一位公司的经营者，从选人、用人到管人，在初创人员的辅助下，通过扎实肯干打下一片属于自己的天地。然而，创业容易，守业却是极其艰难的一个过程。一个公司，要想在激烈的市场竞争中永远立于不败之地，考验的是经营者的管理水平。
本书从管理本质的角度，解决了诸多日常工作中经常会遇到的管理难题。书中每篇通过不同的案例延伸出各种管理方法，语言简洁易懂，是一本难得的手记类管理书籍。
期待本书能带给你一点启发和思索。

第一章 用人：用对了人，公司就成功了一半
“德者”与“才者”的任用冲突
为努力者鼓掌，为“出业绩者”付报酬
创业初期：以“合伙人”的姿态去招揽人才
留住骨干员工：智商与情商的双重考验
招“三流”人才，干“二流”工作，发“一流”工资
为自己选一个得力的“二把手”
妄用“亲戚”的后果很严重
人才不是招来的，而是培养出来的
用人要“疑”，“疑人”也要用
管人的“三种境界”，你属于哪一种
公司里的这几种害群之马，必须清除
别在工作中掺杂过多的友谊
谨记：要用能力比自己强的人
要想出效益，先摸清下属的个性特点
通过恰当的方式来激发员工积极性
灵活用人：以最小的人力成本，获得最大的收益
末位淘汰制：不断将公司的庸才淘汰出局
你不是“缺人”，缺的是“远见”
第二章 制度外管人：用“小策略”撬动大业绩
效益都是“危机”逼出来的
明确什么事是自己该管的
“管头”与“管脚”的要诀
保持与下属的心理距离，不近也不远
懂得给下属“施恩”
公司小时须“管事”，公司大时要“管人”
着重去树立自己的“威”与“望”
小公司的生存策略：平衡好公司与员工的利益
保持严苛，以一种柔软的方式
员工不买账，是你讲道理的方式出了问题
讲好能澄清事实的故事
“拒绝”下属是个技术活儿
三明治效应：在批评之前，先给对方一个肯定
点燃团队“激情”，让每个队员都熊熊“燃烧”
第三章 自查很重要：时刻找出那些吞噬公司利润的“蛀虫”
自省很重要：正在拖公司后腿的那些管理行为
要懂得合理“放权”
对员工要求太过苛刻，也是在消耗自己
创造公平的竞争环境，降低“内耗”
别拿他人的管理经验来不断折腾你的公司
你的这些管理行为，正在悄悄“吞噬”公司的利润
向“极简化管理”要利润
“服务缺失”也在悄悄偷走你的利润
不懂成本控制，公司会在亏损中举步维艰
降低用工成本：强化员工素质，多创造的都是利润
降低采购成本：它是企业的“第三利润”
走出“生意红火，效益不佳”的怪圈
“无品牌”的代价：赔本去打“价格战”
提升品质：利润倍增的保证和基础
糟糕的公司文化，正在无形中吞噬着你的“利润”
持续创新：利润增长的“金钥匙”
将公司“做小做强”势在必行
第四章 执行力决定成败：高效是“管”出来的
打造高效执行力的几个关键因素
通过管理提升员工的执行力
沟通出现障碍，是你的管理方式出了问题
有效沟通是产生价值的前提
强化追责：让每个员工都担起责任来
用有效的制度让执行力“提速”
组织结构“扁平化”：高效率的保证
摒弃“人海战术”，缩小“经营单位”
公司“平台化”：做好资源运筹与人才整合
权力“下放”：让基层员工参与经营
让“薪酬”与“价值”挂钩：每个员工都是CEO
利用“负激励”激发员工的内驱力
用“强者”气质，打造铁血团队
让员工守着“梦想板”，不断激发团队“斗志”
做“水泥”，把优秀人才黏合起来
不断优化管理模式，是提升执行力的保证
强化绩效承诺制：提前往管理层要承诺
第五章 规矩是效益的重要保证：让制度成为最大的“老板”
多几个管理人员，不如有一套好的制度
制度越复杂，越意味着管理失控
制度设置要抓重点，要简洁、明确
管理不到位的制度，等于无制度
管理者要灵活掌握制度的“弹性”
“柔性管理”是人本管理的核心
人情是制度的“润滑剂”
完成从“老板第一”到“制度第一”的过渡
越是模棱两可的事情，越应该制度化
加强人为管理，以弥补制度的“短板”
在制度无法触及的地方，还要靠文化去解决
不断优化管理制度，方能推动公司不断发展
不折不扣地维护制度的“权威”
总做“好好先生”，公司迟早会陷入混乱状态
从其他优秀公司的管理经验中汲取精华
第六章 以客户为中心：赢得了客户，就赢得了一切
获取客户：企业生存的第一使命
别让“过度营销”吓走你的潜在客户
二流公司卖“需求”，一流公司挖掘需求
选好了客户，公司的经营就成功了一半
做事先做人：先认同你的为人，才能认可你的产品
坚持利益互惠的客户才是好客户
提升客户的“忠诚度”：设身处地为客户着想
客户的这些“逆鳞”触碰不得
以优质的产品和服务打动客户
以客户为导向：将经营决策权交给“市场部”
发挥市场部门的“火车头”作用
最大限度地满足客户的个性化需求
依照个性化需求，为客户“量身定做”

一位公司的经营者，从选人、用人到管人，在初创人
员的辅助下，通过扎实肯干打下一片属于自己的天地。然
而，创业容易，守业却是极其艰难的一个过程。一个公司
，要想在激烈的市场竞争中永远立于不败之地，考验的是
经营者的管理水平。
很多小老板带领一帮员工，风风火火地将公司干起来
了，但却因为不懂管理而使自己身心憔悴，看着自己的事
业一步步走向终结。在现实中，不乏夜以继日加班、身先
士卒的老板们，他们一边用“拼命三郎”的精神工作，一
边抱怨下属的能力不足。他们不懂得，管理者在公司里该
扮演怎样的角色，更不懂，正是因为他们的大包大揽，才
导致了下属能力的“退化”，致使公司陷入混乱的状态。
“向管理要效益”是业内较为流行的一句话。然而，
管理并非是一件易事，管理是将公司的人、物、力进行统
一调配，统一安置的一个过程，这个过程考验的不仅仅是
管理者的智商和财商，更考验管理者的见识、眼界、胸襟
、气度等。
其实，一位优秀的管理者，首先，是“用人”方面的
高手，他们深知自己的公司需要什么样的人才，如何将人
才合理地搭配在一起才能发挥最大的效益，更懂得如何在
制度外去激发人才的潜能。其次，在日常管理中，他们更
懂得通过“自查自省”的方式，将吞噬公司的那些“蛀虫
”驱除干净。最后，他们更是会与时俱进，跟上时代发展
的大趋势，变换公司的经营模式，从而使公司永远立于不
败之地。总之，这些管理方式、细节，对于一个公司的小
老板来说，都是一门迫切需要掌握的艺术。所谓“磨刀不
误砍柴工”，在繁忙的工作之余，抽出一点儿时间，来读
一读这本书，可以提升你的管理技能、丰富你的管理经验
，使你的管理工作更加得心应手。
本书从管理本质的角度，解决了诸多日常工作中经常
会遇到的管理难题。书中每篇通过不同的案例延伸出各种
管理方法，语言简洁易懂，是一本难得的手记类管理书籍
。
期待本书能带给你一点启发和思索。

管理是将公司的人、物、力进行统一调配，统一安置的一个过程，这个过程考验的不仅仅是管理者的智商和财商，更考验管理者的见识、眼界、胸襟、气度等。
本书是小公司老板实实在在的干活分享，从现实中总结出来的管理经验，条条接地气。
本书可以提升你的管理技能、丰富你的管理经验，使你的管理工作更加得心应手。

“德者＂与“才者＂的任用冲突
品德与才干一直是对于人才评价的两个基本面，任何一个管理者在用人的时候，都想用“德才兼备”者，如果得不到就先“德”而后“才”。但是以我个人的角度来说，在“德”与“才”两者相冲突时，“才”似乎更能为我们企业或公司创造“效益”。而品德是需要转化成才干方能够产生绩效，这违背了我们管理的根本目的。
在这里，我不得不重点讲一下“管理根本目的”这一话题。其实，管理是一项复杂的艺术，它讲究的是一个恰到好处的“度”。比如，一个企业若不强调精细化管理就难免会造成浪费，而若过度地强调精细化管理，则会扼杀员工的创新能力；如若管得太多，管得太严，会让员工失去灵活性，致使公司走上僵化的发展道路，而如若管得太少，太松散，就会助长员工的惰性，将企业拖入万劫不复的深渊；管理者如若干涉太多，会将自己累死不说，还会限制下属能力的施展，如若一味地将权力下放，只会失去对企业的控制权……如何把握好每个管理细节方面的“度”呢？这个看似复杂的问题，其实有着共同的答案，那就是看你的管理能否产生“效益”，从现实的角度来说，就是它能否为客户创造价值，从而为我们带来确实的收益。
我曾认真研读过西方管理学之父“德鲁克”的许多管理书籍，他的管理思想被我归结为一句话：管理是没有统一标准的，它只是企业实现“效益”的一种工具。也就是说，只要能使企业或公司产生“绩效”的管理方式都是有效的管理，否则，则被视为“无效管理”。再进一步讲就是说，管理最重要的职能就是“产生绩效”，管理者的一切管理行为，都要围绕着这一目的去执行，否则，如若违反了这一目标，便可视为“无效管理”的范畴。依照这个管理目标，在“德者”与“才者”发生冲突时，有才能、有头脑的管理者，都会选择“才者”，因为它确实能为我们创造切实的效益。
当然，很多管理者都会讲，一个人能力强，有才干，但是品德不好，那不是会对企业与社会造成极大的伤害吗？实际上，提出这个问题的人，至少在管理上是个“无能者”。要知道，人人都会犯错误，只是品德不好的人，犯错的机会比较大。但是，一个高明的管理者，会运用高明的管理方法，让这些德行不好者没机会犯错。这样既可以让他的“才干”得到最大的发挥，也能让“坏德行”毫无施展的机会，实乃一举两得的事情。
管理者在任用下属时，下属一旦犯错，便会责骂学校品德教育的缺失，实际上，这恰恰说明了管理上的无能，是你的管理方式或管理制度出现了漏洞，才让人有了犯错误的机会，才产生了这样的后果。
从实质上分析，管理的目的，即只对“绩效”服务。但是从方法上分析，管理就是对权力、责任和利益的一种分配。这里需要强调的是，管理必须要将权力、责任和利益进行等分，成为一个等边三角形，支撑着为企业创造效益。但凡在管理上出错，多数是因为没有将这三样东西分成等边三角形。现实中，许多管理者总是喜欢把权力、利益留下，将责任分出去，好一些的管理者将权力留下，将利益和责任一起分出去，也有的管理者认为责任和权力以及利益都应该留在自己手中，根本不作分配。这些管理观点都是非常错误的。
另外，管理者还需要注意一个问题就是，在任何情况下，经营都是大于管理的。许多企业，为了给员工鼓劲儿，会请专门的人讲解领导力或者是企业的策略，这种培训只会起到反作用，因为你的培训内容超过了员工所承担的责任，这样的培训我们称之为“培训过度”，当一个企业的管理水平超过经营水平的时候，这个企业便离亏损不远了。
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