张正堂，管理学博士，南京大学商学院教授、博士生导师，人力资源管理学系主任，美国宾夕法尼亚州立大学访问学者。先后入选教育部“新世纪优秀人才支持计划”、江苏省“333高层次人才培养工程”第二层次（中青年科技领军人才）培养对象和南京大学优秀中青年学术带头人计划。
崇尚研究与实践的结合。在研究上，主要方向为战略人力资源管理、薪酬与绩效管理、领导行为，先后主持5项国家自然科学基金项目、2项教育部人文社会科学项目等，曾获“蒋一苇企业改革与发展学术基金”优秀论文奖、江苏省哲学社会科学优秀成果二等奖和三等奖、天津市哲学社会科学优秀成果二等奖、江苏省高校人文社会科学优秀成果一等奖等。
在实践上，主要涉足战略人力资源管理、薪酬与绩效管理、组织人才梯队建设、企业培训体系建设、高校人才队伍建设、医院人力资源管理等领域，兼任公司人力资源管理顾问。曾为美的集团总部、广州白云国际机场、澳门航空股份有限公司、华润雪花啤酒、大唐电力、海澜集团、协鑫集团、焦点科技、恒丰银行、交通银行、华兴建设等企业中高层管理者提供人力资源方面的培训。

序 为自己证言，人力资源管理一直在变革
第1章 人力资源管理的变革
1.1 人力资源管理职能角色与组织架构的变化
1.1.1 HRM到底做什么
1.1.2 谁来做HRM
1.1.3 重新定位人力资源部门：三支柱架构
◎名企实践 DHL公司的人力资源转型背景
◎名企实践 宝钢集团的HR三支柱转型背景
1.2 三支柱转型下的人力资源管理
1.2.1 HR三支柱：HRBP、HRCOE和HRSSC
◎名企实践 腾讯公司HR三支柱的转型
1.2.2 HRBP、HRCOE和HRSSC之间的分工与协作
◎名企实践 腾讯公司HR三支柱之间的关系
1.2.3 三支柱转型下的HR组织架构
◎名企实践 华为公司HR三支柱的架构
◎名企实践 博世中国HR三支柱的架构
1.2.4 三支柱转型的价值
◎名企实践 宝钢集团HR三支柱转型与价值
1.3 人力资源管理的第四次转型
1.3.1 由外而内的HR转型
1.3.2 人力资源管理职能的再演进：四角色模型
◎名企实践 惠普公司应用四角色模型
第2章 HRBP的角色定位与实现
2.1 HR的三类事务与HRBP的角色定位
2.1.1 HR的三类事务
2.1.2 HRBP的角色和职责
◎名企实践 华为HRBP角色模型及项目HRBP的角色定位
◎名企实践 ABB公司的HRBP角色
2.1.3 HRBP的不同类型
◎名企实践 典型的文化型HRBP：阿里巴巴政委的角色
2.2 HRBP角色实现的三步曲
2.2.1 明确HRBP面临的业务需求
◎名企实践 阿里巴巴政委成为区域经理的最佳搭档
2.2.2 把业务需求转化为可执行的HR方案
2.2.3 开展沟通、合作，赢得信任和支持
◎名企实践 华为公司HRBP的关键业务活动
2.2.4 HRBP角色的实现流程
第3章 管理HRBP的关键要素与实践
3.1 HRBP的知识能力要求
3.1.1 HRBP的知识
3.1.2 HRBP的能力
◎名企实践 华为公司HRBP的能力要求
◎名企实践 联想集团HRBP的角色与能力要求
◎名企实践 IBM公司的HRBP胜任力
◎名企实践 阿里巴巴政委的能力要求
◎名企实践 辉瑞中国公司HRBP的核心胜任力
◎名企实践 INTEL公司HRBP的胜任力要求
◎名企实践 博世中国公司HRBP的角色与选拔条件
3.2 HRBP的配置与汇报关系
3.2.1 HRBP的架构设置
◎名企实践 辉瑞中国的HRBP团队组织架构
◎名企实践 某跨国汽车公司的HRBP组织架构与职责角色
3.2.2 HRBP的规模
3.2.3 HRBP的来源
3.2.4 HRBP的汇报隶属关系：向谁汇报
◎名企实践 阿里巴巴政委的配置、选拔与汇报关系
3.3 HRBP的培养方式与实践
3.3.1 HRBP培养方式
3.3.2 HRBP培养的企业实践做法
◎名企实践 阿里巴巴政委的培养
◎名企实践 华为公司HRBP赋能的总体架构及项目HRBP培养方案
◎名企实践 博世的HRBP能力要求和培养
◎名企实践 舍弗勒的HRBP能力要求与培养
3.4 HRBP的考核
◎名企实践 百思买集团对HRBP的考核
第4章 HRSSC的构建与运作
4.1 共享服务的兴起与HRSSC的功能定位
4.1.1 共享服务的兴起
4.1.2 HRSSC的功能定位与类型
4.1.3 HRSSC的价值
4.2 构建HRSSC的三大基础
4.2.1 有足够数量的组织形成规模效应
4.2.2 建立“一个公司”背景下的共享服务愿景
◎名企实践 飞利浦HRSSC的背景与内容
◎名企实践 施耐德HRSSC转型的背景
4.2.3 IT的支持
4.3 共享内容设计
4.3.1 服务范围的确定标准和地域分级
◎名企实践 华为公司HRSSC的服务范围
4.3.2 共享服务交付的分层服务
◎名企实践 美的集团HRSSC的服务内容
4.3.3 HR服务流程的再设计
4.4 HRSSC组织设计
4.4.1 HRSSC的布局与选址
◎名企实践 中兴通讯HRSSC的布局与架构
4.4.2 HRSSC的内部结构
◎名企实践 施耐德电气公司HRSSC的组织架构
◎名企实践 腾讯公司HRSDC的组织架构
◎名企实践 法国液化空气集团HRSSC的组织架构
4.5 HRSSC的人员配置、培训与考核
4.5.1 HRSSC内部的人员构成
4.5.2 HRSSC内部员工的配置与能力要求
◎名企实践 博世（中国）HRSSC团队的职责与能力要求
4.5.3 HRSSC人员的上岗培训
4.5.4 HRSSC的考核
◎名企实践 施耐德电气HRSSC的关键绩效指标
第5章 HRCOE的运作
5.1 HRCOE的角色职能与实现
5.1.1 HRCOE的角色和职能
5.1.2 如何发挥HRCOE专家作用
5.2 HRCOE的能力要求和提升计划
5.2.1 HRCOE的能力要求
5.2.2 谁适合做COE
5.2.3 HRCOE能力提升计划
5.3 HRCOE的配置与考核
5.3.1 HRCOE的配置
◎名企实践 阿里巴巴的HRCOE组织架构
◎名企实践 腾讯公司的HRCOE组织架构
5.3.2

HR三支柱转型是当前人力资源管理领域的热点。不同于单纯“讲故事”或以“讲故事”为主的同类书籍，张正堂著的《HR三支柱转型(人力资源管理的新逻辑)》在展现企业案例故事的同时，更强调从诸多名企实践案例、相关实践研究中总结提炼HR三支柱转型管理的架构、内容、做法等，以形成HR三支柱的运作管理体系。本书还提出了HR三支柱转型的不同模式，并对我国企业HR三支柱转型面临的挑战给出了建议。
通过“从案例故事中提炼管理规律”“把管理规律和案例故事有机结合”的方式，本书深度诠释了HR三支柱转型，帮助企业相关人员深度了解、掌握HR三支柱转型，并为其提供实践指导。