“项目管理实践三法”这套书的定位是填补项目管理学者（或称为理论研究者）与实践者之间的空白。
全套书共三本，关注点各不相同：
郭致星著的《技法（提升绩效与改进过程）》主要关注项目的需求、进度、成本、质量、风险以及过程管控方面，这是提升绩效与改进过程的硬功夫。
《管法》主要着眼于项目的团队、沟通以及干系人管理的主题，这是项目思维与实践的软实力。
《心法》主要关注项目管理者的职业生涯和领导力提升，这是迈向顶级项目经理的修炼路径。

郭致星，教授、知名实战派项目管理专家、资深项目经理、工信部高级项目经理、CSERM、PMP。
高技术研究发展计划（863计划）、重点基础研究发展计划（973计划）、重点专项项目风险管理专家，国家重点工程项目管理专家组成员。
15年研发项目、总承包项目和国内大型工程项目的项目管理经验，主持了二十余项大中型项目的研发和管理、主持项目涉及航天、电子、保险、交通、公安、工商、互联网等。
出版专著多部。

代序 一个实践者的角度
第1章 决战项目，举起制胜武器
1.1 这是一个大变革的时代
1.1.1 老革命遇到了新问题
1.1.2 应对快速变化的环境
1.2 非重复性工作决定组织的发展
1.2.1 非重复性工作是获取高额利润的重要途径
1.2.2 项目是某种意义上的非重复性工作
1.2.3 走出“一管就死，一放就乱”的困境
1.3 项目是发展手段和业绩来源
1.3.1 用项目实现跳跃式发展
1.3.2 项目是业绩的来源
1.3.3 项目是有效整合内外部资源的平台
1.4 认清项目管理的真正价值
1.4.1 项目管理的价值在于沿着正确方向获得正确结果
1.4.2 项目管理是组织战略落地的手段
第2章 生命周期模型是实施项目的工具
2.1 生命周期模型是组织项目的工具
2.1.1 项目生命周期的特征
2.1.2 顺序型生命周期
2.1.3 迭代型和增量型生命周期
2.1.4 敏捷生命周期
2.2 有效使用生命周期模型
2.2.1 基于SDLC的项目管理方法
2.2.2 切勿僵化地理解生命周期模型
2.2.3 树立全生命周期视角，关注项目交付的持久成果
2.2.4 知识工具化、工具可视化是核心竞争力
2.3 敏捷还是传统这是个问题
2.3.1 敏捷方法与传统方法的互怼
2.3.2 注重实践VS思维方式
2.3.3 失败的实施归咎于方法
2.3.4 指导性方法与规定性方法：无套路VS有套路
2.3.5 人性价值导向与流程导向：为项目选择流程而不是相反
2.3.6 强调前期计划和控制与对变化的及时响应
2.4 从传统到敏捷更需要思维模式转换
2.4.1 经验知识VS经典知识
2.4.2 因事设人VS因人设事
2.4.3 敏捷是对传统的发展与完善
2.5 警惕生命周期模型的误区
2.5.1 项目工具在国内的困境
2.5.2 正规程序是效果和效率的保证
2.5.3 警惕“敏捷”成为不规范做项目的借口
第3章 项目是面向人的复杂过程
3.1 项目是基于业务的面向人的过程
3.2 识别并分析项目干系人
3.2.1 干系人识别的困难与挑战
3.2.2 关键是要获取干系人的期望与影响
3.2.3 干系人分析实践
3.3 重要的项目干系人
3.3.1 发起人
3.3.2 客户/用户
3.3.3 职能经理
3.3.4 跑偏的“项目经理负责制”
3.4 项目干系人管理要有点策略
3.4.1 抓住干系人的要害
3.4.2 警惕项目中的“小人物”
3.4.3 管理客户期望切忌急功近利
3.4.4 干系人管理是对中国式项目管理的挑战
第4章 明确的目标是项目成功的基础
4.1 分清目的、目标与手段
4.2 六拍、四没、三边、只谈的狂热项目
4.2.1 六拍
4.2.2 四没
4.2.3 三边
4.2.4 只谈
4.2.5 狂热
4.3 定义明确的项目目标
4.3.1 明确项目目标的框架：如来十掌
4.3.2 定义目标的工具：SMART法则
4.4 项目目标的挑战
4.4.1 泛项目注定失败
4.4.2 忘记项目目标是技术型项目经理面前的一堵墙
4.4.3 银弹迷信
第5章 需求，总有填不完的“坑”
5.1 需求那些烦心事儿
5.1.1 需求管理的常见问题
5.1.2 期望与需求
5.1.3 谨防投射效应
5.1.4 展示你的“样板房”
5.2 干系人期望与需求的挖掘实践
5.2.1 需求收集既是科学又是艺术
5.2.2 区分想要的和需要的
5.2.3 谨防虚假共识：阿比勒尼悖论
5.2.4 建立需求与措施多维矩阵
5.3 需求必须进行确认与跟踪
5.3.1 需求是要确认的
5.3.2 切忌“鸵鸟心态”
5.3.3 让客户参与到项目的各个阶段
5.3.4 使用需求跟踪矩阵
第6章 成败在项目启动已注定
6.1 启动项目是高级管理层的责任
6.1.1 可行性研究的困境
6.1.2 项目启动的核心人物是项目发起人
6.1.3 项目章程是项目团队与组织的契约
6.1.4 编制任务书的重点在于各干系人达成共识
6.2 达成项目驱动因素优先顺序的一致
6.2.1 项目的假设、制约与驱动因素
6.2.2 与客户或发起人讨论项目约束
6.2.3 使用业务问题识别真正的驱动因素
6.3 名正言顺地启动项目
6.3.1 定基调
6.3.2 找节奏
6.3.3 明规则
6.4 表明正式开始的启动会
6.4.1 获得干系人支持是启动会的关键
6.4.2 用结构化方法确保启动会实效
第7章 项目应该被计划管着
7.1 切实地执行务实的计划是成功的基础
7.1.1 没有计划的目标是浮云
7.1.2 阿蒙森团队的南极之旅
7.1.3 这不是一只烟斗
7.2 理解计划的价值，不做哥伦布派
7.2.1 计划是应对帕金森定律的手段
7.2.2 用计划保证方向
7.2.3 计划使难度提前并有效降低难度
7.2.4 计划是变化的依据，为管理变更提供基础
7.3 基于愿望的计划必将破产
7.3.1 愿望破产的过程
7.3.2 “狼来

本套书的前身基础是《做项目，就得这么干》
（人民邮电出版社，2015年）和《做项目，不得不
这么干》（中国电力出版社，2016年）。这两本书
出版后，得到了很多朋友的支持与鼓励，承蒙读者
厚爱，这两本书多次印刷。其问，我收到了很多读
者的反馈，希望能看到更多关于实践话题的探讨。
近年来，我陆续为数百家企事业单位各层次人
员进行过项目管理实践和思维的培训与咨询，并将
项目思维应用于个人研究、咨询与其他实际工作，
既积累了相关素材，有了很多第一手的实践经验和
心得，又接触到大量的初学者，了解了他们的实际
困难、困惑和问题以及需求。我慢慢觉得这两本书
仍有许多不足之处，比如很多主题看待问题的深度
、广度还不够，有些内容也不够全面。于是我就开
始策划，整合成一套系列书籍。
本套书的定位是填补学者（或称为理论研究者
）与实践者之间的空白。学者往往缺乏实践经验，
写的东西理论有余、实践不足；实践者则要么欠缺
理论基础，要么没时间、没兴趣写文章。我接受过
系统的项目理论教育，又在严酷的实践中历练十余
年，有兴趣，愿花时间……我试图在理论与实践之
间搭建一座桥梁，写成一套项目实践者喜欢的书。
本套书纳入了更多的本土案例，更加接地气，这也
是我最近几年实践、培训和咨询众多本土企业的结
果。
在所有的书评和反馈中，让我最感动和欣慰的
一句是“这是一本干活的人写的书”。
对于本书，我还有几点要补充。
第一，我不想宣扬大思想。因为大道理好讲，
小事情难做。本书更多的是分析小案例、讲细节、
讲实践，是本小书。宣传大思想的书很多，就如满
天下都在讲华为的项目和研发管理体系，但从没听
说过哪个公司能够复制一样，问题在落实上、在对
行为的管理上。我发现的一个现象是：每当大家都
在畅谈某种大思想的时候，这种思想（甚至只是一
个词）八成会被整死。
20世纪90年代，我还在读研究生，系统工程在
当时是一个很热的专业。“××是一项复杂的系统
工程”害死了这个专业！这句话在大小场合的出现
，“系统工程”泛滥，近乎被神化。系统工程的真
正含义、真正价值反而不为人所知了，其结果导致
了一个学科的渐衰。尽管系统工程的重要性越来越
明显，但人们宁愿用一些新的词汇去代替它，大家
的注意力被转移到这些新词上——当然，我们并不
在意这些名词究竟意味着什么。
“互联网+”概念近几年甚为火爆、简直热到了
“不要不要的”。特别是国家有意对互联网方面加
大支持力度，引爆的不仅是这个概念，更是全民狂
欢。不管从事何种行业，都要赶时髦，随便就是“
互联网+××”行业。“互联网+”在国内的过度概
念化，让我很担心其前景。但愿我在杞人忧天。
第二，本书不为宣传某种捷径、秘籍。项目问
题错综复杂，都用一些常规方法来解决；走捷径的
结果往往是原地打转，问题照旧。秘籍是特定情况
下的救命药，但不是万能药，不会放之四海皆准。
离开了特定环境，秘籍往往没有什么实际意义，误
导往往多过帮助，这些秘籍甚至会成为毒药。该出
的汗总得出，该付出的总得付出。现实中的最大童
话莫过于相信不劳而获，最大的悲剧就是相信有点
石成金的捷径。一切项目问题都有一个解决方案，
但很少有一个捷径。
人们都知道每天慢跑50分钟不仅有助于减肥，
更有益于身体健康。但是，大多数人并不这么做，
反而会花很多的金钱去买些减肥药物（所谓捷径）
。一次次对减肥药物不满意，一次次受到减肥药物
副作用的伤害，一次次花钱去换新的减肥药，而慢
跑反而被遗忘了。同样，我们一次次对现行的项目
管理办法失望，一次次承受管理失败造成的损失，
一次次求助新管理方法，而忘记了我们早已知道的
有效方法。
捷径和秘籍如同过热的股票，当满大街的人都
在热捧时，这些事物必将走向灭亡。当然，也不应
全盘否定最佳实践。他山之石，可以攻玉，仅此而
已。
第三，本书着眼实干，注重解决实践中的常见
问题。常见问题解决了，方法落实好了，再配以合
适的绩效机制，业务成果自然就有了。这貌似常识
，但常识非常行。魔鬼不仅藏在细节中，也藏在常
识中。该发生的总会发生。你没法忽略细节、忽视
常识，否则注定无法建立一流的项目管理。
我不认为项目管理是什么新事物、新思想；有
人类的时候就有项目管理。我也不认为项目管理起
源于西方，事实上有据可查的项目管理在东方更久
远；有人类的地方就有项目管理。看上去西方项目
管理做得好，无非是他们更肯总结提炼，在行为上
更得力，不比我们更相信有捷径可走而已。
第四，本书是一本关注心法的书。在武侠小说
中，常会把绝世武功分为两个部分：招式和心法。
招式得其形，而心法传其神。招式繁杂，暂且不提
；心法却可以概括。从这个角度看，本书是一本关
注心法的书。针对这些方面，我试图给出解决问题
关键的知识和行动策略。我不想包含项目管理的所
有知识，倘若你想学习这些知识，我建议你参考美
国项目管理协会专业的《PMBOK@指南》。但我希望
书中包含的内容对项目管理者都是有用的。
本套书的写作方式主要包括以下4个方面。
（1）以通俗易懂的方式，让读者了解项目思维
的基本原理、原则和精髓。
（2）介绍并帮助读者学习、掌握项目管理的基
本方法与工具。
（3）通过一些论述和具体的案例分析，使读者
了解如何将项目思维应用于项目工作、个人生活甚
至社会事务的诸多方面，并希望“抛砖引玉”，引
导读者“举一反三”，以便在实际工作和生活中更
好地应用。
（4）与读者分享我二十余年学习与应用项目管
理方法和系统思维的心得、实践经验，给予有价值
的学习建议和行动指南，帮助其快速入门和提升。
为帮助读者更乐于阅读并引发思考，本书延续
我所钟情的朴实、真实（我认为说真话是一种可贵
的品质）、务实的表达方式，在我对项目经理培训
时，这种表达方式是很多人真心喜爱的。总的来说
，本套书特点有以下4个方面。
第一，框架重组。3本书共38章，近70万字；增
补了近年来的一些最新实践经验总结。
第二，案例更新。结合项目管理在国内发展的
实际状况，补充、更新了一些案例，尤其是结合场
景化原则，以便项目管理者更好地学习、借鉴和应
用。
第三，突出实战。本着突出实用性的原则，结
合心理学应用，增加、更新了一些方法、工具的操
作指引和使用心得。
第四，加强互动。要想掌握项目管理的技能，
就要进行持续的练习。阅读本套书的同时，读者可
以扫描“项□”（ID：PM-ecology）微信公众号二
维码，通过微信与我互动。
本套书共3本，其关注点也各不相同。
（1）《技法》主要关注项目的需求、进度、成
本、质量、风险以及过程管控方面，这是提升绩效
与改进过程的硬功夫。
（2）《管法》主要着眼于项目的团队、沟通以
及干系人管理的主题，这是项目思维与实践的软实
力。
（3）《心法》主要关注项目管理者的职业生涯
和领导力提升，这是迈向顶级项目经理的修炼路径
。
我希望你不仅是阅读一本书，获得一些启发或
了解到一些所谓的“知识”，还能真正地学以致用
。
本套书看上去是我写的，其实是我们大家共同
智慧和经历的结晶。事实上，本套书中更多的观点
来自广大的项目管理者、企业家和研究人员。近年
来，我接触了许多项目经理，他们的很多经验、教
训都给了我很大启发。在此，我要感谢他们。如果
本书中有些观点甚至表达方式让你感同身受，这绝
不是巧合。当然，如果其中一些观点与您的观点不
吻合，也不要感到意外。我希望您有选择地采纳，
也可以边批评边采纳，或只批评不采纳，我想在批
评过程中激发您的思想火花也是一种收获。
伴随着移动互联网的发展，我的团队开通了微
信公众号“项□”（ID：PM-ecology），他们每天
向读者推送与项目管理有关的文章，其中的很多原
创文字出自我本人之手。这个微信公众号很快聚集
了数万粉丝，逐渐成长为备受欢迎的专业公众号。
每天通过微信公众号与大家互动是件很有趣的事，
我从大家身上学到的，恐怕要远比大家从我这里学
到的多。
项□团队是一个务实而积极的团队，令人骄傲
。在这里，我要感谢项□团队的陈利海先生、祁彬
女士和我的助手章湘袭女士，他们为这套书的面世
做出了富有成效的努力！
最后，我还是要感谢我事业有成的太太、天真
专注的儿子。他们让我感受到了工作的价值和生命
的意义！

郭致星著的《技法（提升绩效与改进过程）》是“项目管理实践三法”系列其中的一本，本套书的定位是在理论与实践之间搭建一座桥梁，写成一套项目实践者喜欢的书。
本书共14章内容，主要关注项目管理中的硬技能，即范围、进度、成本、质量、风险以及过程管控等。其特点为：介绍项目思维的基本原理、原则和精髓。介绍并帮助读者学习、掌握项目管理的基本方法与工具。通过一些论述和具体的案例分析，使读者了解如何将项目思维应用于项目工作、个人生活甚至社会事务的诸多方面，并希望“抛砖引玉”，引导读者“举一反三”，以便在实际工作和生活中更好地应用。与读者分享作者二十余年学习与应用项目管理方法和系统思维的心得、实践经验，给予有价值的学习建议和行动指南，帮助读者快速入门和提升。

这么厚的一本书，谢谢您读到了最后一页，也
感谢您能够听我讲这么久。
著名作家、国际安徒生奖获得者曹文轩先生说
每部作品都是作家的自传，我非常赞同这个观点。
本书跟我的很多文章一样，也是基于我的个人经历
，不是做过的就是看过的、辅导过的。每个人都应
该在经历中学习，对经历过的要定期回头看看，此
所谓阅历。阅历无法替代，但仍然可以从别人的经
历中学习。希望本书能为您提供学习别人经历的机
会。
我知道，您之所以能把这本书读完，除了耐心
和对项目管理的热爱，还有在职业发展上更上一层
楼的诉求。我被问到最多的问题就是职业发展，这
些人既包括我的学生，也包括我的读者。其实，这
也是困扰过我多年的问题。
2011年，我终于想清楚了，那就是在职业发展
上，我们有两条路：要么成为专家，要么成为领袖
。成为领袖意味着沿着领导的阶梯向上攀登，这非
一般人可以达到的，我想我是没有这个机会更没有
这个能力的；但成为专家的机会几乎是无限的。不
管你是工程师，还是项目经理、职能经理、运营经
理，都有机会成为相应领域的专家，只要你认真学
习所在领域的知识、规则、程序和系统。
当前我国仍处于经济高速发展阶段，可以说机
会多多，很多人靠街头智慧和冒险精神，就挖到了
金子，取得所谓的“成功”，这种成功很多是粗放
的。经验仅代表过去，对新的形势未必有效，老革
命经常会遇到新问题。更有甚者，这些成功的经验
还可能是我们进一步前进的桎梏。在可预见的未来
几十年，经济发展速度必将下降，机会也不再遍地
都是，这就必然需要专家来把成本做低、速度做快
、质量做好。相应地，企业和社会也会越来越由专
家驱动，就如今天的欧美。
怎样成为专家呢？在我看来，应该向优秀导游
学习。众所周知，一名优秀的导游至少要具备3个方
面的条件。
（1）要到过导游的地方、见过要讲解的东西。
（2）要对所导游的地方/事物有较深的研究。
（3）要能够调动游客的兴趣，能够引导游客自
己去发现新奇的事情。
同样，成为专家也得具备3个方面的条件。
（1）系统做过，有所感悟。
（2）系统学过，有所研究。
（3）系统提高，有所总结。
成为专家的过程，需要从形而下上升到形而上
，从实践上升到理论，再由理论来指导实践。本书
是我自己系统实践、系统学习和系统思考的结果，
也希望成为您系统实践、系统学习、系统思考和总
结的起点。
我还要强调一点。学，不一定得读万卷书，关
键是精读几本好书；做，不一定要干多少年，关键
是边做边思考，总结提炼。当然，总结提炼也不是
非要写出本大部头来。实际上，少看电视少上网（
某些社交媒体正吞噬我们的时间），多与人交谈（
不管交谈者是否为同行）是很好的总结提升之路。
于我个人而言，我很多的项目管理思路，都得益于
我跟太太的讨论，她是一个事业有所成而又善于思
考的人。此外，我在跟另外3个好友交谈中也学到了
很多，真心地感谢他们。
在此，我重申一个观点：请不要过分迷信自己
的一点点经验！我们的人生时间真的太短，不可能
历遍所有的事情，从他人的经验/教训中学习是一个
好办法。
最后，我想特别感谢我的读者和学生。这十多
年来，跟你们互动的过程可以说充满乐趣，不管是
通过我的项目管理专栏
（http://blog.sina.com.cn/tgstudio），还是通
过我的微信、微博和E-mail。我从你们身上学到的
，恐怕要远比你们从我这里学到的多。本书看上去
是我写的，其实是我们大家共同智慧和经历的结晶
。

3.4 项目干系人管理要有点策略
干系人管理策略用于在整个项目生命周期中提高干系人的支持、降低干系人的负面影响。项目经理需要评估对关键干系人参与项目的程度，对干系人分组并按组别制定管理措施。
3.4.1 抓住干系人的要害
2012年9月7日晚，南京的丁先生到中央路河路道附近一银行自助区存款，因操作失误，10 000元被机器吞了，当即联系银行工作人员，被告之要等两个工作日才能处理好。可他心里不踏实，换个电话致电客服，假称机器多吐3 000元，客服5分钟后便赶到了。
姑且不评论银行的服务水平问题，也不去探讨银行在服务中的权利义务关系。从干系人管理策略角度看，别人不帮你解决问题，那是因为你的问题与他无关，没有触及他的利益。要想问题得到解决，就要想办法让你的问题与他的利益发生关系。没有永远的敌人，也没有永远的朋友，只有永远的利益。客户报称取款机多吐钱了，银行为自己利益着想，马上就派人到场察看。
可以分析干系人参与项目的可能程度，并在分析和讨论基础上，策划将如何对其制定管理策略。对干系人进行管理，必要时可对干系人分而治之。
2014年5月份的一天，我出差刚回来，太太很气愤地说：“自来水公司真不像话，我们的水表坏了，多次打电话，他们都不来看一看。”我问：“什么情况？”太太说：“明明没有放水，水表还在不停地转。”
我看了看水表，思考片刻，又拨通了自来水公司的电话。大约过了一刻钟，自来水公司的人就来了，气喘吁吁地，很快他们把水表给换了。
太太很奇怪，问我是怎么回事。我笑了笑说：“没什么，我只是正话反说而已。”太太问我：“怎么正话反说？”我得意地回答：“我跟他们说，我们家的水表坏了，怎么放水它都不转。”
在干系人管理中，要学会分析形势，尝试站在对方角度考虑问题，注意区分想要的与需要的（包括他们的和你自己的）。我们想要解决问题，就必须让问题变成对方的问题，这样就好办了！
3.4.2 警惕项目中的“小人物”
一天，有一对夫妇到一个小区看一套二手房。在中介的热情介绍下，夫妇二人感觉位置、户型、价格都比较还比较满意。
就在他们准备找房主签合同时，意外出现了。在小区门口，一个收废品的老头和保安吵了起来，老头叫的声音很响：“不让我进去，好像我会偷东西似的。今年上半年，你们小区已经发生了四起盗窃了！有本事把这些事管好，朝我使劲算什么本事？”
夫妇二人听到这后，打消了买这套房子的念头，打算再了解了解情况。
一种典型“中国特色”的干系人管理是，项目中（特别是与客户打交道时）必须要知道怎么对付小人物，上面的领导好说话，到下面就难说了。这些人，看起来他们是对项目成败影响不大的“小人物”，这些人成事不足、败事有余，杀伤力却很惊人，而且还可以不承担责任。
小人物有两个身份，一个身份是小人，说明职位很低；另一个身份是人物，说明具备了执行的权利。你如果不尊敬他们，不把他们当回事，真把他们当小人，他们就用小人的方式对你；如果你捧捧他们，把他们当人物，他们就会用人物的方式对你了。
所以说，在中国做好项目经理，除了要懂技术和管理外，还要理解中国的“特色”文化！请无论如何要记住，永远不要小看那些职位不高但人脉无比强大的干系人！
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