王荣增，管理咨询师。毕业于东北财经大学，现任上海天强管理咨询有限公司项目经理、高级咨询顾问及广州公司负责人。具有十年以上管理咨询经验，截至2017年年底为近百家企业提供过管理咨询、常年顾问、培训演讲及课题研究服务，服务对象包括政府部门、事业单位、央企、国企、民企500强企业等，专业领域涵盖转企改制、战略规划、企业文化、品牌建设、人力资源、组织运营等。工作期间撰写专业文章逾100万字，曾多次在《商业评论》《企业观察报》《国企》及大型企业内刊上发表专业文章。

2011年，经过近三个月的精心准备、计划、见习
，在同学及一些前辈的帮助下，我进入了管理咨询行
业…--2012年年底，我对自己有了比较清晰的认知—
—相比以前的销售工作，我更适合、更擅长做管理咨
询方面的工作，在工作中我找到了乐趣、激情及理想
。2013年8月，我决定要写点东西：把我过去两年来
的所思所想、所见所闻记录下来。最初的想法只是尝
试不定期地做一些记录，意外的是，一年下来，我做
到了每天写一篇1300字左右的文章。这些文章有些是
在与同事、前辈交流沟通中触发的灵感、有些来自为
企业服务过程中针对发现的问题进行的思考，还有一
些来自自己学习后的感悟。
之后，我将这些文章统一发到网上，如商业评论
网、世界经理人、简书、爱看豆等。2013年12月，我
开了个人微信公众号（mc_wangrz），坚持每天发一
篇文章。事实上，促使我坚持每天写一篇文章的因素
除了个人的兴趣以外，从这些平台上收到的反馈亦是
我最大的动力源：在爱看豆上，我的文集长期居于榜
首；在商业评论网上，绝大多数文章都被推荐到“精
彩博文”的栏目中，每篇文章的阅读量都很高……在
这些平台上也收获了许多的“粉丝”，一度还有培训
机构找到我，要在我的微信公众号里打广告，思量再
三，还是婉拒了——我更希望保持写作的独立性和自
由性。
2017年年底，我想将所写的内容好好整理、归纳
，然后联系出版社出版，但始终没抽出时间（关键还
是总觉得不‘够好）来具体实施。后来看到一个故事
：从前，有个国外的年轻人计划写一本关于中国的权
威性著作，他研究了所有关于这一主题的资料，做了
充足的准备，并学习中文。作为一名中国问题专家，
他声名鹊起。一个出版商因此和他签了一份条件极为
优厚的合同，并且付给他一大笔预付款。一切准备就
绪，他在一个天气晴朗的早晨，抵达了上海。他拜访
了一些中国问题方面的专家，度过了愉快的一天，无
论走到哪里，他都受到了盛情款待。深夜，他回到下
榻的旅馆，却无法入眠，他的脑海中充斥着各种各样
的想法。最后，在黎明前夕，他再次起床，匆匆记下
了其中的一小部分。12个小时之后，当他从桌前站起
来时，他已经完成了一份最全面、最完美的提纲，只
要再把他脑中闪现的想法记录下来，这本书就完成了
，他只需要关于一些问题的一点细节方面的数据。“
好吧！”年轻人一边浏览他的提纲，一边自言自语，
“耽误一天也没什么关系，我明天最好收集这些数据
，这样我之后就不会打断写作了。”那是在46年前，
最近听到这个年轻人——现在已经很老了——仍在查
阅一点小的细节和数据。
本书取名《精进管理——如何成为卓有成效的管
理者》，一方面是向管理学大师德鲁克致敬，另一方
面书中的内容涉及经营、管理、战略、领导力、企业
文化等7个方面，虽然所谈问题并不是很深，却来源
于近距离接触企业所观察到、收集到的一手资料，常
常最能切中企业要害，以期引起读者，尤其是企业管
理人员的思考。
书中列举了很多案例，既有笔者服务过的公司案
例，亦有一些著名公司的案例，主要是为了阐明某个
观点或说明某个问题，并非着重讲述他们成功的故事
。
这是一本实用性很强的书，但它并不是告诉读者
“如何做”的书，而是通过对政策与决策、机会与风
险、结构与战略、人事作用与薪资奖励的叙述，来为
企业提供一些有参考价值的建议。
由于本书是多年的观察、研究和实践的浓缩，所
以我能够运用大量“微型案例”来阐明正反两方面的
政策与措施。至于那些在书中提及的著名企业、机构
，它们到目前为止，绝大多数并不是我的客户（如
IBM、华为等），有关这些机构的案例或已经被公开
报道，或由机构本身披露。同时，为了避免广告嫌疑
，我在本书中不会公开我服务的企业／单位的名称，
甚至一些地名也是随机的化名。但是本书所选择的案
例均为真实事件，讨论的也是真实存在的企业。
由衷地希望本书对你有所帮助！
王荣增

第一章 稀缺的经营思维
1 管理还是经营？
2 提高经营能力
3 企业经营的微笑曲线
4 人人参与公司经营
5 砍掉不赚钱的业务
6 擅用消费者的“心理账户”
7 没有故事，就是“裸奔”
8 只谈情感，不谈产品
9 别让消费者纠结
10 聚焦平常的需求
11 聚焦客户
12 洞察消费者行为
13 远期定价
第二章 战略实践的本质
14 一句话讲清战略
15 少数人定战略
16 先发子弹，后发炮弹
17 窄门与宽门
18 信号与噪声
19 多数大象不能跳舞
20 不要过早关注细节
21 警惕看不见的“大陆”
22 企业要构建什么样的核心能力？
第三章 超效实用领导力
23 总经理应该做什么？
24 学习，但不折腾
25 企业家的忧患意识
26 过度自信是一种病
27 不要公开批评管理者
28 把真话听进去
29 熟知非真知
30 坚持原则不妥协
31 他人眼中的你更真实
32 仆人眼里无英雄
33 决策，别过多依赖直觉
34 做一个谨小慎微的决策者
35 企业需要“守护者”
36 找一个“黄金搭档”
37 拜师学艺要真诚
第四章 运营落地观
38 企业管理常见问题
39 执行力＝意愿×技能
40 管理的基础——评价体系
41 管理不在“管”
42 不要依靠突击管理
43 老板，别再做励志大师了
44 业的三个特征
45 制度的执行度
46 人性化的设计制度
47 对制度保持敬畏
48 好制度不应激发恐惧
49 有效解决组织内耗
50 移植的树是怎么死掉的？
51 如何管理“刺头”员工
52 为组织架构找一个中心
53 控制好过程，方有好结果
54 集权与分权
55 请讲“普通话”
56 引入管理创新的几个原则
57 为什么需要管理人员？
58 改变会议风格
59 如何有效地开大会
60 “乔布斯”们如何开会？
61 跨领域多元化的几个原则
第五章 企业文化内生力
62 我理解的企业文化
63 企业文化的真谛
64 企业文化为谁所用？
65 找准统一思想的“点”
66 用制度保障文化
67 用行为捍卫文化
68 文化理念与建筑风格
69 要具体，不要抽象
70 塑造互助文化
71 缘何“事后诸葛亮”？
72 经营人心
73 塑造“老实人”文化
74 制定个性化的经营理念
75 大公司企业文化建设思路
第六章 人是一切的根源
76 企业的以人为本
77 选择契合公司文化调性的人
78 “用人先育人”看华为
79 把员工变成“合伙人”
80 让员工的工作变得更有趣
81 的同事胜过一切
82 “空降兵”的使用
83 给人才施展的平台
84 绩效考核的本质
85 奖励须谨慎
86 激励要“激”到心坎上
87 好员工都是教育出来的
88 员工为什么不喜欢培训？
89 培训的关键
90 培养人才从明确职责开始
91 核心员工培训什么？
92 培养主人翁精神的两招
93 留住骨干员工
94 企业接班人的关键素质
第七章 管理转型与升级
95 企业为什么要转型？
96 企业变革成功的关键
97 变革，着眼当下
98 自由选择下的企业变革
99 企业转型的三点思考
100 逐渐失效的“大棒”
101 微信红包打开“新权力”时代
102 形式不“好玩”，员工不答应
103 企业竞争将回归基础能力
104 精简你的管理
105 未来的管理
后记

19 多数大象不能跳舞
【核心观点】
不要迷信“大象能跳舞”，更不要执着于大而不倒，做企业还需要懂得“小就是大、少就是多”的道理。全神贯注是亿万富翁与众不同的一个特征，长寿公司大多坚持做好自己的主业，追求竞争力、高利润而非臃肿庞大的规模。
长期以来，把鸡蛋置于多个篮子里，做大规模是国内企业最为流行的做法——多元化经营可以充分利用企业内部优势，同时，国有企业考核的关键指标也是规模的大小。然而，贪多求大最直接的结果是业务跨度大，协同性差——通常情况下，新业务长时间处于“鸡肋”状态，甚至成为“压死骆驼的最后一根稻草”。这源于很多企业家过于信奉“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”，要分散投资、分散风险。而欧美企业多坚持“把鸡蛋放在同一个篮子里，然后精心去呵护”。如此一来，多数中国企业均大而不强，一旦面临不景气的市场行情，就摇摇欲坠、举步维艰。
对于规模效应，最执着的企业家莫过于比尔·盖茨。与那些注意力不断转移的人不同，比尔-盖茨长期将软件作为其核心领地，对硬件敬而远之。另一个典范是专注于搜索的谷歌。在谷歌诞生之前，市面上至少有100款搜索引擎产品，当几乎所有的搜索引擎转型为门户网站时，唯独谷歌获得了最终成功。《如何成为亿万富翁》的作者马丁-弗里德森认为，全神贯注是亿万富翁与众不同的一个特征，长寿公司大多坚持做好自己的主业，追求竞争力、高利润而非臃肿庞大的规模。
反观我们国内企业的情况，哪个行业挣钱，就往哪个行业奔。前几年，光伏、LED产品好，大家有钱就往里投，结果“死”了一大批；房地产增长快，很多企业一有钱就往里钻，结果“沉了底”。我服务过的某客户，前些年市场行情好，没少赚，其同学动员他去投资，他一看当时行情好，于是大笔一挥投了2亿元——与自己本行毫不相关的业务。几年下来，非但没赚到钱，最后还发生了火灾（管理的问题），直接损失数千万元……事实上，2012年开始，这家企业所处的行业（主业）就处于衰退状态，2013年第四季度差点没挺过去，还是一同行为其在银行作担保，贷了2亿元才挺过来了。当企业很臃肿时，一旦现金流出现问题，常常会是灭顶之灾。
杰克·韦尔奇任GE首席执行官期间，提倡“数一数二”原则——GE从事的所有业务，应该是在业内处于第一或者第二的优势竞争地位的。否则，就应该抛弃这项业务，要么出售，要么关闭。为此，韦尔奇曾将153个事业部砍到13个，共出售110亿美元的资产，解雇了17万名员工，同时为了巩固优势竞争力，他花费260亿美元用于并购，GE“王朝”由此开启。
安捷伦首席执行官比尔·苏利文堪称韦尔奇的超级跟随者。眼下，他正忙于将安捷伦一分为二：一家公司将专注于生命科学、诊断和应用领域；另一家公司则专注于电子测量业务。令人称奇的是，继续分拆的安捷伦正是惠普1999年分拆的结果。1999年1月31日的第一财季，华尔街终于对惠普糟糕的表现失去了耐心——惠普每股收益仅为92美分，而对手正以超过30~A，的速度增长。迫于巨大的压力，时任惠普总裁的卡莉·费奥莉娜操刀将惠普测试与测量业务拆分，安捷伦就此诞生。而今天安捷伦取得了比惠普更大的成功。眼下，其研发所占营收的比例约为10％，这相当于惠普的3倍。安捷伦不仅在业务竞争上超越了母公司惠普，也为股东创造了更大的价值，而“规模至上”的惠普却一团糟，其市值已蒸发了超过30X，。
一沉一浮皆是战略抉择的结果。安捷伦更偏爱聚焦战略，信奉“数一数二”原则，以创新优化竞争力，而惠普则热衷于做大规模，倚重规模效应及成本优势。与“做大”的惠普相反，安捷伦一反常态乐于“做小”公司，并由此赢得更强的竞争力。
曾经，郭士纳令IBM起死回生，于是得出一句豪言：“大象也能跳舞”。的确，郭士纳在位期间的IBM“舞跳得很好”，令众人折服，但是人们并没有看到这头大象跳舞跳到最后。所以，不要迷信“大象能跳舞”，更不要执着于大而不倒。做企业还需要懂得“小就是大、少就是多”的道理。在这一点上，德国的企业做得最好。在世界500强中，我们很难看到德国企业的身影，然而在很多细分领域里，我们却看到许多尖端的技术都掌握在德国企业的手中，它们并不大，但是它们很强。
为了让公司更快地顺应市场与客户需求，变革和调整就要毫不妥协。所以，砍掉那些多余的业务、去除那些“鸡肋”的产品！企业内部的变革就像生孩子，在这种变革过程中，难免产生不适应和强烈的阵痛。而每次变革也必然会付出代价。但应该看到的是，变革之后企业将会获得更大的发展。
P47-49

王荣增著的《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》一方面是向管理学大师德鲁克致敬，另一方面书中的内容涉及经营、管理、战略、领导力、企业文化等7个方面，虽然所谈问题并不是很深，却来源于近距离接触企业所观察到、收集到的一手资料，常常最能切中企业要害，以期引起读者，尤其是企业管理人员的思考。
书中列举了很多案例，既有笔者服务过的公司案例，亦有一些著名公司的案例，主要是为了阐明某个观点或说明某个问题，并非着重讲述他们成功的故事。
本书是一本实用性很强的书，但它并不是告诉读者“如何做”的书，而是通过对政策与决策、机会与风险、结构与战略、人事作用与薪资奖励的叙述，来为企业提供一些有参考价值的建议。

知行合一，知先行
德鲁克说：“管理是一种实践，其本质在于行，
而不在于知，其验证在于结果，而不在于逻辑。”这
句话在很大程度上强调的是企业的执行力、行动力，
对那些喜欢或者只会纸上谈兵的人很有“威慑力”，
因此，我们看到很多企业管理人员特别强调行动，始
终“兢兢业业、埋头苦干”，很多人在没有达到预期
效果时，常常深刻反思自己的执行力不够。那么，现
实中情况真是如此吗？非也。
当我仔细观察我所接触的企业及其管理者时，发
现了一个共同现象：几乎所有的管理者都非常忙。且
不说忙得对不对、在不在点上，可以肯定的是大家都
没有闲着，所以对于绝大多数企业而言，缺乏的并不
是行动力。很多情况下，行动结果不理想的根本原因
是：知得太少，知得不彻底。换言之，也就是我们对
一件事情的本质把握得不深刻、不透彻，却过早地采
取了行动。
比如，零售业的经营者都知道服务非常重要，自
始至终都在企业中强调服务的重要性！这几乎是共识
，甚至当你到任意一家零售门店问任意一个收银员或
者清洁工时，他都能够肯定地告诉你“我们店非常重
视服务”之类的话。但真实的情况却是——他们并没
有围绕“服务”做很多工作，更不知道如何去改善工
作。究其原因，我认为主要是经营者对行业本质不够
理解，不知道如何引导员工，员工便不知道如何一步
一步改善服务。总得来说就是“知得太少”。
我发现，国内企业家，无论是国企领导还是民企
老板，他们普遍十分钦佩华为的任正非。任何时候谈
到任正非，大家都肃然起敬，他们几乎都是任正非文
章（思想）的忠实读者。以前，我并不理解他们的这
种行为，有一次，听一位民营企业家谈他的感想，我
对上述行为有了更进一步的认识。该企业家在自己的
领域做得非常成功，领导一家2000多人的企业，在当
地非常有影响力，最近公司碰到了不少问题，促使他
反思，他说：“如果退回到5年前，我有现在的思想
和觉悟，那么企业肯定不是这个样子，我们会少走很
多弯路。我之前对这个行业的很多东西理解得都不够
全面，甚至有些是错误的，遗憾的是我常常还很执拗
、坚持己见。比如，我们经常谈要重视服务能力，但
也只是谈谈，没有转化为具体的行为，不是不想，而
是不懂，不知道如何转化。现在想来，我不得不佩服
任正非、王石这些人，他们就是比我们看得远，想得
透，所以他们从头至尾都很少走弯路，很少交学费。
因此，我认为企业要做好的关键是我们（高管团队）
自己要想明白、弄清楚，要对我们行业的本质有深刻
的认识和透彻的理解，才能够下达清晰、明确的指示
，否则就是‘瞎指挥’。”
雷军在创办小米科技之前也一直在创业，虽然金
山公司不错，但与小米相比，影响力却要小得多。雷
军在接受记者采访时透露，他在创办小米公司前一直
在读书，读各种商业书，包括企业家传记等，最后，
他结合自己的经历总结出五点体会：一、人欲即天理
，是更现实的人生观；二、顺势而为，不要做逆天的
事情；三、颠覆创新，用真正的互联网精神重新思考
；四、广结善缘，中国是人情社会；五、专注，少就
是多。归纳起来，第一条是核心，第二条是战略，其
他的是方法论。事实上，我们看到小米从诞生到创造
奇迹，这五条理念功不可没。
所以，我认为，企业经营者应该花更多的精力在
“知”上面，要能够清晰地明白自己行业的本质，多
想、多悟、多琢磨，想明白了再来指导公司的“行”
，往往能事半功倍，而且可以肯定的是，公司会少走
许多弯路。
本书涵盖的主题较为宽泛，它耗费了我将近7年
的时间。虽然每一章谈论的主题都不尽相同，但是从
着手写作我就很明确——本书专门致力于解决管理者
面临的某一方面问题，如经营、管理、文化、组织等
，这些都是管理者在日常工作中常常遇到的具体问题
。同时，每章从一开始就致力于实现两个目标：其一
，向天天忙于工作的企业管理者解释，如何看待他们
的工作及他们所处的这个瞬息万变的世界；其二，激
励他们采取有效行动并为他们提供相应的解决思路及
管理工具。
诚然，书中有很多章节未必能够直接应用到你的
公司管理中，但是我希望而且相信它能够引导你去思
考。此外，本书肯定也会激励你采取某些行动或停止
某些自以为是的行为。
最后，本书关注的是企业的管理人员及其组织和
具体工作。“演出必须继续下去”是本书的座右铭—
—管理者的“演出”就是能够取得成果的有效行动，
以使其成为更有效的管理者。帮助管理者在混乱、危
险、快速变化的经济、社会与科技环境中采取行动和
创造成果，也是我撰写本书的目的和使命。
尽管我在写作过程中已经非常仔细、认真，但本
书仍然可能存在不足之处，恳请广大读者不吝赐教！
本书在写作过程中，得到了许多前辈、同事及朋
友的帮助，得益于未铭图书黄磊老师及北京大学出版
社老师的热情帮助，在此一并表示感谢！
王荣增

“管理既是一门科学，也是一门艺术”，其科学的一面体现在管理和很多学科一样，可以通过不断学习掌握规律，形成思维习惯，日渐精进。王荣增著的《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》从管理精进的角度，总结出有效的管理须系统把握的六个关键要素，并进一步预判新时期管理转型升级的方向和趋势。
本书共分为七章，每一章围绕一个主题探讨笔者在从事企业管理咨询工作中关于精进管理的思考与观察。企业管理无外乎要做好两点：一是做好事，二是管好人。做好事，要求管理者有良好的经营思维、前瞻性的战略眼光、优秀的领导力，以及高效的执行力。管好人，要求管理者一方面把人作为企业发展的第一要素，不断塑造“以人为本”的企业文化；另一方面须通过不同的方式和方法选择、培养、使用和留住为企业发展做出贡献的人。
本书也许并不能为企业管理提供“包治百病”的良药，但是相信能够引起企业决策者、管理者对企业经营、管理、决策的思考，并使其在今后的工作与管理决策中更高效、更人性化。