是人性化对待员工，还是追求结果第一？
高效的领导者同时做到了这两个方面。
在本书中，心理学家、高管教练和领导力大师欧里希博士帮助领导者把日常管理的很多困惑加以梳理和总结，并以数十年的研究成果和众多领导者的真实案例为基础，创建了一个新颖而实用的模型——领导者号召力模型，该模型可用如下四句话来提纲挈领。
怎样人性化对待员工，同时促进绩效提高？
怎样尽力帮助员工，同时培养员工责任感？
怎样真诚感谢员工，同时促使员工进步？
怎样用快乐感染员工，同时推动效率提升？
无论你是觉得难以打造高效的团队、无法提高对自己领导技能的信心，还是觉得很难让员工保持优异绩效，《号召力》一书都是你期待已久的好工具！

第一部分 人性化对待员工和促进绩效提高
第1章 信任与被信任
能力与动机
建立基于能力的信任
评估和发展你的知识、技能与能力
坚持下去
建立基于动机的信任
自我揭露：基于动机的信任的最有效成分
公平与信任互为邻居
言行一致：真诚的表现
第2章 做到真正的公开透明
真正公开透明的五大行动
意图的公开透明
信息的公开透明
战略的公开透明
运营的公开透明
财务的公开透明
第3章 确定清晰的期望
5个方面的清晰期望
清晰的未来前景
清晰的工作职责
清晰的工作成果
清晰的个人行为
清晰的团队行为
第4章 表达发自内心的同情
教会同情
同理心的构成要素
换位思考
懂得你的头衔的影响
喊出别人的名字
支持的举动
和员工一同奋战
把你全部的注意力给员工
在员工处境艰难时给予帮助
第二部分 尽力帮助员工和培养员工责任感
第5章 别把员工当成小学生
充分信任，激发潜能
给予信任，得到结果
表达期望，适当管理
摒弃专制，营造归属感
承担风险，理智授权
表明愿景，充分授权
给予员工控制权
让员工可以自由安排工作时间和非工作时间
第6章 支持，但别手把手地教
有意义的工作：这是工作，也是个人事务
告诉员工，他们的工作对你个人很重要
向员工表明其工作业绩的积极影响
给员工发言权
管理者的包容与支持
挤时间和员工谈心，不只谈工作
营造团队支持和包容的感觉
第7章 展示员工最优秀的一面
注重优势和潜力
教练启发
倾听——这不是关于你，而是关于他们
提问——答案自然显现出来
加强对员工业绩的监测
管理明星员工
第三部分 真诚感谢员工和促使员工进步
第8章 不会让人自鸣得意的表扬背后的学问
是否制定了表达感激的策略
让感激成为习惯
寻找合适的表达方式
别忘了感恩自己的生活
消除员工自鸣得意的感觉
差别化的表扬
让团队层面的表扬富有创造性且出乎意料
第9章 不令人害怕的反馈
2D反馈：万能反馈法
如何提出“重复"反馈
如何提出“改变"反馈
何时及如何提出平衡的反馈
对绩效低下的员工怎么办
如果其他方法都失败了怎么办
第10章 改革蓝图
改革的心态
改革的蓝图
理解改革
相信改革
推行改革
第四部分 用快乐感染员工和推动效率提升
第11章 适当休息：磨刀不误砍柴工
休息让我们聪明并防止疲倦
频繁且短期的休假效果更好
让员工真的休假
暂时放下的好处
第12章 “少干一事”原则
效益递减规律
“少干一事”原则
第一个选项：把精力集中到一件事上
第二个选项：将任务托付给别人
第三个选项：停下来
第13章 让员工快乐起来
寻找工作中的乐趣
帮助员工做好自己
帮助员工开心笑一笑
促成快乐氛围的形成
单调的事情，不必单调地做
像夏今营辅导员那样考虑问题
后记 每天都要练习号召力
致谢
作者简介
译者简介

第一次为《号召力》写序言已经是好几年前了，那个
时候我还在想，中国的企业管理者是不是会对这本书感兴
趣，书中的理念是不是真的能够被人们所接受和重视？因
为它所倡导的和现在企业界实行的举措还是有很大差异的
。
现在看来，当时的担心还是有些过于保守了。迄今为
止，《号召力》已经加印3次了，我想这应该也是一个间接
的证明，那就是我们的企业领导者对于实效和细节的追求
是有深刻认知的。这很像高速驾驶的人会把注意力集中在
哪里这样的问题，他们更加关注大方向的稳定；对车况和
道路出现异常的敏感；对突然变化的警觉。如果你高速驾
驶时关注的却是细节，诸如超车时的车距、眼前的路面等
，就一定会头昏脑胀。带领团队和做组织管理则要求更高
，既要让车高速行驶，还要能够察觉细节要素。于是问题
就来了，鱼和熊掌可以兼得吗？
《号召力》这本书，在满足读者期待方面，其实是在
实现这样的目标，而且作者用自己的专业和经验向所有的
读者展现了这样的期望是可以实现的。当然，对于卓越的
领导者，我们毫不怀疑他能做到，但是对其他人呢？那就
必须营造系统和管理机制以及依靠团队，这样才产生出号
召力，用价值观和原则引导团队成员就不再是“无源之水
、无本之木”了。
相对于其他的领导力书籍，《号召力》更加注重实际
的操作，读者可以直接使用其中的一些工具。这一点比很
多同类书籍更有针对性和实践意义。很多的书籍写出来很
像商学院的教材，理论性较强，没那么接地气，所以书中
的内容也逐渐变得没有用或者用途有限。生产运作（现场
管理、质量、交货、质量控制、成本管理），项目管理所
代表的思维方式和解决问题的能力等，往往是多数同类书
的作者极其缺乏的，而企业管理一旦脱离这些东西，就只
剩下理念了。没有这些能力就不会有问题解决能力，更无
法驾驭和领导复杂局面。《号召力》一书是以这个为默认
前提的，那就是领导者对业务层面的熟悉和深刻理解。有
一些人在取得一点小成绩后，很容易陷入虚荣的社交浮华
，开始仰慕社会上的名人并难以自拔，很多的企业管理者
对名牌和新潮理念、文案策划甚至营销妙诀的重视远远超
过对管理现场的关注，这其实就奠定了他表面勤奋实则无
效的结果。
作者塔莎·欧里希（Tasha Eurich）在这本书中的观
点是非常具有项目管理思维和现场情景概念的，经验丰富
和有过深度管理思考的人一定能够在字里行间感受到作者
理念的先进性和可以落地的实操性。总结本书的核心思想
可以用一个统一的句式表达出来，那就是“既……,又……
”：
既能人性化关爱员工，又能推动员工取得优异绩效；
既帮助员工追求成功，又能使员工对绩效负责；
既真诚感激员工的付出，又能督促员工不断进步；
既倡导员工快乐工作，又力求员工绩效最大化。
本书的观点实际上是一种双赢的思维，说到底是一种
人生观支配下的气度，在日常的生活和工作中表现出来就
是体谅他人。那些不能了解对方的关切、理解对方的价值
观和处境的人，就不能作出有效的妥协。
在我看来，双赢不只是意味着你愿意为所得而失去一
点利益作为给对方的补偿。真正的双赢所包含的创造性经
常可以使双方的所得同时得到放大。双赢说的不是分割利
益的原则，否则很容易陷入零和博弈的陷阱。在企业的管
理者和员工之间表面上存在着必然的阶层利益对立，但这
个利益得益于双方的合作，合作又可以导致双方利益的净
增长。所以，结论就是管理层和员工层只有注意到并协调
一致才能创造最佳利益，彼此意识到对方利益的合理性，
从心底里认为对方的利益满足是实现自我利益的条件才行
。《号召力》的全部篇幅皆着力于此。
《号召力》一书，表面上看，作者是在陈述一些细节
的场景案例，实际上，背后透露出的人文思想才是领导者
需要用心体会的。当管理层和基层员工都能够意识到并采
取行动——以通过帮助彼此的过程来实现各自的利益，以
帮助对方解决问题而实现自己的目标的时候，才是组织领
导者所追求的真正的双赢。在这个过程中，领导者的号召
力是自然产生的，同时它的能量也将随着过程逐渐增长。

《号召力》一书，表面上看，作者是在陈述一些细节的场景案例，实际上，背后透露出的人文思想才是领导者需要用心体会的。当管理层和基层员工都能够意识到并采取行动——以通过帮助彼此的过程来实现各自的利益，以帮助对方解决问题而实现自己的目标的时候，才是组织领导者所追求的真正的双赢。在这个过程中，领导者的号召力是自然产生的，同时它的能量也将随着过程逐渐增长。

每天都要练习号召力
大约3年前，我决定开始学习西班牙语。我想，我会说
法语，学说西班牙语又有何难？
因此，我开始到那些以西班牙语为母语的国家旅行，
并且仔细倾听那里的人们说话。我下载了一个手机App，帮
助我学习词汇。我用自己半生不熟的西班牙语和朋友一起
玩闹。看见一只狗，我就指着它说“perro”，或者看见一
只猫，就指着它说“gato”。几年来，我都采用这种方法
来学习，希望自己能够通过耳濡目染来学习一门语言。
我一直在继续着这种妄想，直至有一天，我和两个朋
友到墨西哥度假。在我们走下飞机的那一刻，我发现自己
无法和任何墨西哥人交流。
但大大出乎我意料的是，和我同行的一位朋友，却能
够用流利的西班牙语和所有人交流，包括报关代理人、出
租车司机和行李员等。而据我的了解，她一生之中从来没
有说过西班牙语。我完全震惊了，结结巴巴地问她：“你
什么时候学会西班牙语的？”
“哦，这有几个月了。我认识一位能说一口流利西班
牙语的人，我们每天者B练习半小时。”
我突然领悟了，原来，我一直在做的是“妄想的发展
”。妄想的发展就是徒劳地指望只是足够地了解了某件事
情，你便会表现出进步。但正如那句老话所说，“希望并
非计划”。
谢天谢地，我终于回到了现实。如今，我每周都参加
西班牙语课程（授课的老师是我的妹妹阿莱克斯），并且
每天都练习。这样的过程很枯燥，但是，我只上了两堂课
，学习的效果便比我3年的“妄想的发展”好得多。
我写这本书，目的是帮助你成为具有超强号召力的领
导者，帮助你理解和平衡好所有领导者都会面对的4个矛盾
，你也许觉得，这里包含的信息量和提供的建议，实在有
点太多了，让你无从下手。要提高自己的领导力，只有通
过强烈地专注于你想要提高的东西，并且每天都持续不断
地练习，你才可能逐步提高。
数百年来，人们一直以为，杰出的技能和出色的绩效
，都是天生的、不可改变的天分。过去，科学家们常常认
为，出色的运动员之所以能够取得好成绩，是由于他们在
肺的能量或肌肉纤维方面与常人存在差异造成的。但最近
的研究显示，运动员取得自己精通的项目的成绩，并不是
通过自然的天生的条件得来，而是通过刻意训练而得来。
例如，最优秀的马拉松运动员，在肺和肌肉等方面的构造
或能力上，与常人在生理上并没有区别。区别在于，每位
运动员在马拉松比赛之前的数周时间里，能够接受大量的
运动训练。
才能一般的人，只要能够持续地保持专注和投入，也
能出色地做好事情。有人对象棋大师、科学家、作家、诗
人，甚至放射治疗师做过一系列的研究，佛罗里达大学教
授K.安德斯·埃里克森率领的一个团队仔细审阅了这些研
究的成果，最后得出结论：一个人要想成为专家，得花10
年时间，或者说，1000个小时的刻苦训练才行。后来，马
尔科姆·格拉德威尔在他的著作《异类：不一样的成功启
示录》中，以及丹尼尔·克勒在他的著作《天才的规则》
中，证实了这一结论。
对于卓越的领导者来说，同样是这种情况。这也是我
从来不接受“我天生就不是一位领导者”这种借口的原因
。一个人也许不想当领导者，与他当不当得了领导者，是
截然不同的两回事。任何人，只要能够持续地专注并且刻
苦地练习；都可以成为高效的领导者。
打造号召力超强的领导的旅程，就跟学习小提琴协奏
曲一样，你首先必须学习一些概念（好比能够看瞳五线谱
）和行为（好比会拉小提琴），然后，要一遍一遍地练习
，以便将那些知识转变成优美的曲子。同样，具有超强号
召力的领导者，首先必须学会一些概念（也就是人与结果
之间的矛盾）和行为（信任、透明，等等）。
为了使这一努力获得成功，你还必须制订一个计划，
详细列出你想提高哪些方面。其次，你必须进行有针对性
的刻苦练习。让我们学习一下这两个重要步骤的一些策略
和方法。
制订计划
在我的职业生涯中，经常听到人们反复开这样的玩笑
：要换一只灯泡，需要多少位心理学家来研究？这要看情
况，那只灯泡自己想被换吗？学习怎样领导，意味着要致
力于改变，它要求你观察自己的心魔、不安全感及发自内
心的担忧。打造具有超强号召力的领导，第一步就是对着
镜子说道：“我想做。我可以做到。我会做到。”
在现代组织中，留给我们自我反思的时间太少了。对
许多领导者而言，能把一天的事情做完，并且把收件箱中
的邮件全部回复完，就好像创造了一个小小的奇迹。因此
，我鼓励你挤出时间反思你的发展，如果有必要，远离你
的团队、你的老板，甚至你的家人。花时间想一想，你从
这本书里学到了什么，从其他的关于提升领导力的书籍中
，又学到了什么？你觉得自己在哪个方面最有可能改进和
提高？
……
号召力超强的领导的自我意识、交出优异业绩的决心
，以及发自内心的感觉看起来简单，要做起来却并不容易
。解决的方法是每天练习，每天进步。这本

如果说一个组织的文化取决于领导者的视野，那
么，《号召力》一书则介绍了一种平衡学习型组织和
绩效型组织的方法。塔莎·欧里希博士很好地概括了
她的实践经验和实用建议，对任何一个想要提高领导
技能的人来说，这本书都是非常宝贵的资源。
——大卫·努尔 发展战略大师、国际演说家、
畅销书《经济关系》的作者
塔莎·欧里希的著作《号召力》一书涉猎广泛，
她根据众多领导者的真实体验，在书中提供了一些简
单、睿智、新颖且发人深省的建议。任何一位现代企
业的领导者，都可以很好地采纳这些建议。
——托尼·施瓦茨 《纽约时报》专栏作家、能
源项目首席执行官
塔莎在研究积极领导力的重要性方面拥有扎实的
学问，在这本书中，她将积极的领导力转变成可读的
、有趣的、实用的建议。这本书还为那些遵循她指导
的领导者提供了可持续的领导力优势。
——金·卡梅隆 密歇根大学罗斯商学院组织行
为与人力资源管理教授
在领导力研究界，塔莎·欧里希代表着一个新鲜
、睿智且充满活力的声音。她着力帮助领导者的这种
发自内心的深深热情，在这本精彩的书中处处进发。
——汤米·斯波尔丁 《纽约时报》畅销书《你
认识谁并不重要》的作者
《号召力》一书为领导者提供了一种新颖而实用
的方法，它既可以改变员工，又可以提高绩效。
——芭芭拉·科克伦 畅销书作者、企业领导者
、美国ABC电视台系列真人秀节目《创智赢家》评委

第一部分 人性化对待员工和促进绩效提高
在第一次与帕蒂·盖奇交谈的时候，我要她用一句话来概括她所领导的团队的现状。她成功地做到了并且用了一句完美的隐喻。
她说：“我的下属们，好比在同一个围栏里有太多来自不同动物园的动物。”她随即解释道：“团队员工全都是优秀的人才，他们并没有弱肉强食的本性，因此，他们只是隐蔽在围栏的边缘，想方设法尽可能地保护着自己。”
帕蒂是一位聪明能干、备受尊敬的商业地产银行家。她一直在科罗拉多商业银行工作，负责管理这家银行的商业地产小组。银行业在大萧条之后面临艰难局面，帕蒂的任务是将银行的商业贷款部门变成一个庞大而且强势的部门。鉴于这家银行形成了非正式的和灵活的文化，所以，她的目标似乎难以实现。但是，她拥有庞大的客户网络，而且有着无比坚定的决心来促进绩效提高。这会有多难？她自己也没有把握。
为了将她的团队改造成理想的团队，帕蒂需要将那些在大型银行、私募公司及私营开发部门工作过的高级银行家们聚集起来。帕蒂心想，那真是太好了。但事实上，并没有她想象的那么好。那些银行家的工作方法迥异，因此，她的方法对于那些“保守派”来说，令人不安。有些人觉得他们将无法融入这个新的集体，因而跳槽离开了。另一些人开始表现出与别人冲突的迹象，与整个团队格格不入，最终造成了更多的人员流失。
帕蒂觉得自己一头撞到了结结实实的墙上。虽然团队里聚集了优秀的人才，但他们都不知道如何来合作。她知道她必须马上采取一些行动，使团队回到正轨。因此，她想到了打电话给我。
我一个接一个地和她的员工面谈。结果，员工们一再抱怨，他们不知道团队的总体目标是什么；他们怎样去实现那些野心勃勃的目标；他们是不是也要参与改革，改变自己的工作方法；这些改革，对他们的日常工作来说意味着什么。员工们提出了太多的问题，但很少有哪位领导者能回答得上来。员工还指出，帕蒂采用了严苛的管理方法，把工作日程排得满满当当，这就是她根本不关心员工的明证。当然，这并不符合事实。
当我给帕蒂展示我和她的团队员工面谈的内容时，帕蒂盯着我，脸上露出一副惊呆了的神情。然后，她咧嘴一笑，开玩笑说：“什么？你的意思是，并非所有员工都能读懂我的心思，他们只是在机械地按照我的方法做事？”我们两人都笑起来了。
我们立即明白了问题应该如何解决。帕蒂属下的团队，是由一群相对陌生的人组成的，相互之间并不十分了解，也没有联系过。领导者同样如此。因此，帕蒂得采取第一步行动——静修活动。团队中大多数人都是性格内向的人，包括帕蒂本人也不例外。我经常开玩笑说，他们的工作区域静得连一根针掉在地上都可以听得到。事实确实如此。帕蒂听不到任何同事之间偶尔闲聊。
但在我们举行的静修活动上，帕蒂团队的气氛来了一次爆发。帕蒂率先说道：“你们艰难地熬过了萧条期，你们都知道，我们的团队在银行的声誉并不是特别好。最主要的是，我希望你们成为银行里最好的资产，成为银行的骄傲！你们每个人都是这个团队的关键一员，没有你们，我的工作无从开展。”团队里的员工热切地点头称是，看起来很有希望提升团队的凝聚力。
那只是开始。那天晚些时候，帕蒂又一次令员工感到惊奇。为了帮助员工相互之间更加了解，我们为他们安排了一个活动一举办一次个性评估。我们把第一次交谈时帕蒂提出的隐喻带到这个活动中来，让帕蒂购买了一些小小的填充动物玩具，狮子狗、熊和长颈鹿，分别代表某种类型的个性。她尽职尽责地给每位员工分发充气玩具，人手一个，并解释了她为什么为他们选择那些动物。这一次，也可能是这个团队组建以来的第一次，所有的员工都真诚地大笑起来。而帕蒂则用胶水来比喻自己在团队中的作用，也就是说，她需要她的团队成员互相紧紧地黏在一起，并且与她本人也黏在一起。
团队第一次在欢乐的气氛中结束了一天的工作。在这一瞬间，包括帕蒂在内，似乎每个人都觉得更舒心了。在接下来的几周里，那种关系仍然在不断发展，团队中的员工互相帮助，勇敢地面对产生的问题和冲突。
通过简单而有效的方法改变员工的行为，帕蒂使她下属的团队高效运转起来。接下来的几个月里，一切都开始好转。我们此前看到的“单打独斗”的方法，已经被真诚的合作所取代。例如，银行家信任他们的管理人员，并且愿意让管理人员帮助梳理所有的业务。这提高了银行家的工作效率，使管理人员更明确自己的目标。过去感到被银行家们威胁的管理人员，如今不再对银行家心存畏惧，即使双方出现了问题，也可以从容地解决。团队中洋溢着新的同事之爱，并且每个月聚会一次，来表彰团队取得的成就。
如果关注结果的话，可以看到团队正在变得卓越。上一年，他们的债券分级标准，得到的评估结果是“有待改进”，经过这次静修活动，这项评估的结果突飞猛进，并且紧随其后的两项评估的结果均为“令人满意”。同时，第二项评估还获得了审核人员