毛少鸣编著的《从招聘入职到离职管理实操全流程演练（实战案例版）》由招聘演练开始，逐步推进至员工的入职跟进，以及员工离职的管理。重点介绍了企业在不同情况下的针对性招聘方案，以及员工入职跟进和新员工离职管理的要素，并为每种方案配备了演练案例，不仅能让读者站在企业战略的高度去规划招聘，学会从招聘、入职、离职的全维度去理解人力资资源管理，并能以边看边学边做的方式快速掌握员工招聘、入职及离职管理流程。
本书分为15章，涵盖的主要内容：招聘的日的与时机；招聘的责任人；招聘渠道；招聘流程；人才胜任力模型；招聘计划的制定；招聘信息的设计与发布；候选人筛选与评估；面试的环境设计；候选人确定与通知；招聘总结与入职管理；法律风险；聘用中的区别对待、离职管理。
本书内容通俗易懂，案例丰富，操作性强，特别适合刚刚接触人力资源工作的入门者阅读、也适合有一定经验，需要从管理思维解决招聘与员工管理问题、需要独自建立企业招聘、入职、离职管理系统的进阶者阅读。当然也推荐给企业内非人力资源的人力资源管理者阅读。另外，本书很适合作为相关培训机构的教材使用。

毛少鸣，国家高级人力资源管理师、国家二级心理咨询师。曾在外资企业、大型国企、知名私营企业任职高级人力资源管理工作。在工作领域内尤擅长企业流程再造、招聘、薪酬与绩效设计版块，参与公司改制过程中的团队组建工作，主持流程再造与薪酬绩效方案设计。
2012年开始在武汉大学进修教育心理学，并开始关注心理学在人力资源中的应用，研究人力资源工作从人力资本管理到心本管理的发展。同期开始进入新媒体与网络文学创作。个人公众号‘于时语语’中原创职场文章得到业内各大专业平台的转载。个人撰写的以人力资源为背景的职场小说获得上万粉丝的热捧，并成为平台力推的IP作品。

第一篇 招聘的目标与责任
第1章 招聘的目的与时机
1.1 战略性招聘
1.1.1 基于人力战略布局下的招聘
1.1.2 因人设岗的价值性人才吸纳
1.1.3 竞争性招聘
1.2 补充性招聘
1.2.1 计划内需求的补充招聘
1.2.2 临时性需求的补充招聘
1.3 储备性招聘
1.3.1 哪些职位需要启动储备性招聘
1.3.2 储备性招聘的人员安置方式
1.3.3 如何应对储备人才的流失
1.4 梯队建设性招聘
1.4.1 企业会在什么时候产生梯队建设的招聘需求
1.4.2 梯队建设性招聘的特点
1.4.3 梯队建设性招聘要做好哪些准备
1.4.4 梯队建设性招聘的人才供给渠道
1.5 不同招聘需求的招聘启动时机
第2章 招聘的责任人
2.1 企业CEO如何参与招聘
2.1.1 主导人才战略的制定
2.1.2 参与关键岗位的人才引进
2.2 人力资源部在招聘中的职责
2.3 用人部门在招聘中的职责
2.3.1 本部门招聘需求的发起者
2.3.2 招聘过程的参与者
2.4 联合招聘
2.4.1 为什么要进行联合招聘
2.4.2 发起联合招聘要做好哪些准备
2.4.3 联合招聘中，各参与者的分工
2.5 不同招聘责任人在招聘中的角色与配合
2.5.1 人力资源部的首因效应
2.5.2 专业部门的务实性与专业性以及印象作用
2.5.3 高层管理者的刻板效应
第3章 招聘渠道
3.1 普通渠道（1）——内部渠道
3.1.1 内部渠道的优势
3.1.2 内部渠道的劣势
3.1.3 几种不适合用内部渠道的情况
3.1.4 建立规则，有效规避内部渠道的劣势，充分发挥内部推荐的优势
3.1.5 内部推荐制度化
3.2 普通渠道（2）——外部渠道
3.2.1 外部渠道包括哪些
3.2.2 外部渠道的优势与劣势
3.2.3 各种外部招聘渠道的适用场景
3.2.4 各种外部招聘渠道的组合使用
3.3 特殊渠道——猎头合作
3.3.1 企业在什么情况下需要与猎头公司合作
3.3.2 在人才招聘的合作上，猎头公司为企业提供的服务清单
3.3.3 猎头渠道的优势
3.3.4 猎头渠道的劣势
3.3.5 企业如何与猎头公司合作
3.4 专有渠道——校园招聘
3.4.1 校园招聘的特点与形式
3.4.2 校园招聘的优劣势
3.4.3 什么样的企业适合使用校园招聘的渠道
3.4.4 企业如何做校园招聘
3.5 定制渠道——校企联合
3.5.1 校企联合办学的特点
3.5.2 校企联合的优劣势
3.5.3 企业在什么情况下选择校企联合办学的招聘渠道
3.5.4 在校企联合办学中，双方要怎么配合
第二篇 招聘实施
第4章 招聘流程
4.1 流程的定义
4.1.1 关于流程的解释
4.1.2 标准流程所具备的要素
4.1.3 流程里各种符号的含义
4.2 流程的必要性
4.2.1 流程化管理所具备的优点
4.2.2 流程化管理存在的缺陷与化解方法
4.2.3 企业运用流程管理时容易陷入的误区
4.2.4 流程与制度的区别
4.3 招聘前需要确定的操作流程
4.3.1 招聘流程目录
4.3.2 定岗定编程序
4.3.3 招聘计划制定程序
4.3.4 人才供应商甄选程序
4.3.5 招聘信息发布程序
4.3.6 候选人信息收集与快速评估程序
4.3.7 不同候选人的招聘评估程序
4.3.8 录用程序
第5章 人才胜任力模型
5.1 胜任力模型对招聘的指导意义
5.1.1 胜任力模型在做什么
5.1.2 胜任力模型由谁来做
5.1.3 胜任力模型怎么做
5.1.4 胜任力模型在招聘中的应用
5.2 胜任力模型包含的内容
5.2.1 胜任力模型包含的内容
5.2.2 操作性技能
5.2.3 行事风格
5.2.4 人格特征
5.2.5 构建胜任力模型的误区
5.3 胜任力模型构建的依据
5.3.1 胜任力模型的构建基础——企业自身需求
5.3.2 胜任力模型的构建依据——职位说明书与心理测量技术
5.4 基于价值观认同的胜任力模型构建
5.4.1 构建胜任力模型，为什么要强调价值观
5.4.2 纳入胜任力模型的价值观有哪些
5.5 招聘中胜任力模型的使用误区
5.5.1 胜任力模型存在的问题
5.5.2 胜任力模型的使用误区
5.5.3 如何正确地使用胜任力模型
第6章 招聘计划
6.1 年度招聘计划与预算
6.1.1 年度招聘计划的内容、依据与作用
6.1.2 年度招聘计划谁来做
6.1.3 年度招聘计划的分步编制
6.2 月度招聘计划
6.2.1 月度招聘计划的作用
6.2.2 月度招聘计划的制定
6.3 不同招聘需求的实施
6.3.1 战略性招聘的提出、确认与

企业的人才招聘、新人入职、员工离职，是一
个完整的人才管理系统。其中员工入职管理与离职
管理工作的好坏，极大程度上决定了招聘的有效率
，对招聘成本的控制也起着重要的作用。
招聘是企业为了满足自身发展需求而进行的人
才吸纳工作。
不同规模、不同性质的企业对人才的需求不同
，其招聘的目的与形式也不尽相同；相同的企业在
不同的发展阶段，对招聘的需求也不尽相同，因此
其招聘时机、招聘渠道也会因之发生改变。
招聘工作不仅需要深度了解公司的战略规划，
还需要了解人力市场的规律与变化，具有发展的眼
光，才能做到内外结合，在适合的时候，为公司吸
纳到适合的人才。使公司的战略发展与业务进程，
因人才的充盈而占得先机。
同时，招聘工作也并不是员工入职就结束了，
实际上新员工的离职高峰期一直会持续到入职的半
年后，直到确认员工与职位的匹配适合、员工愿意
留在企业，招聘工作才真正结束。
更有人认为，招聘只是人力资源部的工作，其
它部门的参与只是协助。
诸如此类。
不仅非人力资源专业的人员对招聘工作会有诸
多误会，没有经过专业训练的招聘工作从业者，自
身也不了解招聘的实质，从而使招聘工作没有计划
、没有分析，陷入盲目与打乱仗之中。
本书从以下方面全面介绍了招聘、入职、离职
管理的内容与思想，使人力资源工作者以更专业的
方式推进工作，并提升工作效率与质量。
（1）招聘策略：基于人力资源战略框架下的，
招聘策略的制定。
（2）预算与计划：以人力资源发展规划为基础
，制定企业整体招聘预算，以及长期、年度、月度
、临时性人才招聘计划。
（3）内部合作：制定与用人部门的内部合作流
程，以确保人才需求的合理与合度，明确在招聘工
作中，用人部门的责任与权利。
（4）流程设计：设计不同职位的招聘流程与评
价方式，明确企业用人的原则与底限。
（5）制定评价标准：与用人部门共同建立各职
位的胜任力模型。
（6）人才引进渠道的开发管理：开发适合企业
的各种供应商渠道，制定人才供应商的筛选准则，
设计人才供应商的合作流程与管理方案。
（7）招聘实施：结合企业招聘规划、招聘策略
以及当下需求，选择适合的供应商渠道。根据不同
的招聘需求，设计不同的评估方案。
（8）人才适应性评估：新入职员工的适应性跟
进与评估。
（9）招聘分析与总结：新入职员工胜任与流失
的分析、渠道效果的分析、人才供应商的合作评估
（10）招聘工作中的法律风险及处理方式。
（11）员工入职后跟进管理的重要性。
（12）新员工离职管理的原因及管理方式与流
程。
本书抛开深奥与教条的理论，强调实务操作、
快速上手，绝不囿于示意与演示，更注重实战展示
——从企业为什么招聘、招聘由谁来做、招聘什么
时候做、招聘怎么做、招聘工作的风险、员工入职
后要怎么做、新员工离职怎么办等问题——给读者
一个全方位的工作指南。
跟随本书，由理念到操作，你不仅能熟练掌握
从招聘到入职、再到员工离职的各项管理技术，更
能成为有战略高度的人力资源管理专家。
本书读者对象
●招聘初学者
●各大专院校将要进入毕业实习的人力资源专
业学生
●有一定工作经验，想要提升工作技能的人力
资源从业者
●想建立规范的招聘、入职、离职流程、提升
招聘效率、解决内部招聘责任不清的企业
●需要招聘、入职、离职管理实用工具书的人
员
●其他对人力资源管理行业有兴趣爱好的各类
人员
毛少鸣
2018年5月

毛少鸣编著的《从招聘入职到离职管理实操全流程演练（实战案例版）》从招聘策略、预算与计划、内部合作、流程设计、制定评价标准、人才引进渠道的开发管理、招聘实施、人才适应性评估、招聘分析与总结、招聘工作中的法律风险及处理方式、员工入职后跟进管理的重要性、新员工离职管理的原因及管理方式与流程这12个方面全面介绍了招聘、入职、离职管理的内容与思想，使人力资源工作者以更专业的方式推进工作，并提升工作效率与质量。

当你认真地读完这本书时，你会发现它与市面
流行的工具书有很大的不同，它会告诉你，你面对
的工作对象是人，你需要有场景的设计能力，还要
有角色的代入意识，将人还原到一个工作场景，再
来进行匹配和吸引。对，这就是这本书吸引我的地
方，推荐你阅读。
——普智经盛管理咨询集团董事长叶生
这本书最吸引我的，是作者对“人力即资本”
深入骨髓的认识。我们都知道人力即资本，作者倡
导从准备招聘的环节就应该置入这个理念，贯穿于
人力在整个职场中产生绩效、业绩，继而为企业、
为社会做出最大化的贡献。但本书作者更独特的观
点是：离职者也可以转化为“资本”。比如：成为
我们的产品使用者市场一线调研者、成为企业发展
的“编外顾问”、成为公司的企业文化推广者等，
他们的价值不亚于任何一个在职者。《从招聘、入
职到离职管理实操全流程演练》，一本提升你工作
能力的好书，推荐你阅读。
——武汉施瑞德投资有限公司薰事长施瑞德猎
头、速猫网、汇贤论道创始人朱建文
作者写出了一本对人才管理意识具有指导意义
的作品。从意识到案例、再从案例到方法，层层推
进，分析工作意识与工作行为之间的关系，拆解工
作行为对工作目标的影响，强调人才管理工作中无
论是HR、还是求职者人性的因素。我推荐企业管理
者阅读，它会带给你质的改变。
——珠海中富实业股份有限公司华中区管理总
监王建华
这是一本关于HR工作的绝佳指南。它以案例为
引，理论为先、意识为心、方法为骨，教我们设计
、建立和使用系统人才管理思维，引领我们在人才
竞争中占据优势。
——北京源智天下科技有限公司总经理张增强

3.2.1 外部渠道包括哪些
需要特别指出的是，企业从外部招聘员工，是相对于“内聘”的一个概念，指的是人才来源形式，我们通常称这种形式为“外聘”，并不是本节所讲的外部渠道。外部渠道是指在招聘员工时，所用的人才提供渠道是非公司内部员工推荐。本节所说的外部渠道是狭义上的外部渠道。
（1）媒体渠道。
①报媒：分类报纸，包括专门的招聘报纸、行业报纸。
②杂志：分类杂志，主要指行业期刊、职业分类期刊。
③网络：分类网站，包括综合性招聘网站、按行业分类的招聘网站、按职业种类分类的招聘网站、按职业层次分类的招聘网站。
④自媒体：包括微博平台、微信公众号等。
（2）人才服务会：主要指各区、市、省人力资源机构组织的招聘会。
（3）公共服务机构：主要指外包性人才机构。
（4）自有平台：公司官网、官微、官博、企业朋友圈等。
电视、广播、网络视频也是外部招聘的渠道之一，但由于这种渠道受众人群针对性差、播出时段受限、时效性过强延时性差、信息承载量不足等缺点，已经很少有企业使用，属于被淘汰的招聘渠道，在本书中不作为单独渠道进行讲解。
3.2.2 外部渠道的优势与劣势
不同的外部渠道各自适应不同的人才需求，总体上来说，外部渠道有着内部渠道无法比拟的优势。
（1）信息传播范围广，有利于收集更多的候选人资料，可选择空间大，能最大程度满足企业的用人需求。
（2）针对性渠道可以保障所招聘人才的质量。
（3）通过外部渠道招聘录用的员工，大多都彼此陌生，没有拉扯不清的关系。可以最大程度地保障企业团队管理的客观公正不会有小团队现象的出现，也不易达成业务勾结，有利于团队思维的丰富与多元化。
（4）招聘信息具有企业宣传的边际效应。
（5）团队内的鲢鱼效应：外部渠道的招聘信息发布，能增加企业员工的危机意识。
外部招聘渠道也有其天然的劣势，具体如下。
（1）精准度低：候选人资料过多，初步筛选工作量大，导致招聘效率不高、对候选人的筛选不够精准。
（2）面试邀约成功率低：候选人大多同时向多家企业发送简历，同时候选人对企业的了解程度不够，所以在面试邀约时，候选人可能会因为时间冲突或天气不好等各种理由拒绝邀约，导致面试邀约到场率低。
（3）招聘成本高：招聘信息的发布成本高于内部渠道，由于企业与候选人之间的信息不对称性，相互了解的成本偏高。
（4）到职率低：外部竞争环境与市场因素导致所招聘的员工到职率低。
（5）用人风险：对候选人所提供的个人信息不易核实，在有虚假信息时，会增加企业的用人风险。
（6）引起在职员工的不安：外部招聘信息的发布，增加了在职员工的危机感，好处是能让员工更努力工作，坏处是员工情绪不安可能会影响工作效率与质量。
虽然外部招聘渠道有各种劣势，但因其能满足企业大部分招聘需求的优点，仍是企业在有一定数量的招聘需求时的首选招聘渠道。
3.2.3 各种外部招聘渠道的适用场景
外部招聘渠道多种多样，人们在选择时，应该在客观分析的基础上，从成本、需求的满足率等方面考虑，选择适合企业需求的一个或多个渠道。不同的外部招聘渠道，适用于不同的招聘场景。
（1）专门的招聘报纸、综合性招聘网站、按职业种类与按职业层次分类的招聘网站：此类招聘渠道适用于通用人才的招聘。
（2）行业报纸、行业期刊、职业分类期刊、按行业分类的招聘网站、按职业分类的招聘网站：此类招聘渠道适用于专有人才的招聘。
（3）人才服务会：适合类型人才的招聘，比如销售专场、营销专场、程序员专场等。此类招聘渠道的时间短、组织周期不确定。所以大多用作储备型人才招聘。
（4）公共服务机构：适合劳动密集型人才的招聘，比如说营业员、导购、车间工人等。
（5）微平台与自有平台：适合所有的招聘。
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