在《激活（如何使团队跑起来）》这本大胆、发人深省的书中，社会心理学家、组织行为学教授丹尼尔·M.凯布尔(Daniel M. Cable)将团队领导者带入员工的大脑里，揭示激发员工工作热情，使团队跑起来的惊人秘密。
工作中的脱离感是一个生物学和神经学问题。我们大脑中存在的“探索系统”是激活内在热情、摆脱习得性无助、克服工作倦怠的秘密武器。但是现代组织的运作方式阻碍了我们跟随这种内在冲动。幸运的是，我们不需要对组织文化进行彻底的变革，通过一些看似微小的助推，就可以帮助我们提升工作激情。
本书是一本真正激励人心的团队管理指南，看完本书，每位员工与团队领导者都能够激活大脑，挖掘潜力，激发热情，提升创造力、参与感以及使命感。

丹尼尔·M.凯布尔（Daniel M. Cable），伦敦商学院组织行为学教授。凯布尔的研究与教学重点为员工参与度、组织变革、组织文化、领导力思维，以及品牌与员工行为的联系。
凯布尔出版了多本著作，包括《变陌生：通过打造陌生的劳动力来建立杰出的组织》（Change to Strange: Create a Great Organization by Building a Strange Workforce），并在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）、《斯隆管理评论》（Sloan Management Review）、《管理学会杂志》（The Academy of Management Journal）、《管理科学季刊》（Administrative Science Quarterly）等科学期刊中发表五十多篇文章。美国管理协会两次授予凯布尔“佳文章”奖，《管理学会展望》（Academy of Management Perspectives）更是将他列为“具影响力的25位管理学者。
凯布尔曾与各式各样的组织共事，从高科技创业公司到世界经济论坛。他的客户包括嘉士伯啤酒公司、可口可乐、安永、高盛、汇丰银行、宜家、麦当劳、英国阿姆林保险、英国保诚集团、普华永道、荷兰合作银行、罗氏、西门子、推特等。

导言 组织正在辜负我们的期望
第一部分 探索
第一章 事情本该如此
的探索
自我表现
试验
使命感
探索的益处
表现
动机
幸福与健康
第二章 事情的本质——如何优化
组织的现实
恐惧是探索的克星
受限的角色
控制与关键绩效指标
平衡自由与框架
决心的联合
第二部分 自我表现
第三章 鼓励他人把佳自我投入工作
佳印象的力量
佳自我
你工作
团队中的自我表现
第四章 鼓励自我表现
头衔中蕴含着什么
团队中的自我表现
作为自我表现工具的组织
第三部分 试验
第五章 鼓励严肃的游戏
营造安全区
挖掘创新契机
从游戏到生产
第六章 扩大自由与创造
文化裂痕
利用创造力
保持势头
改变游戏
保持良好的平衡
第七章 谦逊领导力与员工的探索
服务型领导
谦逊领导力为何
传递创意
第四部分 使命
第八章 帮助员工体验自己工作带来的影响
使命的力量
创造使命容易吗
使其私人化
垂钓使命
第九章 精制关于使命的故事
使命是一种个人解读
选择我们的故事
使命?痛苦与毅力
客户联系
定制使命
遗产、领导与使命
致谢
注释

组织正在辜负我们的期望
“当我工作时，我的灵魂在做什么？”——偶
遇的伦敦涂鸦
让我们先来思考几个问题。你对自己的工作感
到兴奋吗？你的工作会让你觉得需要“封闭”自我
才能够艰难熬过吗？
如果你第一个问题的答案是“会”，那么你便
是少数的幸运儿。不过，如果你的岗位需要领导并
激励他人，那么极有可能你下属的答案是“不会”
。
据美国政府和盖洛普公司（Gallup）的民意调
查显示，约有80%的员工认为自己在工作中无法发挥
佳状态，70%的员工不能全身心投入工作。这意味着
绝大多数员工无法对工作产生“参与感、热情或使
命感”。此外，17%的员工则是“主动地”脱离工作
：他们对自己每天所做的事情感到厌恶。另一项近
期研究表明，美国超过87%的员工无法充分发挥潜能
，因为他们对自己的工作毫无激情。
尽管这些数据令人担忧，但遗憾的是，这可能
在你的意料之中。我认为，所有的领导肯定心知肚
明，员工参与度是个问题。原因可能有二：其一，
我们每个人都曾因此挣扎过。一名友人近日跟我说
：“工作肯定糟糕啊……所以才会称之为工作。”
其二，我们都经常会觉得自己的工作无趣——令人
厌烦且缺乏新意。有时，我们会对自己的工作彻底
失去兴趣，认为工作只是周末来临前的漫长时光。
然而，即便我们都曾经历过这样的情况，但看
到自己的员工无法充分发挥潜能，仍是一件令人沮
丧的事情。自己的员工无心工作且觉得工作似乎毫
无意义，这也着实令人恼火。
但我们很难意识到，员工通常不是由于缺乏尝
试而屈从于这些消极的反应。他们想要感受到激励
。他们积极寻找工作的意义所在。但是，组织生活
的一些现实情况却使他们无法在工作中充满活力。
举个现实生活中的案例。当汤姆（Tom）从学校
毕业后开始为四大会计公司之一的某公司设计和维
护网站，他感到很兴奋，因为薪酬比另外两份工作
要高得多，并且他被告知公司将会提供许多个人成
长的机会。
但“蜜月期”并未持续多久。汤姆回忆道：“
不久，我便发现主管没有尝试的耐心。相较于个人
发展，他更关心流程。他仿佛害怕我尝试新的东西
，因为那样一来，便可能无法完全按计划进行。因
此，工作中并没有留下多少学习的空间。”
初，汤姆并不踌躇。他努力维持开放的思维和
积极的态度。他努力改善了一些流程，并在工作中
加入了一些个人特色，这大大地激发了他的信心。
不幸的是，汤姆的上司担负着要达到网站性能标准
的压力，因此并没有余力去实施汤姆的想法。
于是，汤姆逐渐开始封闭自我。他仍会做自己
的工作，完成自己的任务，但他逐渐变得散漫且缺
乏动力。他觉得自己只是在机械化地完成既定的任
务。更甚者，他感到上司对自己的创意并无反馈。
一年后，汤姆觉得自己的工作一成不变、无足轻重
，并且与整体布局脱节。
这真是令人遗憾。汤姆原本并非那种只是为了
薪酬而劳作、表现欠佳的员工。他聪明、有才，渴
望学习新的事物、拓展自己和增长见识。但在他的
上司看来，汤姆却在拖后腿。比起为雇主做出更多
贡献，汤姆选择从其他地方获得成就感。在工作期
间，他开始通过自由职业手机应用，应征网站管理
项目，并且承接他感兴趣的新项目。讽刺的是，这
个兼职工作与他的日常工作并无太大差别，但由于
能够给予他更多的归属感和自由度，因此，兼职工
作对他而言更富有意义。
可惜的是，汤姆并非异类，大型组织里的大多
数员工与汤姆的情况类似。根据盖洛普公司的调查
，绝大多数员工认为自己在工作中无法发挥佳潜能
。他们感到无法从自己所做的事情中展现出特有的
技能或找到使命感。大多数组织并未挖掘员工的大
潜能，从而导致了工作中的问题与平庸的绩效表现
。
组织正在辜负员工们的期望。在维持员工工作
参与度方面，我们可以做得更好。但首先我们需要
理解，员工缺乏参与度并非动机问题，而是一个生
理问题。
情况其实是这样的：许多组织正在关闭员工大
脑中称为探索系统（seeking system）的部分。我
们的探索系统会产生本能的冲动来探索世界，了解
我们所处的环境，并从我们的处境中获取意义。当
我们顺应探索系统的欲望时，它便会释放多巴胺—
—一种与动力及愉悦相关的神经递质——使我们想
要更进一步地进行探索。
正是探索系统这一大脑部分促使着我们的祖先
走出原始丛林探索世界。而这也是初推动我们追求
爱好，并且会仅因兴趣就想获得新技能和新想法的
动因所在。正因为探索系统的存在，人工驯养的动
物才更倾向于自己寻找食物，而非等人将食物送到
嘴边。当我们的探索系统被激活，我们会感到更有
积极性、更有决心、更具热情，我们会觉得更加富
有生气。
探索、尝试、学习，这是我们设定的生活方式
。工作也是如此。然而问题在于，我们所在的组织
并不打算好好利用员工的探索系统。由于工业革命
，现代化管理应运而生，组织会有意地抑制我们学
习和探索的本能冲动。
设想一下：在19世纪末，为了扩大组织，人类
发明了官僚制管理方式，这样一来便可以通过评估
与监督“控制”成千上万的员工。由于管理者需要
员工专注于狭小的任务，因此他们创造了相应政策
扼杀员工探索和尝试新事物的欲望。这些政策提高
了生产力和稳定性，却削弱了员工的自我表现机会
，降低了他们的试验能力与学习能力，切断了他们
与终产品之间的联系。
不幸的是，工业革命时期管理方法的许多旧习
却沿袭至今。由于过分热衷于追求竞争力、保障质
量、遵守规程，大多数大型组织所营造的工作环境
都使员工很难进行尝试、超越自己的专业工作角色
、发挥自己特有的技能，或是见证自己工作的终成
效。现今多数领导私底下并不认为员工在这种条件
下能够发挥佳工作状态。然而每一届的管理者所服
务的组织，都深深根植于通过标准化绩效指标、激
励与惩罚、晋升与竞争等手段进行管理控制。这样
一来，组织便会关闭员工的探索系统，激活他们的
恐惧系统，而恐惧系统则会使员工的洞察力变得狭
隘，并促使他们变得更加顺从。
在这样的条件下工作，员工会变得小心谨慎且
紧张焦虑。他们希望自己在工作中能够感到“快活
”、富有创意，然而事与愿违，一切让他们感到麻
烦。他们逐渐开始经历抑郁的症状，如非常不愿意
起床或早上很难进入工作状态。慢慢地，他们开始
认为自己当前的状态无法改变，因此逐渐脱离工作
。
但要注意，脱离沉闷活动的这种演变趋势并非
我们精神特质出现了问题———这是一种特征。这
是身体在告诉我们，我们的本能就是要做更好的事
情，保持探索与学习。这也是我们的生理需求——
适应性潜意识让我们认识到自己的人类潜能正被浪
费，我们正日渐衰弱。情感神经科学晚期先锋人物
雅克·潘克塞普（Jaak Panksepp）的表述为贴切
：“当探索系统不再活跃，人类的抱负便会冰封于
无尽的不满之冬。”
在工业革命时期，限制员工的探索系统是种蓄
意行为。科学管理由于能够帮助企业确保员工只做
自己被交代的任务，而被认为是理性且有效的方式
。
但今时不同往日。组织都面临着前所未有的高
度改变与竞争，并且改变的节奏日益加快。现在正
是组织需要员工进行创新的时候。组织需要员工对
消费者需求进行深入解读？需要以员工比领导者更
熟知、更认可的技术为基础，打造新的工作方式？
需要员工发挥创造力与热情，从而使组织能够存活
、适应和发展。组织需要激活员工的探索系统。
我知道这是可行的。我从教授和顾问的角度对
组织进行过研究，并直接观察到它们如何才能更好
地运作。在这本书中，我们会着眼于世界上那些通
过激活员工探索系统，来提升业务成效且改善员工
生活的领导者。我们将会观察并分析印度的客户服
务中心、俄罗斯的制造工厂、意大利的装配工厂、
美国的非营利机构、英国的配送公司、荷兰的航空
公司以及中国的银行。通过这些案例，我们将反复
看到，总有方法能够激活我们体内静止的潜能。
要实现这些预期和效果，并不需要对公司结构
进行重大改革。通过领导者微小却重要的助推和干
预，便可以激活员工的探索系统，鼓励员工发挥己
长、勇于尝试、肩负使命。
本书规划如下：
首先，我们将进一步了解探索系统：它的运作
原理以及为何需要用它来改善绩效并帮助员工活得
更有意义。作为领导者，你对激发员工热情、动力
和创造力的机制越了解，你便越善于提高员工的参
与感和创造力。
其次，我们将会探索组织激活员工恐惧系统、
抑制员工探索系统的成因和方式。我们将对改变这
种现状的方式进行检验，并帮助员工在其工作的条
条框框中找到真正的“自由”。
再次，我们将讨论激活探索系统的触发因素—
—自我表现、尝试、个性化的使命——并分析各个
层次的领导者应如何通过这些触发因素提升员工的
热情与参与度。通过上述讨论，你将会更切实地了
解为何人们会热爱自己的工作——或更常见的，不
爱自己的工作。
另外，也是重要的，你将深入了解员工对其工
作的想法与感受，发现充分发掘他们潜能的方法。
激活探索系统类似于将插头插入插座。潜能就位于
表象之下——你只需要靠近它，将员工的潜能“点
亮”。
后，也是佳的部分，虽然可能听起来有点儿疯
狂，不过，积极寻找途径激活员工探索系统，能实
现的远不止提升团队的热情、动力和创造力。作为
领导者，通过改善员工的生活，自己的工作也将变
得更有意义，而且能够激活自己的探索系统。如特
里·芬克·格雷厄姆（Terri Funk Graham）所说
：“人们对自己的工作热情越高，便越可能在生活
中展现积极的能量，实现成功。”
好了，让我们开始吧。

丹尼尔·M.凯布尔著的这本《激活（如何使团队跑起来）》从生物学和神经科学入手，揭秘了大脑中客观存在的、神秘的“探索系统”。
本书对世界各行各业应用“激活”理论，提升工作效率和员工热情的实际应用案例进行解析，案例包括印度的客户服务中心、俄罗斯的制造工厂、荷兰的航空公司、中国的银行等，“激活”理论与“使员工跑起来”的实例相结合，阅读体验更佳。
本书不仅适用于组织管理、团队管理，也有助于员工个人的心理建设和自我驱动。

如果你关注如何提升工作体验和效率，你会喜
欢这本生动活泼的书。丹尼尔·M.凯布尔提出了大
胆的愿景以及切实可行的想法，让每个做出改变的
组织都充满活力。
——亚当·格兰特（沃顿商学院终身教授、“
全球25位具影响力的管理思想家）
凯布尔在这本出众而有见地的书中指出，机械
化的组织压制了我们学习和成长的天性，一提到工
作，我们就无精打采、效率低下。凯布尔说，解决
方案可以是一系列微小的重新设计，让组织与员工
真实的自我和谐相处。让员工在工作中被“激活”
是每一位管理者必须思考的问题。
——丹尼尔·平克（畅销书作者）
每十年就会有这样一本书出现，它能够为我们
指明未来的道路。这本书如此清晰地阐明了未来的
团队和领导者应该是怎样的，而我们应该如何去做
。
——布鲁斯·戴斯利（推特副总裁）
这本书可以让我们对自己的思想和情感进行复
盘——什么激励了我们，什么点燃了我们内心的火
焰，什么驱使我们在工作和生活中取得更大的成就
。凯布尔令人大开眼界的见解将帮助领导者释放员
工内心的激情，促进目标的达成。
——威廉·兰黛（雅诗兰黛执行总裁及董事会
主席）
自工业革命以来，管理的原则几乎没有改变。
凯布尔将这些原则拆解开来、重新设计，为下一场
世界性革命——人力的革命，写作了剧本，搭建了
框架。
——大卫·费尔赫斯特（麦当劳高级副总裁兼
首席人力官）

你知道旅途乐队（Journey）的《不要停止相信》（Don't Stop Believing）这首婚礼和畅饮派对上的主打歌曲吗？设想下，你在清醒的时候被要求在一位完全陌生的人面前唱这首歌。
你觉得自己会怎么做？
若没有任何音乐细胞，你可能会焦虑、紧张——甚至可能感到害怕。你可能会唱错词，或者会有什么其他表现。
哈佛大学教授艾莉森·伍德·布鲁克斯（Alison Wood Brooks）指出，该问题的答案将取决于你激活了自己的积极情绪（如兴奋）还是消极情绪（如我们将在第二章讨论的恐惧情绪）。在一项研究中，布鲁克斯召集了113个人，让他们在陌生人面前用任天堂游戏机的“卡拉OK革命”（Karaoke Revolution）唱旅途乐队的这首热门单曲。不过其中有个要点：布鲁克斯让其中的一半参与者在开始唱之前说“我很紧张”，另一半参与者在开唱前说“我很兴奋”。这么简单的句子不应该会有什么影响，对吧？
但结果表明，处在“兴奋”条件下的参与者比那些暗示自己“紧张”的参与者唱得更好。根据任天堂声音识别软件的衡量结果，要好上30％，准确率从53％跃升至81％。
为什么会这样？无论哪种情况下，在陌生人面前唱歌都会导致人的生理唤醒。若我们将这种唤醒理解为焦虑，那么恐惧便会妨碍我们的热情与创造力（事实就是如此，恐惧永远不可能帮助人们高声唱出旅途乐队的歌）。当唱歌者将这种唤醒理解为兴奋，那么他们的探索系统便得以唤醒，使他们变得更幽默、更乐观，且更富有创造力。若我们在压力大的情况下触发自己的探索系统，便能促进适应性反应，“有助于将消极的压力状态转化为积极的状态”。
先别着急下结论。毕竟，唱歌是一件事，并无“正确或错误的回答”之分。唱歌的技巧是基于声带和姿势，这些都显然会被生理唤醒所影响。但对于存在对错之分的数学，情况又会如何呢？
布鲁克斯对此也进行了研究。在进行一场难度颇大的数学测验前，向不同群组的人告知：“你将在有限的时间内完成包含8道题的智商（IQ）测试。对于每个问题，你将会有5秒时间来选择正确的答案。每个问题答完后就会显示答案正确与否。”
这些指示是专门为了造成压力而设（研究表明，如有限的时间、智商测试等表述会使人们感到焦虑）。参与者会随机获得以下两种指示中的一种，用大号字体显示在他们的屏幕上：“试着保持平静”或“试着兴奋起来”。那么哪群人会在这场具有挑战性的数学测试中获得更高的正确率呢？是试着保持平静的人，抑或是变得更兴奋的人？
正如你可能预期的那样，处在兴奋条件下的参与者在同样难度的数学测验中表现更佳，约高出8％，即B级和C级的差距。
同唱歌一样，积极的情绪能提高解决问题的能力，因为处于积极情绪中，人们更善于整合自己的认知资源应对手头的任务，而不是受制于恐惧和威胁。另外，当人们在生理唤醒的条件下试着平静下来，他们便是在告诉自己，这类唤醒是“不好的”——属于不受欢迎的类型。他们将同样的唤醒解释为威胁与焦虑，会触发恐惧，从而削弱创造力，并妨碍问题的解决。
布鲁克斯在公众演讲的研究中也发现了同样的现象。与被要求说“我很平静”的参与者相比，被要求说“我很兴奋”的参与者在独立评委眼中更具说服力、更有能力、更自信、更顽强。该现象同样出现在大量运动心理研究中：当运动员将自己高昂的情绪理解为兴奋，他们便更容易展现出有趣且以学习为导向的行为。
这便是领导者需要了解如何激活他人探索系统的原因。热情和兴奋感的增强能够提高问题解决能力和创造力。这也是大多数人希望在工作中获得的感觉——不仅因为这些感觉能够带来更好的工作成果，还因为我们已经将大多数醒着的时间投入到工作中，而积极的情绪会为生活带来更多活力。
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