每一位商业高管都知道发展的关键在于创新。创新首要关键的是人，因为创造力是一种人类特别的能力，无法被自动化技术代替，因此组织需要现在就把人摆在核心的地位，让每个个体都获得拥有创新能力的秘诀。
在《创新在于人而不是产品（硅谷的人才秘密）》中，作者黛博拉·佩里·皮肖内、戴维·克劳利通过其自己参与的大量咨询案例，以及对成功商业模式的深入研究，展示了打造持续创新的企业文化的十二步即刻创新法和人在其中所起到的核心作用。十二步即刻创新法，包括宣布计划、提交创意、任命导师、成立360°指导委员会、保护知识产权、组建团队、明确时间线和重要时间节点、安排才能交换、提供创业培训、发展战略合作伙伴、设定样品展示日、奖励创新者。
十二步即刻创新法为每个组织提供了一种培养创新的思维模式、组织架构和产品开发方法。通过十二步即刻创新法，组织可以完全地发挥创造力和创新能力，激发创新思维模式，同时让管理者创造一种可以提供心理保护、接纳冒险行为和培养人才合作的企业文化，保证企业和个人在未来激烈的竞争中获胜。

序言 为什么人更重要
第一章 创新的心理学
董事会会议室里的“炮塔射手”
心理安全和它对你的组织的意义
人才公式配方
第二章 十二步即刻创新法
即刻创新
应对无意识偏见
接纳你的古怪员工
人才公式配方
第三章 反转型组织
公司衍生公司：硅谷模式
一个创造其他公司的技术公司
人才公式配方
第四章 冒险型领导层
去建立信任
集合式思维和创意组合方案
人才公式配方
第五章 “如何”企业文化
造雨人和实施人
颠覆造就的文化转变
人才公式配方
第六章 只需要一个榜样
什么能激活员工
榜样的力量
“只需要一个榜样”的思维模式
我们都是环境的产物
无限的人类
人才公式配方
第七章 走出舒适区
3000美元预算的魔力
萨克斯的故事
人才公式配方
第八章 请求的艺术
提请求对创新的重要性
营造一个安全的环境
人才公式配方
结语 信任的真相
致谢

为什么人更重要
你所在的组织属于哪一种？是其中的每一位成员都在
拼命地挤进头等舱，还是大家都在努力让这趟列车开得更
快？这个问题看起来似乎无关紧要，但其实象征着我们所
在的组织内部，甚至是整个世界正在经历的变化。我们要
生活在一个充斥着贫富对立、“命令”与“被命令”的紧
张感的世界，还是一个大家共同前进的世界？这个疑问点
明了被权力、贪婪和控制欲驱动的人与创新者之间的分歧
。后者认为应该把让大家提出新想法、新观点和大胆发明
的机会民主化、大众化。创新者建立的组织将人放在最重
要的位置，其做事方法是为人提供支持、鼓励和心理安全
而设计的，让组织能够发挥成员的天赋、热情和兴趣。在
本书中，我们提倡以人为中心的组织。在这个组织里，所
有人都在通力协作让这趟列车加速，而不是只关注抢头等
舱的车票。
组织和人才的公式
想象一下，作为一个经理，你看着与你共事多年的员
工的双眼，告诉员工他们的工作岗位被撤销了，公司不再
需要他们，他们的工作前景将陷入一片混乱。想象一下这
种事将发生在你45%的同事被自动化技术替代的世界。这个
数字是麦肯锡公司估算出的可以被现有自动化技术替代的
工作的比例。
基于这个预期，数以百万计的人工会被取代，为什么
我们依然对未来如此乐观？为什么我们会认为未来的世界
会提供更多让我们实现自我价值的工作，而不是更少？在
未来，人类独有的创新能力会消耗大部分工作。此外，因
为这个世界变化的速度超越以往，对创新的需求会比今天
更高，而非更低；公司需要创新的速度会加快，而非变慢
；公司需要的创新型人才也会比今天更多。在未来的社会
里，公司需要做出改变以更加充分地激发员工的热情和兴
趣。
但是，因为现代公司的等级制设置主要是为了完成更
多的工作，而不是激发新想法，未来的公司需要不同的组
织方式—它们需要用不同的思维模式来看待员工和业务流
程。可以确定的是，像那些在其他急剧变化的时代里没有
成功实现飞跃的公司一样，无法改变运作方式的公司总有
一天会消失。
我们对金字塔结构的痴迷从何而来
1911年，在工业革命的后半段，弗雷德里克·温斯洛
·泰勒，一个热衷于组织效率的机械工程师，出版了《科
学管理原理》。这本书鼓励管理者把员工看作专业的、可
以替代的元件，就像转轮上的齿轮。通过研究人们利用时
间的过程和方式，泰勒发明了“泰勒制”—一种让管理者
可以“确保雇主利益最大化”的方法。将员工当作一种资
本资产来看待的确有一定的吸引力，因为这为管理层提供
了一个非常清晰的定位。在工业生产的年代，完成更多工
作的基本方法围绕着调动更多的资本和人员展开，泰勒制
似乎比较符合高管们的想象。泰勒制几乎不关注员工的想
法、感受和愿望，它在大半个世纪甚至是更久的时间里，
奠定了美国管理实践的基调。
……
对个体的意义
在流体经济中，一线工作者包括可以驱动创新的知识
工作者。在这种环境里，一线工作者需要拥有可以自主创
新的自由，即使这些创新会影响公司进步的进程。这就需
要高度的个人责任感和为组织的成功做出奉献的精神，同
时，这也需要一线工作者有足够的能力，不会让组织失望
。在员工的培养过程中，对他们做出的开创性或节约成本
的工作进行奖励至关重要，这不仅是因为他们受金钱驱动
，也因为如果你拒绝与他们分享优秀工作的奖励，你其实
是在贬低他们的价值。在第7章中，我们会探讨为了让你的
组织长久地发展和繁荣，对组织内部人员谨慎培养的重要
性。
请求的艺术
人类是社交动物，为了培养一种创新文化，人们需要
与其他人建立联系并把彼此的想法作为互相了解的基础。
人们需要共同参与对解决问题、机会空间和待满足的需求
的反思，个人需要贡献自己的想法、感受和愿望，这样结
果才会大于每个部分的总和。只有一群人共同参与某种文
化，我们才能以最快的速度进行创新。在第8章中，我们会
讨论合作的艺术，以及了解你的诉求（你需要什么来产生
一个好想法并实现它）和你的产出（你能为可能需要你的
支持或专业的人提供什么）。

中国如何创新？缺乏商业眼光和经验的公共部门？不愿意冒险的国企？不知道如何聪明冒险的私企？找不到创新方法的个体？通过掌握黛博拉·佩里·皮肖内、戴维·克劳利著的这本《创新在于人而不是产品（硅谷的人才秘密）》介绍的以人为中心的12步即兴创新流程，以上所有提到的主体，都可以通过这些流程掌握硅谷的人才秘密，把创新变常规！

信任的真相
洛斯阿图斯山是硅谷旁边一个众多Technorati（著名
博客搜索引擎）知名博主聚居的田园小镇。每次黛博拉晨
跑穿过洛斯阿图斯山时，都会思考这个地区的过去和未来
。这里住着英特尔的创始人戈登·摩尔，“摩尔定律”就
是以他的名字命名的。转角处庄园的建造者是威尔弗·科
里根，他在飞兆半导体公司的发展中起到了非常重要的作
用，也是后来LSI公司的创始人。这儿是谢尔盖·布林的家
，他是谷歌的联合创始人之一，同时也是拥有众多发明且
在自动驾驶汽车和谷歌眼镜上引领创新的谷歌专利公司
Alphabet的现任董事长。这里也是俄罗斯亿万富翁尤里-
米尔纳的居所，他曾是脸书、推特和高朋的早期投资人，
现在正在投资一个科幻小说般的计划——通过激光推进，
向4.37光年以外的半人马座阿尔法星发送微型航天探测器
，此举有望将探测器的往返时间从3万年缩短到20年。
除了极为富有之外，这些冒险者还有哪些共同点？他
们明白创新在于人，而不是产品。他们展示自己登月般TL
大胆的计划，并寻找最聪明、最具合作精神的人来实现这
些天才的想法。他们鼓励别人大胆、不按常理地思考，分
享他们的创意并一起探索不可思议的想法。他们聘请人才
，并且等待这些人才来告诉自己他们应该做什么。他们充
分利用合作伙伴的才能、兴趣、爱好和热情。这样的事情
已经数不清有多少次了，但最终成果却远超所有人的想象
。
然而，在硅谷指数型节奏的世界之外，企业的在职管
理者还在以非常缓慢的速度了解什么可以释放人才的潜能
，什么可以解锁隐藏的发展机会。很奇怪的是，这些管理
者会投资很多东西，却经常忽视他们的员工。如今，很多
管理者在科技、管理咨询、分销渠道、营销活动甚至是办
公室的装饰艺术品上动辄投资数百万美元。这些都有账可
查，但他们在员工身上的投资却很模糊，事实上，员工的
这笔账也的确不好算。
你如何为员工的价值定价？按照招聘、培训他们的成
本，按照他们的想法、成果、执行力吗？当员工并没有发
挥全部的潜能或用尽他们的创造力时，可能会导致一些机
会溜走，你如何确定这些机会的价值？说到员工，他们是
有情感的人，他们要应对日常生活中的婚姻、后代、死亡
、病痛、父母、朋友、敌人、错误、失败，这些很难一件
一件地搞定。我们听过公司管理者说他们的员工是最重要
的资产这种敷衍的话，如果真的是这样，为什么员工好像
从来都不是公司的一部分，为什么这些管理者的管理方式
是把他们自己放在公司最重要的位置上？
答案就在“天才”的巨大吸引力中。人并不是可以拥
有的资产。我们是有自由意志的鲜活的生命；我们有感觉
、兴趣、热情、喜欢和不喜欢；我们理性的同时也感性；
我们会因为感觉而选择买某种东西，或者与另一个人更加
密切地共事。甚至，整个公司的财富都建立在人的基础之
上，比如哈雷戴维森公司就有一群非常热情忠诚的追随者
，所以这个品牌有自己的啥雷车主会，可以充分体现哈雷
所提供的专属社区生活方式。
……
在大学毕业前，比尔创立了曼彻斯特工匠协会（MCG）
，旨在让他所在社区的青少年接受艺术教育和导师制教育
。48年后，这个项目通过陶艺、摄影、化学制药、数码影
像设计、厨艺等领域的课程和研讨会每年大约能影响3900
名青少年。MCG艺术部通过展览、演讲、研讨会、实习和交
流学习的方式让学生能拥有与全国甚至国际范围内颇有声
望的访问艺术家密切合作的机会。现在，98％的MCG学生能
正常从高中毕业。
此外，比尔后来还在曼彻斯特彼得威尔公司的名下建
立了几个全国性和国际性社会企业，涉及领域从获得过格
莱美奖的唱片公司到爵士演唱会，从成人职业培训中心到
一个4万平方英尺的大规模温室。但他最杰出的贡献就是传
播了“希望能够疗伤”这一理念。事实上，比尔一直被称
为“希望制造者”。
“当接受福利救助的单身母亲们在转乘几次巴士后筋
疲力尽地来到我们这里，她们会发现她们坐着休息的沙发
都是艺术品。我希望我们的学生能够因艺术而感觉舒适，
我希望他们每次转身都能面对美的东曲。“比尔说。
如今，比尔已经采用他的教育模式，在艰难时期通过
2016年11月开始运营的阿卡艺术科技中心在美国和中东的
10个城市发起呼吁大家制造希望的活动。他相信基于曼彻
斯特彼得威尔公司的设计不仅可以给予当地人力量，还能
为不同信仰之间的分歧架起沟通的桥梁。
匹兹堡摄像团队在拍摄时一个词都不想错过，不过，
比尔能成功完成这个短片却是毫无疑问的，因为比尔对所
有人的希望和信心都坚定不可动摇，不管他们出生于什么
样的环境。“我已经找到了治愈我们精神癌症的方法。”
比尔说。通过为人们提供成功所需的工具，让他们快乐并
激励他们工作，人们会得到极大的成长。比尔对于改善弱
势群体处境的努力和奉献始终如一，他坚持给他们最好的
，而且毫不吝惜他的设施和教育资源，因为他知道社会经
济地位低的人往往受到非人的对待，也

这本书的出色之处在于，“十二步即刻创新法”
是为人才创造一种让他们拿出最佳状态并提出新想法
的结构和文化。虽然黛博拉·佩里·皮肖内和戴维·
克劳利针对的是企业文化，但这本书也在向整个社会
传递非常重要的信息。
——芭芭拉·科科伦（Barbara Corcoran），《
创智赢家》节目的投资人之一
未来，工作会与之前任何时期都不同，这本书为
现在的组织提供了非常优秀的指导，为它们指出了通
向未来的成功道路。
——维维克·瓦德瓦（Vivek Wadhwa），美国卡
耐基·梅隆大学工程学院杰出院士，《华盛顿邮报》
专栏作家，《未来之路》作者
随着自动化技术逐渐代替人力，创新变得至关重
要。这本书为企业培育人才的创新能力提供了一个有
效的模型。
——韦鸣恩男爵（Lord Wei of Shoreditch），
九十咨询公司（Ninety Consulting）未来战略委员
会主席
如果现存的公司想在未来幸存并发展壮大，那么
科技的爆发式增长就需要截然不同的劳动力和组织结
构。皮肖内和克劳利的这本书为正在形成规模的不稳
定的新创企业和寻求新商业模式的现有公司提供了不
错的指南。我向任何对创新和领导力感兴趣的人，推
荐这本简短但非常有影响力的书！
——邦妮·西米（Bonny Simi），捷蓝科技投资
公司（JetBlue Technology Ventures）总裁
对于所有正在审视现在的企业战略并思考如何能
在创新经济中幸存下来的人而言，这是一本值得用心
阅读的书。
——艾琳娜·罗丝-雷特宁（Ileana Ros-
Lehtinen），美国众议院外交事务委员会荣誉主席

十二步即刻创新法
九个月，十二步
即刻创新是一个自下而上的流程，它很适合让公司每个部门的每一位员工都参与进来。我们在沃投咨询公司（Vorto Consulting）设计的流程是一个为期1年的9个月执行、3个月“休息”的十二步即刻创新法。但是，我们曾合作过的一些公司倾向于更快速的模型，也更倾向于半年期的创新流程。通过每年采用一个明确持续的时间线的方式，这种方法能够为打造一种创新文化传达出正确的信息，并让员工形成他们的想法何时、如何能被听到、被执行和被商品化的思维模式。就我们自己而言，我们喜欢在9月启动创新流程，因为这个时间可以与返校季衔接，也能让人们利用夏季停工期更深入地实施他们的想法。
即刻创新应该由一支小团队（最多5人）来带领，他们唯一的工作就是年复一年地监督这个过程。这个即刻创新小组提供专业技能并对员工进行培训，为了创造高度心理安全的环境而倾听员工的问题，与组织的其他部门连通，同时也为具有创业者精神的人在创造产品原型和有创业需求的时候提供帮助。这支团队可以安排在已有的部门里，比如人事部，或者独立出来。在美国高通公司的案例里，黛博拉有机会观摩了高通公司自下而上的创新流程（ImpaQtTM）。高通公司在全世界有33000多名员工，但是只有一个5人小组带领着整个公司的ImpaQt TM项目。这个小组的角色囊括了项目经理、技术主管、IT经理、市场商务合作经理，足以满足发明者的每一种需求。
第一阶段：构想
第一步：宣布计划
在开始这种项目之前，公司的高层必须坦率地评估公司目前的状况和社会发展的趋势，这也是管理层团队聚在一起，为决策行为承担责任，表明公司高层忠诚度的时候。即刻创新法会在整个公司被宣布，并邀请员工就相关特定交叉主题（最好是3—5个）进行讨论，这些主题覆盖了公司的全部业务，而且以机会空间、待满足的需求或痛点为中心。交叉主题的例子如万物网（the Internet of Everything），还有一类更宽泛、并着眼于未来5—10年的话题，例如环保主题蓝天（Blue Sky）。即刻创新法也会有一个全员参与的会议，会议上会讨论这个方法从创意提交到设计原型的统筹安排。
第二步：提交创意
即刻创新团队会为创意提交设置一个期限，这给了员工时间去寻找有意愿参与项目的同事，除此之外，也能给他们时间来审查和改进他们的创意。创意会通过内部数据库被匿名提交给即刻创新管理团队，同时，以下信息也会被收集：
创意名称
创意描述
交叉主题类别
机会是什么
你要解决的问题是什么
这个创意会如何让组织从中获益 从这个时间节点开始，提交创意的人就被称为“发明者”。即刻创新管理团队会严格按照创意的质量进行审查（不考虑发明者的级别、薪资水平、教育或专业技能），并会在接下来的几周内缩小入选创意的范围。提交的创意可能有上百个，这取决于组织的规模，但很有可能最后只剩下几个。没有通过创意提交阶段的创意会得到即刻创新管理团队如何改进创意的反馈，以便下一年重新提交。
创意通过审查后，发明者会向即刻创新管理团队亮明身份，并进入即刻创新法的下一步。在整个流程中，不管发明者会在多长时间内参与这个创意，他／她都能通过即刻创新管理团队获得建议、资源和组织内部的人际关系。例如，每一位发明者都会获得一定时间并配备一个至多4人的团队，以及少量的金钱和物料。但是，他们仍然要负责已有的本职工作。我们亲身经历过这种额外的责任，在整个过程中，有几个发明者可能会因为各种各样的原因中途放弃，比如（在继续本职工作的基础之上）这个项目快要压垮他们了，他们没有一支强大、坚定的团队，发明者并没有创业追求。你可以强调：不管结果如何，发明者是在利用公司的时间、金钱和专业技能来学习如何成为一个创业者，这对于想要学习新技能的人来说是个绝佳的机遇，我们努力把这种机遇看作免费获得像工商管理硕士一样的高级学位的机会。
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