为什么中国品牌在世界范围内的知名度不高？为什么进行海外开发市场的中国企业能生存下来的不多？对比传统外贸，海外市场驻地开发到底有什么好处？
邢露、林银涛、徐举、戴海峰著的《出海：企业海外驻地业务开发指南》这本“幸存经验”，希望能帮助中国企业提高海外分支机构的存活比例。
本书通过这些案例与理论的穿插，讲述了海外市场驻地开发的整个过程，大道如何在世界范围内提高中国品牌知名度，小到海外工作人员的衣食住行，旨在为相关读者答疑解惑。

第1章 海外市场驻地开发的意义
1.1 中国企业三次走出去的浪潮
1.2 企业国际化进程的三个阶段
1.3 海外市场驻地开发的必要性
1.4 第一堂海外课
课后思考与习题
第2章 海外市场驻地开发的理论基础
2.1 市场营销的价值循环
2.2 新时代下市场机遇带来的理论变化
2.3 海外市场的攻防转换动作
2.4 本书的结构与框架
课后思考与习题
第3章 选择价值（选营）
3.1 如何规划市场调研工作
3.2 实施过程中的细节要点
3.3 调研数据汇总分析及形成决策
3.4 洽洽食品的马来西亚市场调研与深挖
课后思考与习题
第4章 实现价值（建营）
4.1 人员培养储备与地招问题
4.2 机构与制度建设问题
4.3 员工的学习与成长问题
4.4 泰尔重工在印度市场的机构设立与业务开发
课后思考与习题
第5章 传递价值（攻营）
5.1 标杆客户的评价、选择与开发
5.2 标杆渠道打造的三项原则
5.3 标杆区域的打造方法与注意事项
5.4 华为海外市场的模式、阶段、动作与组织配称发展剖析
课后思考与习题
第6章 沟通价值（守营）
6.1 市场防御的意义
6.2 市场防御动作要领
6.3 海外市场的产品生命周期管理
6.4 太太乐印尼市场防守反击
课后思考与习题
第7章 其他工作
7.1 海外市场的知识产权保护
7.2 结合线下推广的海外自媒体运用
7.3 开发地采资源
7.4 关于海外投资与并购
课后思考与习题
后记

因为工作原因的关系，多年来，经常会被问到一些问
题，小到“你们在海外市场跑业务，吃饭怎么办啊？”大
到“为什么我们国家GDP已经全球第二了，但中国品牌在世
界范围内的知名程度不高呢？”也会包括一些同行交流的
问题，比如“为什么在海外开发市场的中国企业，如同潮
水一样来去都很多、很快，但真正能做好市场生存下来的
却不多？”更有一些诸如“对比传统外贸，海外市场驻地
开发到底有什么好处？”
林林总总的问题，似乎都很难给出一个具体的答案，
尤其是在海外长期工作之后，似乎更偏向于将这一切看作
宿命，试图在这个民族复兴、重新走向世界舞台中央的背
景之下，将一切困惑理解为我们所背负历史使命的必然。
近几年，随着越来越多中资企业掌握了海外市场开拓
的方法，随着越来越多中资驻外机构成功占领各国市场，
能够交流这些问题的朋友也渐渐多了起来。在相互倾诉衷
肠的同时，更能够将各自的“幸存经验”相互交流。再加
上一些对海外市场尚不熟悉的企业，经常会邀请我们去做
一些分享。于是就会将这些内容加以整理，慢慢形成了一
些观点。
在得到大家鼓励的同时，也会得到许多改进的建议，
比如：如何用一些精炼的理论同时涵盖工业品和消费品领
域；如何将海外市场营销与国内市场营销理论结合起来；
如何将办事处的行政事务工作与营销工作统一到一个框架
里面；等等。
在这些建议的基础上，我们合作写了这本书，其中的
大部分资讯来自我们各自在海外市场的所做、所见、所闻
，但并没有在其中说明哪一些经历源自具体哪一个人。一
方面是为了大家阅读方便，另一方面也是因为海外市场驻
地开发的摸索过程中，大多都是团队作业，我们并没有单
占荣誉的权利。
尽管报着分享经验、帮助中资企业提高海外分支机构
存活比例的美好愿望，但由于我们的能力所限，在许多地
方肯定有不足之处，包括这种创新性的海外市场开发工作
，可以借鉴的参考资料不多，难免会因为我们的局限性有
所偏颇。希望大家在阅读的同时结合实际情况，指出不足
，以图改进。
如若大家能够从书中有所感悟、略有一点收获，也就
圆了我们的心愿。在海外工作生活的过程中，我们都会因
为所处环境太远，对家人、朋友照顾不周，如果能够让工
作满足家庭生活所需的同时，为社会提供一些额外的价值
，想必家人和朋友们都会略感欣慰，弥补我们的亏欠之感
。
以上种种便是我们创作此书的起源和动机，作为前言
，希望能够帮助大家理解后面各章节的设置考量和具体内
容。

随着越来越多中资企业掌握了海外市场开拓的办法，越来越多中资驻外机构成功占领各国市场，渴望了解海外市场生存之道的人越来越多。作者邢露、林银涛、徐举、戴海峰立足于个人多年的实践经验，将自己的观点加以整理，形成此书。《出海：企业海外驻地业务开发指南》包括海外市场驻地开发的意义、海外市场驻地开发的理论基础、选择价值、实现价值、传递价值、沟通价值、其他工作七部分内容，并在每章节末尾附有练习题，旨在分享经验、帮助中资企业提高海外分支机构存活比例。

关于海外市场驻地开发的整个过程，包括在企业国际
化下一阶段的衔接事项，我们已经做了一定的介绍，通过
这些案例与理论的穿插，我们大概可以知道海外市场的驻
地开发有哪些问题，最后用戚继光抗倭的案例再讲一下我
们对于海外市场开发的一点小反思。
在戚继光以前，明朝军队中受到重视的是个人武艺，
能把武器挥舞如飞的士兵是大众心目中的英雄好汉，各地
的拳师、打手、盐枭以至和尚和苗人都被招募入伍。。但
他们却被有组织的倭寇屡屡击溃。
1557年，为对付入侵浙江沿海的倭寇，明嘉靖帝命戚
继光负责抗倭斗争，他的抗倭主张主要体现在强化军队纪
律和日常阵法操练上。
1559年，他亲自到金华、义乌等地招募3000新兵。倭
寇的活动范围多在浙闽沿海一带，惯用重箭、长枪和倭刀
作战，浙闽沿海多山陵沼泽，道路崎岖，大部队兵力不易
展开，而倭寇又善于设伏，好短兵相接。戚继光针对这一
特点，创造了一种新的战斗队形——鸳鸯阵。
鸳鸯阵阵形以12人为一队，最前为队长，次二人一执
长牌、一执藤牌，长牌手执长盾牌遮挡倭寇的重箭、长枪
，藤牌手执轻便的藤盾并带有标枪、腰刀，长牌手和藤牌
手主要掩护后队前进，藤牌手除了掩护还可与敌近战。再
二人为狼筅手执狼筅，狼筅是利用南方生长的毛竹，选其
老而坚实者，将竹端斜削成尖状，又留四周尖锐的枝丫权
，每支狼筅长3米左右，狼筅手利用狼筅前端的利刃刺杀敌
人以掩护盾牌手的推进和后面长枪手的进击。接着是四名
手执长枪的长枪手，左右各二人，分别照应前面左右两边
的盾牌手和狼筅手。再跟进的是使用短刀的短兵手，如长
枪手未刺中敌人，短兵手即持短刀冲上前去劈杀敌人。最
后一名为负责伙食的火兵。
这鸳鸯阵中的成员，大部分都不是严格意义上的武林
高手，脱离组织之后，生存能力并不强，但在这个整体队
伍里，遵守纪律、充分配合，却可以形成很强的战斗力。
正是依靠这种团队配合和严格的军纪执行，戚继光获得了
抗倭的胜利。
戚继光战胜倭寇的经历，说明了团队的意义在于明确
纪律和形成特定的技战术打法。回首自己开发市场的过程
中，发现时常会犯个人英雄主义的毛病，个人英雄主义在
特定阶段，能够提高个人主观能动性，但实际上海外市场
开发是一个长期持续的过程，需要我们以组织的方式来保
障正常运转，才能够真正意义上走出国门，做到国际化，
这一点对过往不足的反思，与大家分享，也作为互勉。谢
谢大家！

1.1 中国企业三次走出去的浪潮
撇开20世纪60年代因为援建第三世界走出国门的企业，在我们视线所能及的年代里，中国企业经历了三波走出去的浪潮。第一波是在1997年前后，一些中国企业快速崛起，在国内市场获得成功之后，迅速地将眼光放向了海外，在海外并购企业或者开发市场，进行了改革开放后的第一波国际化动作。这其中，有大家耳熟能详的TCL、步步高和新希望等企业。这个时候的中国企业，还处在比较懵懂的阶段，通过零星的外贸或者出国考察的方式，对于海外市场有了一些了解，但对海外市场开发可能遇到的困难与解决方案，并没有太多准备和思考，更多是凭着对市场机遇的嗅觉，开始了这场征程。
这场征程并不仅仅是大企业的专利，许多国际“倒爷”，也在这个时候同步“折腾”着，比如那些在苏联解体之后迅速跑到俄罗斯开始销售产品的个体户，再比如随着中国小商品跑遍全球的浙商。到了人生地不熟的环境，其中的大多数人并没有在国内的同行生活得滋润，包括TCL这样的大企业，也在国际化进程中交了不少学费。若不是中国市场一直经营得还不错，这其中还真会增加了许多风险。困难归困难，收获也是另一方面，如步步高。在学习机、电话之后，这家中国企业似乎逐渐淡出了大家的视线，但是在俄罗斯市场，一个叫“歪歪开”（BBK）的品牌进入了当地的主流渠道。曾经在走访市场的时候，看到这个BBK铺货率很高，很好奇为什么看起来眼熟，却不知道是谁，问了半天才知道原来是步步高在俄罗斯当地的英文商标。当时，便在心中暗想，能够将国际化市场做得如此纯熟，能够在俄罗斯这个相对排外的市场使用自有品牌进入主流渠道，这个企业应该不至于没落。
果然，过了十多年以后，当在东南亚再次发现VIVO和OPPO遍地开花的时候，经过当地分销商牵线，了解到这两个品牌背后竟然都有步步高的影子。想必没有之前的沉淀与积累，怕是很难将国际市场运作得如此顺利。
第二波则是到了2005年前后，伴随着中国外汇储备首次突破万亿美元，“十一五”规划报告明确提出了“两高一资”概念，指出“控制高耗能、高污染和资源性产品出口……促进国内产业升级。”此后，在产业经济、商品贸易和环境保护等领域，开始将“高耗能、高污染和资源性”称为“两高一资”，将具有这三种特点的行业称为“两高一资”行业，限制或禁止高污染、高能耗、资源消耗性外资项目准入。
这样一推一拉的两个条件使得许多中国企业开始将眼光放向了海外市场。一方面，手上有了足够的外汇储备，可以到国外折腾点事情了；另一方面，许多企业因为产业限制或者是配额限制的原因，不得不去做产业转移了。
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