云计算、大数据、人工智能……
趋势所向，如何打造企业传承创新的数字化“操作系统”？
企业历史短，交接经验少，
中国众多家族企业能否跨过生死坎？
雷志平，张浩峰著的《超越（企业如何做强做优做大）（精）》借助一个个真实的案例，或正面或反面，将企业传承存在的困境、接班人选择、传承的舍与得、二次创业、价值传承、代际磨合、传承内容等一系列企业传承焦点问题，一一呈现。
欲戴皇冠，必承其重。
在创新中传承，在传承中超越！

上篇 超越之基：突破传承困境
传承陷困境，后继无人找妙招
传承治理一边是血脉，一边是制度
任人“唯亲”或“唯贤”并非一个硬币的两面
家族企业绕不过去的“坎儿”
人生总有起落，精神不可遗失
家和才能企业兴
在巨富中死去是一种耻辱
传承有风险，未雨绸缪是关键
中篇 超越之柱：不忘本来，开辟未来
欲戴皇冠，必承其重
努力成为别人永远是一件让人精疲力竭的事
传承与创新都是永恒的主题
从0做起，而不是从1做起
离开，不意味着“背叛”
能力与素养是传承与超越的两大支柱
再出发——继承使命，二次创业
下篇 超越之巅：冲破迷思，永续经营
“舍权”才能“得人”
上下同欲者胜
恋爱是两个人的事，婚姻却不一样
打破代际沟通的困惑
礼法并重，增进少主老臣信任度
后记
附：参考文献

改革开放以后，家族企业如雨后春笋般涌出。
几十年过去了，不少企业主已成为千万、亿万富翁
，他们经营的企业，有些也已成为中国行业的领头
军。看似一片蓬勃，可在耀眼的光芒背后，却隐藏
着堪忧的隐患和不安。
也许，这个事实说出来有点儿悲伤，可却是必
须要面对的：第一批敢想敢干、有勇有谋的企业家
们，已经迈入了人生的暮年，到了交接企业的时候
。然而，家族企业传承这件事，却进展得极为不顺
利。多少家族企业在“富不过三代，企业传不过两
代”的“魔咒”中淡出了人们的视线，让所有的辉
煌都成为曾经。
传承，为什么如此之难？“魔咒”，为什么总
是被应验？怎样提升传承的成功率？更进一步，家
族企业要如何超越一代企业家的成就，取得持续的
辉煌？
这是萦绕在多少人心中的疑问，也是多少人在
追寻的答案。
我们不妨把“传承”拆开来看，这样会让问题
变得更清晰。
所谓“传”，是传授之意。一代企业家到了一
定的年纪．体力精力都不够了，而内心还希望家业
长青，必然要将企业传给接班人。此时，就引发了
一连串的问题：企业要传给谁？给职业经理人还是
子女？有多个子女继承，家业要不要分、怎么分？
企业传给子女，是否就能延续下去？传递财富的同
时，还要传递什么？这些，都是一代企业家需要思
考的问题。
所谓“承”，是继承并发扬光大之意。然而，
不是父辈们想要传，子女就一定愿意接、一定能接
住。承与不承，牵扯到个人意愿、能力和家族责任
，两者之间须有取舍。选择承，该如何扛起这份重
担？如何超越父辈的光环？怎样在新环境下带领企
业发展？每一道题，都是一份沉重的责任。
当“传”与“承”结合起来，进入接班的过程
中，代际的矛盾又会爆发。
两代人的生活环境、教育背景、个人阅历都不
同，意见发生分歧时该如何沟通？一代企业家放权
后，是否能彻底放心？当传承遇到转型该如何应对
？“少主”与企业“老臣”之间要如何相处？企业
发展理念出现分歧，如何才能保证企业超越以往，
百尺竿头更进一步？
上述的种种问题，都是一代企业家和二代接班
人当下迫切需要思考和解决的问题。遗憾的是，不
少民营企业家在传承和发展的问题上，还没有详细
的规划；二代接班人在这个特殊时期，也不知道该
做什么样的准备。鉴于此，笔者策划并撰写了《超
越》这本书。
这本书的主旨，是把家族企业传承和发扬光大
的重要性、传承面临的困境、代际的磨合等问题，
借助一个个真实的案例呈现出来，有正面的，也有
反面的，让一代企业家和二代接班人对传承之事有
深刻的了解，能够重视这件事，并尽早做好规划。
家族传承是一个庞大而系统的工程，需要建立
一套科学、合理的传承制度。愿本书可以为陷入传
承困境中的企业经营者带来一点儿帮助。哪怕其中
的一个案例，一句话，能够给读者带来触动和启发
，便是此书的价值所在，亦是给笔者最好的回馈。
谨以此书，献给所有的一代企业家，以及即将
扛起家族企业大任、努力超越前辈的继承者们！

没有一点点防备，中国企业的交接班“洪峰”汹涌而来。
企业历史短，交接经验少，中国众多家族企业能否跨过生死坎？
中国有很多企业二代名人，如王思聪、宗馥莉、杨惠妍、李泽楷、李兆会……他们的出名原因不同，现在的处境不同，引发的思考也不同。但这些人有一个相同之处，那就是他们都与自己背后的家族企业发展息息相关。这些企业二代接班人的一举一动都关系父辈心血的存亡。企业传承有序，表现出来就是不断超越，不断做强做优做大。
雷志平，张浩峰著的《超越（企业如何做强做优做大）（精）》从企业传承的问题、矛盾出发，利用正反面的案例，揭示各国百年老铺“长寿”秘诀，深入探索企业传承的密码。

家族传承是全世界都在研究的一个重要课题，
对于传承的模式、财富的分配、精神的延续，有太
多值得写的内容。以至于，这本稿子写到最后，笔
者发现依然有很多的内容未能表述出来。鉴于篇幅
有限，考虑到出版要求，也只能就此撂笔了。
任何一本书的写作，都建立在许多人的研究成
果之上。本书在撰写的过程中，笔者参阅了大量的
资料，包括图书、网络、杂志、论文等，所参考的
文献附注在书后的“参考文献”中，感谢这些研究
者为家族企业传承这一课题所作的努力，如有遗漏
，还望谅解。本书尽量将现实案例重现，在解析方
面略显单薄，如若读者在阅读过程中，有不足之处
，敬谙指正。

人们对成功竞相追逐，甚至不惜以生命为代价
。但即便如此，失败还是不可避免的。我们的命运
也是如此，只是与有些人不同，我把失败当作一杯
烈酒，咽下去的是苦涩，吐出来的却是精神。
——美国石油大亨 洛克菲勒
父子之间授受，传授要有心，承接必有能。否
则看似有缘，却是无分；名为父子，实同陌路。
——南怀瑾之子 南一鹏
交者要敢于放手，接者要善于学习，敢于挑战
和反思。当儿子出现失误和挫折时，父亲要站出来
挑担子，并帮助他接受教训。
——方太集团创始人 茅理翔

传承陷困境，后继无人找妙招
什么是家族企业？简单来说，就是资本或股份主要掌控在一个家族手中，由家族成员担任企业的重要领导职务的企业。
中国改革开放之后，家族企业的种子在华夏大地处处开花。经过几十年的发展，有些家族企业已经成为中国行业的领头军。
然而，在家族企业蓬勃发展的背后，也藏着令人心忧的隐患和不安。第一批企业家大都生于20世纪40～60年代，现在他们都已迈入了人生的暮年，到了子承父业的时候。这就意味着，家族企业的“交接班时代”到来。对于许多只有几十年历史的中国家族企业来说，如何传承和超越发展，也成了商界空前关注和亟待解决的问题。
波士顿家族企业研究协会的数据显示：30%的企业能够成功传到第二代，10%能够传到第三代，能够传到第四代的只有3%。照此说来，“富不过三代”也不只是一句俗语，它充分说明了企业传承和超越发展的艰难和复杂。
方太集团的创始人、宁波家业长青接班人学院院长茅理翔，在接受媒体采访时说：“我始终感到培养接班人比自己创业更重要。在未来五年至十年，将有一部分家族企业在交接班中消亡……民营企业交接班绝对算得上企业的一道生死坎儿，影响力远远超过金融危机。”
为什么中国家族企业交接班如此之难呢？这要从几个方面来说：
其一，决定基业长青的关键因素——企业家精神，不易传承。
我们都知道，财产、技术、知识、管理等内容比较好传授给二代接班人，但是开拓、创新、果敢、决策力、抗压力、抗风险等隐形的能力，却是难以言传身教的。然而，对于一个企业来说，恰恰是后面的这些企业家精神，才是决定基业长青的关键。
其二，一代企业家想交班，二代继承者难接力。
当前，家族企业面临的一个重要问题就是，很多二代继承者明确表示不愿意接班，至于为什么不愿意担任企业未来的管理者，情况不一。
情况1：二代继承者不愿意接班。他们大学毕业，有自己的特长，并找到了合适的工作。他们不愿意放弃自己的专业，认为自己并不适合做生意，不熟悉企业的经营管理，也不太喜欢父辈现在所从事的行业，因而不想接班。
情况2：二代继承者只想做副手。他们在家族企业中工作了一段时间，也担任了部门主管等职务，但他们并不想成为企业的接班人。在他们看来，市场竞争十分激烈，想要胜任太难，不如将这份大任让给贤者，自己当一个副手就足够。 情况3：二代继承者的能力有限。他们有接班的意愿，但自身能力不足，家族成员也不同意，认为他们水平有限、没有远见，很难把家族企业经营好。
情况4：二代继承者不思进取。他们不成器、不靠谱，总是一副吊儿郎当的模样，终日无所事事，挥霍无度，只愿享受父辈创造的财富，没想过担负起承接家族企业的责任。
二代继承者不愿意接班，不只是中国家族企业特有的问题，它一个世界性的问题。在欧美、日本等国家同样存在。家族企业的二代继承者往往在学习经历上比一代更胜一筹，这些接受过良好教育的二代继承者，很多想尝试一下自立门户。同时，由于不同的生活经历，使得他们在很多事情上跟父辈的看法有分歧。这些因素的共同作用，导致了二代继承者不愿接班的局面。
均瑶集团的董事长王均金曾说：“企业如果要传承，先要在小孩身上下功夫。”对任何一个家族企业来说，想要基业长青，都必须及早地制定接班人计划。正所谓：“凡事预则立，不预则废。”唯有让接班人及早地从基层开始磨砺，培养能力，熟悉并认可企业，达到能力、意愿与企业统一，才能未雨绸缪，保持企业的持续发展，进而取得超越以往的成就。
有专家建议，企业至少要在现任高层管理者计划退出企业管理前4年就开始着手实施高层接班人计划。通用电气的前CEO韦尔奇，花费了7年的时间斟酌挑选他的接班人。至于如何制定接班人计划，如何选择培养接班人，我们在此简单列出一些建议，仅供参考。
第一，让接班人系统接受现代管理知识和理念的教育，弥补家族企业创始人管理理论知识的不足，提升二代接班人的管理水平。
第二，对接班人进行全面评估，看其是否具备企业家的职业素养，如诚实守信、责任感、勤奋实干、审时度势、机智果断、抗压能力强、勇于开拓、具备专业能力和管理能力。
第三，选择合适的培养模式。比如，分权给几个预备接班人，让他们共同参与重要决策，几年后从中选出正式的接班人。再如，开辟与传统业务完全不同的业务给接班人操作，借助这个平台，让接班人培养自己的队伍，积累经验。最终，再让他来整合传统业务，可降低直接接手操作的难度。
第四，设计对接班人的帮扶路线，提升二代接班人各方面的素养，让其更好地抵御市场的狂风暴雨，增加对抗磨难的能力，增加成功的可能性。尽可能让接班人从基层工作做起，增加对产品需求和市场的敏感度。
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