但是其他很多人之所以表示顺从，却是因为
他们觉得别无选择，因此为了生存下去，他们牺牲了一部
分自我。有些人选择了离开组织，觉得他们无法在现状中
“生存”；还有另外一些人勃然大怒，他们对现状发出了
尖锐的挑战，他们采取的方式足够敌对，也让他们更肯定
自己的信念—他们不属于这里。
这些反应会带来许多痛苦。我曾经目睹人们在放弃他
们的自我感受和为了融入环境而闭口不提他们的信念追求
时受到失落感的折磨。我曾听到有些人在离开公司时发表
的辞职演说，因为他们没有办法做到在忠于他们的价值观
和个性的同时继续生存下去。我还曾经看到过其他人通过
越来越激进、越来越自我挫败的行为所表达出的敌对态度
。
然而对于那些既希望融入环境又希望表达出他们不同
之处的人来说，这些并不是他们仅有的选择。在顺从和纯
粹的激进主义这两个极端之间，有着一个宽阔的中间地带
。在这本书中，我列出了一连串反应—从温和而沉静的努
力，到坚持和表达与众不同的自我表现，到更公开、更有
意识地努力去引发变革。这个系列代表的是被我称作温和
激进主义的那部分反应和策略。
……
因此，令我感到惊讶的是，在这3家公司里，温和激进
派的挣扎和奋斗是很相似的。我曾经希望我的这些调研对
象能够对不同的公司环境如何决定温和激进派的经历做出
解释，但是由于各个调研对象之间的差异被证实是相对微
不足道的，我就把注意力集中到了情境上的区别。我在这
些看似不同的情境中观察到权力和抗议的运行是如此相似
，这个事实说明了这些动态过程具有相当的普遍性。
本书
尽管我的总体框架是建立在从我的整个样本中所推导
出的结论的基础上的，我还是挑选了8个人作为首要的主角
：西部公司的玛莎·韦利、希拉·约翰逊、彼得·格兰特
和汤姆·诺瓦克，阿特拉斯公司的约翰·齐瓦克、伊莎贝
尔·纽恩兹和詹妮弗·杰克逊，以及商家网公司的琼妮·
马森。（这3家公司里的所有人名都是虚构的。）这8个人
作为我所研究的问题最稳定可靠的代表浮现出来，而他们
的例子则成功地证明了我提出的那些策略。此外，整体上
来讲他们代表了一个多元化群体，他们的“不同之处”来
源于各种各样的因素，包括种族、性别、性倾向、价值观
和信念。这些人贯穿了全书的始终。
为了给这些主人公的经历做些补充，我还从次要角色
的身上抽取了例子，他们在本书中只出现了一两次。他们
大多数来自我研究的3家主要公司，但是我偶尔也会从外面
拿来一些例子。我的目的在于提供一些最有证明力度和最
多元化的例子。
我写这本书，是为了给各种类型的可能是温和激进派
的人看的，即便他们自己还不知道这一点。我是出于展示
温和激进派引发变革的一系列途径的目的来组织这本书的
。有些人是通过强烈地坚持他们的价值观和个性，以及表
达出与大多数人有所不同的那部分自我来引发变革的。无
论他们是否有意引发变革，他们只是用一些简简单单的对
“自我”的表达来挑战传统的期待，比如着装规定或职业
规范，就能够激起公司里意义深远的改革。其他温和激进
派则以更加审慎而具有策略性的方式施加影响。
第一部分是本书的基础。在第1章里，我更加完整全面
地介绍了温和激进派，描述了他们经历的紧张状态，探讨
了他们在对这些紧张状态做出反应时采取的行动策略，并
且提纲挈领地介绍了我整体上关于变革、“自我”以及二
者之间关系的理论。由于所有的温和激进派都在某种意义
上与主流文化有所不同，我在第2章里对差异的不同来源和
不同体验进行了探讨。
在本书的第二部分中（第3～7章）我描述了一系列反
应方式，其中包括从沉静形式的抵制到更为直接、更有意
识的变革和抗议的策略。这个系列代表的是不同的行动策
略，而不是不同类型的温和激进派。在本书的第三部分中
，我探讨了温和激进派面对的挑战，以及对组织和社会来
说，这些挑战所代表的机会。这部分的第8章集中研究与温
和激进派的行动有关的困难，以及在什么样的条件下使得
采取这种立场的挑战更大或更小。第9章是终结章，它对温
和激进派的行为所具有的组织方面的启示进行了总结，并
且说明这些行为如何、为何代表了一种重要的领导模式，
这种模式被我称作“平常领导之道”。
这本书对当代组织里的成员经历进行了描画，在许多
情形下，他们中的每个人都必须为了在工作中展现他们的
“自我”而进行奋斗。我描写了温和激进派如何在保持信
誉的同时引发变革，描述了他们如何维持他们的双重追求
和双重身份，以及他们用来缓慢而持续地引起变化的平平
常常的，有时是平淡无奇的过程。我希望那些渴望一个不
一样组织的人能够以一种新的方式来考虑他们的努力，并
且采取一套新的行动策略。我还希望，在读完这本书以后
，面对着我所描述的那种紧张状态的人能够觉得不那么孤
独，更加坚信他们能够通过坚持不懈的、日复一日的行动
，为其他人带来变化。

这本书对当代组织里的成员经历进行了描画，在许多情形下，他们中的每个人都必须为了在工作中展现他们的“自我”而进行奋斗。
作者描写了温和激进派如何在保持信誉的同时引发变革，描述了他们如何维持他们的双重追求和双重身份，以及他们用来缓慢而持续地引起变化的平平常常的，有时是平淡无奇的过程。

第1章 温和激进派是谁，他们做了什么
tempered：1.各元素以适当的比例调和在一起：适度的；2.在某种外来成分的混合或影响下受到限制、调和或冲淡：和缓的。
radical：1.属于、来自某一根源或与某一根源有关；2.属于本原或与本原有关：根本的；3.明显与通常和传统的事物相悖：极端的；4.倾向于或者有意使现存的观点、习惯、风俗或惯例发生极端的改变。
玛莎。韦利坐在她的办公室里——西雅图市商业区一座著名大厦的第10层。屋里布置着土黄色的沙发和椅子，装点着生长得过于茂盛的常春藤，还养了一株有从地板到天花板那么高的榕树藤，看上去好像这间办公室被她使用了很多年似的。她的书架上一排排地陈列着司空见惯的管理书籍，中间只夹杂着若干册看得出来是关于女性与管理的书，一尊女人和孩子的抽象派石雕，还有半打镶了银框的照片，上面是她的丈夫和两个孩子。她的桌子上堆满了摞得整整齐齐的纸张，暗示着坐在这后面的是一位喜欢整洁而工作繁忙的高级经理。只有角落里的跑鞋和运动装打破了这间办公室的传统气氛。
44岁的玛莎凭着过去10年的努力得到了现在的位置，她目前是西部金融公司房地产部门的高级副总裁和该部门职位最高的女性。在她身上丝毫看不出慢下来的迹象。从早上7:000走进她的办公室，一直到下午5:30这最后的一次会谈，她接连不断地进行着一次又一次会面，只有在中午的一小时运动时间里才暂停工作。而这最后一次会谈是应她一个最得力的手下要求一起商量“将来的事”，谈完了她还得冲回家去接保姆的班。她的手下忐忑不安地解释说自己自从生了第二个孩子、休完产假回来，就越来越难以忍受每周5天待在办公室里度日如年的状态，她需要换一种工作方式来继续保持良好的表现。
30分钟后，她们商量好了一个方案：这位手下每周在家办公2天，在办公室上3天班，隔周休1天假。玛莎唯一的要求是这位职员得保持机动性，一旦情况真的需要的话，她能够乐于到办公室来工作。
玛莎很高兴自己能够满足这位职员的需求。事实上，她一直积极地寻找机会进行革新，以便照顾有子女的职员，并且使妇女和有色人种在她的部门中受到更好的对待。现在，她手下足有30%的员工在工作上得到了某种灵活的安排，尽管还没有正式的政策来指导这些创新的举措。虽然她在工作安排上进行实验的时候一直保持低调，但她的做法已经慢慢地为西部公司更广泛的改革铺平道路，对此她几乎毫不怀疑。她听说关于她取得的成功已经传得沸沸扬扬，而制度改革的步伐要追赶上她所领导的进度也只不过是个时间问题。（最后，公司的确制定了一些新政策，在工作时间安排上给予了员工更多的灵活性。）
在玛莎对西部公司进行改革的行动中，这是一个典型的例子。虽然她的改革目标大胆鲜明——不外乎是想让工作环境变得更公平、更人性化——她的改革方法却是温和适度的、逐渐递进的。玛莎既希望在体制范围内取得成功，又有着挑战和改变体制的信念，她经常会在二者之间进行协调；她既希望融入集体，又常常因为对自己价值观的坚持受到排斥，而这两者间的平衡张弛则由她来把握。结果是她继续想方设法划船前行，但又不至于因为用力过猛而把自己颠下船去。
所有类型的组织（从跨国公司到小小的社区学校）都存在着玛莎这样的人。他们的岗位是各种各样的，为之奋斗的理想也不尽相同。他们参加的是小规模的局部战斗，而不是进行戏剧化史诗般的战争，这种偶一为之、默默无闻的行动使他们不至于作为叛逆者或变革者被组织的文化雷达所察觉。但是这些人不分男女、肤色和教派，都在缓慢而持续不断地抗拒着陈旧观念，创造着学习的机会，激起他们所在组织的内部变革。
有些时候，这些人只是通过沉静地为他们个人的真理标准做出辩护或是拒绝让他们身上与众不同的地方保持沉默来改弦更张。其他一些时候，他们则更加有目的地改变组织的行为方式。他们并不是领导革命性变革的英雄，却是谨慎而坚定的变革推动者，不断地前行并慢慢地扭转局面。他们就是“温和激进派”。
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