郝亚洲，青年学者、财经作家。1981年出生，中国人民大学毕业。曾经担任《北大商业评论》主笔、《中欧商业评论》高级编辑、长江商学院高级研究员。目前为独立学者，长期从事企业史、管理创新、组织转型及公司战略演进的研究，并为企业提供相关顾问咨询。
曾经出版《海尔创新史话》《知识论导言——张瑞敏的实践智慧》《张瑞敏思考实录》等。其中《海尔创新史话》的英文版Haier Purpose: The Real Story of China’s First Global Super-company在海外发行，被西方管理学界认为是研究中国大公司的典范之作。

引子
上篇 从流水线到资源平台
1.海尔周六例会
2.海尔生态圈战略
3.海尔不想挤
4.在AOM年会阐述“人单合一”
5.让二次元疯狂的海尔和作为陪伴者的海尔
6.从流水线到资源平台
7.这里没有帝国，只有平台
8.迷失的独角兽和进击的大公司
9.海尔辩证法
10.作为金融衍生品的牛
11.海尔你学不会
12.海尔会在红利期停留多久
13.海尔电商简史
14.人单合一的高度
下篇 从泰勒到张瑞敏
15.致管理者
16.29条军规
17.要蒲公英，不要兰花
18.从泰勒到张瑞敏
19.打领带、穿布鞋的张瑞敏
20.关于硅谷悖论
21.谁终将声震人间
22.消灭时间的人
23.张瑞敏的大数据观
24.不二
25.观自在三章
26.你若是芙蕖，就在红泪清露里盛开吧
27.重新定义创新和企业家精神

3.海尔不想挤
2015年12月17日，张瑞敏在乌镇举办的第二届互联网大会上发表了一个大胆的观点：现在没有真正的互联网企业，只有拥有互联网技术的企业。张瑞敏就像《皇帝的新衣》中的那个孩子，一举戳破了在国内已经膨胀多年的泡沫。
对于传统产业的公司而言，鼠标+混凝土就是所谓的“互联网+”。在这些自以为看破新经济本质的人看来，互联网不过是一个高效的信息渠道。
张瑞敏此前接受《财经》记者采访时有过这样一段表述：
互联网+企业绝不是简单的“油+水”。这个油很好看，飘在上面闪闪发光，但是水和油是分离的。利用互联网技术和手段，与用户零距离，才能真正达到水乳交融。我们称之为“用户付薪”。
比如，海尔物流管理车队，以前人工派活，现在改成ERP系统派活，这不是互联网+，这只是信息化手段。我们需要颠覆整个传统流程，去中心化、去中介化，让用户直接上系统抢单，车队和用户直接沟通。
去中心化，就是使每个员工都成为市场中心，所有的管理者把手里的权力全部让渡，包括决策权、用人权、分配权。传统企业也试图分权，但是分来分去，还是在管理者手里，现在管理者剩下的权力，就只是提供资源。朝着这个方向去做，也许就能达到德鲁克所说的，21世纪的企业应当是每个人都是自己的CEO。
去中介化，就是去掉原来要在企业中走的流程，每一个员工自己跟用户零距离。
互联网+对企业来说就是要脱胎换骨。如果花了钱上ERP系统，还是传统模式的话，不解决任何问题。传统企业不能习惯于旧瓶装新酒。
过去海尔也经历过多次变革，但是这次完全不一样。过去变化有路标，可以学习美国和日本企业，这次恰恰没有路标。那些用互联网技术发展起来的企业，组织结构在某种程度上也是因循传统企业的管理经验做的，我们不能对照腾讯、阿里、小米来套出海尔应该做什么平台。
企业从0到1之后，必然都想着从1到n，此后，企业的组织结构又会回到传统，变成自己的束缚。大爆炸之后是大挤压，别人看明白之后都会跟你去挤压。海尔不想挤，就必须从头摸索。
“海尔不想挤”，这就是当初张瑞敏问安德森创客做大之后去向如何的本意。我们总说互联网思维，却不过是穿着新鞋走老路，除了在营销上或许会产生爆炸性的效果之外，组织在营销之外的环节又会走到工业时代的路径上。这样的例子在中国的创业公司中并不少见。
ERP是组织互联网化的必要非充分条件。如果要完成向互联网公司的转型，则要对权力充分分解。这里说的“分解”，不是传统意义上的“分权”“下放”。在分布结构的网络中，信息权力绝对不是资源拥有的权力，这是和工业组织完全相反的情况。
张瑞敏的思考不是凭空而来，在我看来，这同样是一个摸着石头过河的过程。2012年，小米和特斯拉被舆论奉为颠覆者典范，无疑也成了海尔内部讨论的热点话题。尤其是张瑞敏对员工提出“交互产生价值”的要求时，我遇到的每一个平台主都会和我讨论小米是如何做到的。
我本人也经历过对小米神话的迷恋。有一次，我刚买了一台MI2，在旁听周六例会时，忍不住玩了起来。会中休息时，杨绵绵过来说：“别人都在讨论，为什么你在这里玩手机？”
和用户交互只是互联网公司的一个特征而已。熟练使用各种社交工具，对于海尔而言，有些难度，但并不意味着海尔就无法进行互联网转型。张瑞敏想的是体系问题，一个标准的互联网公司应该具有怎样的特征，支撑这些特征的背后力量又是什么。有人说是去KPI，有人说是合伙人制度，有人说是去层级，这些都是盲人摸象。单纯从个别细节去考量，最后的结果就是“混乱”，而不是复杂科学中倡导的“混沌”。据我所知，有些宣称去KPI的公司，在事实上处于无人决策的尴尬境地。
在互联网大会上，张瑞敏面对的是和海尔看似泾渭分明的中国互联网的巨头，对于他来说则是中国商界的后生们，他结合自己的变革实践发表了见解：
我从我们自己的转型探索当中体会到，互联网企业，首先是能够融入互联网的企业，而不仅仅是将一些互联网技术进行应用的企业，比如说大数据、智能制造，应用互联网技术只是必要条件，并非充分条件。我个人想，互联网企业，应该使企业成为互联网的一个节点。打个比方，把企业比作一台电脑，如果连入互联网就无所不能，脱离互联网可能就一事无成。企业连入互联网，就可以充分利用互联网上的各种资源，可以开放自己和互联网一起成长。这是我对互联网企业的一些认识。
张瑞敏认为，互联网公司不同于工业时代公司的重要一点是“零距离”。事实上，这个答案已经在他脑子里盘存了两年。2013年，“互联网思维”平地一声雷，几乎将中国商界炸出一个理论的陨石坑。我们和当时来海尔参观的凯文·凯利（KK）一起午餐时，我问过KK这个问题：“何谓互联网思维？”KK愣了一下。我担心自己的口语表达不够准确，又请他的翻译问了一遍，KK面无表情地摇了摇头，说自己在美国没听说过这个词，他也解释不了。
那么

郝亚洲著的《海尔转型笔记（精）》分为上下两篇讲述海尔在从传统制造企业向平台企业转型的过程中，海尔所进行的管理转型和创新路径，以及张瑞敏的管理智慧。上篇从流水线到资源平台，介绍海尔所进行的平台化转型和创新为我们带来的思考，下篇从泰勒到张瑞敏，侧重讲张瑞敏个人的管理智慧和人格魅力。作者长期深入海尔进行观察，亲自采访张瑞敏及海尔其他高管、创客，旁听海尔例会，他以讲故事的方式和极富感染力的叙述，向我们讲述海尔故事，是对中国企业家、创业者及其他商业人士很好的启发，也是向世界讲述中国企业故事。

读懂海尔已中年
阴晴朝暮几回新，
已向虚空付此身。
出本无心归亦好，
白云还似望云人。
苏轼，《望云楼》
需要为新书写个序，我真不知道该从何写起。
每一篇文章都是一段独一无二的感受，串在一起就
是我这几年的人生故事。其实就是这么简单，我这
几年只干了一件事——研究海尔。这也是我最值得
自豪的，我咬紧牙关，全力以赴地做了一件事，或
许不算做得好，但我的确打造了一个全然不同的人
生。
2012年，我跟随胡泳教授深入海尔。一开始，
胡教授和海尔文化中心的朋友就为我打开了方便之
门，直接让我近距离观察张瑞敏、杨绵绵，把我这
个还有些茫然的年轻人一下子扔到了变革的风暴眼
。暴风骤雨般的变革现场让我有些猝不及防，稀里
糊涂中始终怀揣着几分忐忑，我甚至用了很久才搞
明白海尔内部的话语体系。现在想起来，就像是从
中学到大学的跳跃，你突然间发现高等数学和代数
、几何是全然不同的思维模式，大学教授们又不可
能像中学老师那样每天给你掰开了揉碎了讲，这种
断裂感持续冲击着我大学四年的学习和生活。
我记得刚去海尔的时候，胡教授要求我只听不
说，不懂再问。但我总是自恃老编辑人出身，担心
问了会没面子，于是默默地攥紧了拳头，自己去翻
阅资料学习。直到有一天，《海尔人》跟我约了一
篇文章，我写好之后才觉得那种断裂感有所缓解。
断裂感的由来是间接经验的行云流水和直接经
验的磕磕绊绊之间产生了冲突。我们以前写评论做
案例，是在既定的框架思维之下就地取材。但在近
距离直击一个企业时，进入眼帘的都是局部现象，
每个局部背后都会有复杂的形成过程，把这些拼到
一起之后会是什么，完全是未知的。而我当时能依
赖的就是胡教授此前写过的《海尔中国造》《海尔
的高度》两本书。可海尔变了，变得很多，变得也
很快。
现在我也想对希望从事公司研究的朋友们说的
是，不问断的浸入式体验非常重要。胡教授对海尔
的心得就是建立在长达十几年的追踪研究之上，我
相信他对张瑞敏的直观感受起到了决定性作用。
正是由于断裂感的存在，加之我生性愚钝，迫
使我把管理学的边边角角都打扫了一遍。因为张瑞
敏是一个思维极其活跃的人，他在认知上的自我进
化能力超出常人太多，想跟上他的节奏没有别的办
法，就是不断读书，反复把现实和理论做对照。直
到有一天，发现现实超越了理论，我居然感到了莫
名的兴奋。
在这种情况下，胡教授的指导是要敢于创新、
勇于创造。
首先，要学会“断章取义”，如果发现管理学
的解释乏力的话，要跨出去，从哲学、社会学和更
宽泛的理论系统中寻求营养，然后自己搭建解释系
统，这才有了《知识论导言》的诞生。
其次，要多从张瑞敏身上汲取营养。张瑞敏是
一位具有实践智慧的企业家，他读书多却从不把自
己局限在理论之中。或者说，他从来都是用现实滋
养理论，最后超越理论。他深知传统理论的历史脉
络，沿袭特色，更深知哪些在今天是需要被重写的
，哪些是需要被重新认知的。三十多年的企业实践
、浩瀚的阅读经验和长久不间断的思考，使得张瑞
敏敢于提出自己的管理思想，不但提出还要将其系
统化。他这么做，在追求创新的西方管理界很受欢
迎，在这些学术领袖眼里，张瑞敏是时代的标志性
人物，是给正在走入死胡同的大公司管理范式提供
解决思路的人。
正如德鲁克在总结自己一生时说的第一句话就
是“我是一个作家”，张瑞敏对自己的身份也有着
极其本分的认知，他是一个企业家。无论是作家还
是企业家，都不妨碍他们突破行业藩篱，对学界思
想产生巨大影响。其中有一个很重要的原因——他
们的思想根植于经验，而非基于纯粹的理论研究。
通过在事实和实践经验的基础上探究本质，也就是
我们常说的“实事求是”。
这么多年了，张瑞敏始终都是那个埋头做好本
分的张瑞敏，他只会把思考的力量赋予企业实践，
这似乎也成了他的原则。
以海尔的实践为坐标，我这几年是在传统、未
来之间来回穿梭。我有至少两年的时间在看管理史
、商业史，又有两年的时间在研读新经济，其间不
断穿插古典哲学和存在主义，今年拿出了些时间读
东方哲学的内容。很多时候不是我在主动学习，而
是被动研究。因为海尔的每一次变化都会牵扯出新
的实践语境，我就必须要坐着时空穿梭机回到过去
，看看源头是什么样子，再穿梭回来看看未来可能
会怎样，最后落脚到当下，做出一个相对完整的判
断。
与其说我在研究海尔，不如说是海尔在推着我
成长，永远用不完美的眼光打量自己，永远不满足
于自己的过去和当下。没有成功的企业，只有与时
代共舞的企业。同样，没有成功的学者，只有站在
时代潮头的学者。
我忘记是谁跟我说过了，想成为当代管理名家
要满足几个要求，对比之下，我好像还差一些。是
实话，我挺尴尬的：如果我说我没有成名成家的心
，一定会被人认为虚伪。我可以坦诚地说，前两年
我是有的，尤其在《知识论导言》出版之后，我信
心爆棚过。但很快我就发现，世界依然是那个世界
，别人依然是那个别人，除了自己的心态之外，什
么都没有变。
做本分、做自己、胸怀世界、脚踏实地，我最
近对自己有了重新定位。说是定位，不如说是一些
准则，这些准则就是从张瑞敏和海尔身上学习而来
的。我们所有的经历都是在认识自己，可能会穷尽
一生，但总比在失重的状态下漂浮要好。如果你问
张瑞敏，做企业不断前进的动力是什么？他也一定
会说，认识自己，认识企业。
我们有时不是把自己想得太小了，而是想得过
大了。回到“人”字上，每天都是一个崭新的开始
。
作为学者或研究者，从研究价值的角度出发，
都希望选取一个可以价值最大化的目标企业。这样
的企业一般来说会满足如下标准：体量庞大，业务
和结构足够复杂，寿命长，行业领导者，有持续的
变革能力。海尔无疑是国内为数不多的最具研究价
值的公司之一。只能说我幸运，一下子被胡教授拉
了进来，又一下子被吸引，再一下子在学习和研究
中度过了几个人生的四季。
2012年，我31岁，带着对自己对世界的深深怀
疑。2018年，我37岁，我依然在怀疑，但我学会了
温柔以对和释然，知道了只有忘记自己才能做回自
己，也知道了只要路选对了，就不怕遥远。
在我研究海尔之初，有一个资深媒体人对我表
达过不解，当时正是“风口论”盛行之际，大家都
愿意去追逐可以一夜成名的机会，没人会去在意一
个30年的企业内部正在发生的巨变。出于礼貌和客
气，我并没有直接回答。现在可以回应了：除了实
践的激情、构建新理论的诱惑力、企业家本人的学
识和人格魅力之外，我在这个过程中获得了很多次
关于人生的豁然开朗。“那一刻，我豁然开朗”，
这正是《人生下半场》的作者班德福在和德鲁克交
往时屡屡受到神启时的感受。
六年过去了，我距离不惑的中年更近了几步。
我不敢说也不能说，我读懂了海尔，我就是研究海
尔的专家诸如此类的话。我始终还是一个对变革充
满好奇心的小学生。我可以说的是，我很感谢这段
岁月，我从未如此充沛过，也从未如此心安过。我
对自己的认识和企业的变革实践在同步中，这是一
个无法用“成功”作为句号的过程。
路漫漫其修远兮。
感谢张瑞敏先生，他让我看到了沉思的力量和
实践的智慧于这个时代的难能可贵，这终究体现于
人格魅力之中。感谢恩师胡泳教授，他帮我推开了
一扇门，改变了我的人生轨迹，并始终在无私地给
予我诸多方面的教诲。感谢海尔文化产业平台的诸
位朋友，是他们的鼎力帮助和包容，让我有了一份
创作上的从容。感谢海尔的每一位帮我完成研究的
朋友们。
感谢海尔，感谢时代！
郝亚洲
2018年8月于上海

从一家传统的家电制造企业，到走在互联网时代前端的生态型平台企业，海尔在张瑞敏的带领下，探索出了一条自己的数字化转型之路。以“用户价值第一”“人人都是CEO”等理念为核心的“人单合一”模式塑造了数字经济下的海尔。今天的海尔是全球数字化转型的标杆，无数顶尖的管理学家和企业家研究海尔、学习海尔。
在这背后是张瑞敏及海尔高管团队的不懈探索和过人智慧。《海尔转型笔记（精）》作者郝亚洲长期对海尔进行零距离的观察，他旁听海尔例会、访谈海尔高管、跟随张瑞敏出访，从源头上思考海尔转型的发展脉络及张瑞敏管理思想的进化。作者通过27篇文章以极富感染力的语言，从海尔电商、新媒体、网络化、人单合一、海尔金融、大数据、产品观、管理哲学、组织进化等不同角度阐述了海尔转型所带来的经验和智慧，本书不仅是对海尔数字转型的总结和思考，更是一部管理思想的进化史。