稻盛和夫著的《经营三十四问(精)/稻盛和夫的实学》中主题涵盖企业经营者的要义、扩充营业内容的要点、掌握人心的要点、传承事业的要点、投入新事业的要点等，针对问者的提问，稻盛和夫都根据自己的经营哲学一一进行精彩回答。内容还涉及其他的经营话题，如京瓷的KONPA、如何体验出能燃烧的斗志？如何接纳年轻人的价值观？家人感情与工作之间的关系、经营者的健康法则、成为有名经营者的条件等等。

第一章 磨炼判断力
【塾生提问之一】领导者判断时的依据
【塾长回答】要登哪座山
【塾生提问之二】对总经理而言，什么最重要？
【塾长回答】依据原理原则来经营
【塾生提问之三】领导者的器量
【塾长回答】为他人尽心尽力
【塾生提问之四】经营目标要根据何种基准？如何决定？
【塾长回答】持有渗透于潜意识里的强烈愿望
【塾生提问之五】如何克服本业与担任公职的纠葛？
【塾长回答】专注于本业
【塾生提问之六】面临危机应该有怎样的心理准备？
【塾长回答】积极地去承受
第二章 实现营业内容的扩大
【塾生提问之一】如何打造成长企业的企业文化？
【塾长回答】贯彻“现场主义”
【塾生提问之二】如何摆脱低收益？
【塾长回答】定价即经营
【塾生提问之三】应该如何考虑给员工的利润分配？
【塾长回答】不满足于小利
【塾生提问之四】如何调度快速成长期的生产设备资金？
【塾长回答】10%的收益率是理所应当
【塾生提问之五】如何保持扩充经营与贷款增加间的平衡？
【塾长回答】不懂会计的人无法成为经营者
【塾生提问之六】如何考虑先行投资的时机？
【塾长回答】彻底贯彻精简经营
第三章 提高员工的干劲
【塾生提问之一】如何提高优秀、资深员工自我启发的欲望？
【塾长回答】人就是石墙，人就是城
【塾生提问之二】如何让三K（肮脏、辛苦、危险）产业业种的员工以公司为荣？
【塾长回答】为工作找出伟大的意义
【塾生提问之三】如何活化高龄员工？
【塾长回答】用数字证明事业的价值
【塾生提问之四】如何培养有共同哲学观的年轻人才？
【塾长回答】让其神往
【塾生提问之五】成为有力的No.2领导人的要件
【塾长回答】能驱使才华的人
【塾生提问之六】如何处理员工的进退与人才采用问题？
【塾长回答】企业领袖的器量决定企业的高度
第四章 让事业可持续发展
【塾生提问之一】继承伟人父亲的产业之后，该怎么做？
【塾长回答】付出不亚于任何人的努力
【塾生提问之二】女婿经营者如何建立领导力？
【塾长回答】建立信赖关系
【塾生提问之三】中小企业领导者的世袭制度是对还是错？
【塾长回答】保护员工
【塾生提问之四】如何建立第二代领导者与老臣间的关系？
【塾长回答】自始至终遵从道理
【塾生提问之五】分店经营的意义何在？
【塾长回答】走多元化路线
第五章 挑战新事业并使其成功
【塾生提问之一】外在环境变坏时，如何应对？
【塾长回答】以坚实的收益管理为基础，向新事业进发
【塾生提问之二】投入新市场的条件是？
【塾长回答】利润由采购开始
【塾生提问之三】向海外市场进军的成功秘诀是什么？
【塾长回答】一把手打头阵
【塾生提问之四】该用什么尺度、标准，判断进入市场或从市场撤退？
【塾长回答】不做无关的事
【塾生提问之五】开发新商品的着眼点应放在何处？
【塾长回答】四项创造
第六章 创造强有力的组织（盛和塾纪实）
【塾生提问之一】京瓷的KONPA是什么样的聚会？
【塾长回答】以心为基础
【塾生提问之二】如何体验出能燃烧的斗志？
【塾长回答】持有责任感和社会性意义
【塾生提问之三】如何接纳年轻人的价值观？
【塾长回答】将员工的意识提高到经营者的水平上来
【塾生提问之四】如何平衡家人感情与工作之间的关系？
【塾长回答】以大爱为目标
【塾生提问之五】您是怎样保持健康的？
【塾长回答】总是阳光的，积极的
【塾生提问之六】成为有名经营者的条件是什么？
【塾长回答】喜欢上经营这个工作

《实践经营问答》（PHP研究所）出版于1998年，是
将我主办的盛和塾学习会的内容进行整理、编辑而成的。
1983年，为了响应京都地区经营者们的强烈呼声，我
创办了盛和塾，主要是传习我的企业管理经验和经营哲学
。目前，国内有五十三塾，海外有九塾，塾生人数超过六
千名。
我每年会出席十几次在全国各地举办的学习会，以一
个志愿者的身份教授自己通过经营公司而获得的经营理念
与哲学。
“经营问答”是盛和塾学习会的一种形式。所谓“经
营问答”，就是塾生们就其努力经营中所遇到的瓶颈、难
题、苦恼和困惑向我提问，我则基于自己的经营经验给予
解答。
本书就是从这样的“经营问答”中，选取经营者以及
组织的领导者，谁都会遇到的问题和我的解答，加以整理
，呈现给大家。
值得欣慰的是，自出版以来，我们收到了众多读者的
评价，他们从中“学到了可实践的经营方法和领导者该有
的姿态”。
自初次出版至今已经十载有余，这次又收到PHP研究所
的再版提议，他们认为“这本书运用具体案例，讲述了即
使跨越时代也不会改变的经营的原理原则，这些内容在今
天也不过时。因此，我们希望重新出版本书，呈献到更多
的经营者、商务人士的手头案边。
也由此，我对内容稍做修正，将它作为商务新书系列
的一卷，重新出版。
自泡沫经济崩溃至今已约二十年，日本经济仍在低迷
中徘徊，企业经营的严峻状况仍在持续。
另一方面，新兴经济体的经济飞速增长，那些曾在日
本国内显赫一时的企业却在全球化的市场中悄然失去了竞
争力。
很多的经营者、管理干部丧失信心，不知如何为公司
掌舵，不知怎样才能让公司发展强大，为此深感困惑和苦
恼。
值得庆幸的是，很多盛和塾塾生企业能够上下一心，
付出以不输给任何人的努力，即便在当下如此严峻的经营
环境下也保持增长，迭创佳绩。
其实，日本企业拥有勤奋、高素质的员工，潜力巨大
。只要领导者不忘抱有一颗对员工的关怀之心，保持顽强
的意志和不屈的斗志，日本的企业一定能重现辉煌。
衷心希望这本寄托着我美好祝愿的书，能为大家的企
业焕发活力，并能为日本经济的重生做出微薄贡献。
在本书再版之际，我愿以此篇作为本书的前言，并向
盛和塾塾生及盛和塾事务局致以深深的谢忱。
盛和塾塾长 稻盛和夫
2011年3月

“经营问答”是盛和塾学习会的一种形式。所谓“经营问答”，就是塾生们就其努力经营中所遇到的瓶颈、难题、苦恼和困惑向稻盛和夫提问，稻盛和夫则基于自己的经营经验给予解答。
《经营三十四问(精)/稻盛和夫的实学》就是从这样的“经营问答”中，选取经营者以及组织的领导者，谁都会遇到的问题和作者的解答，加以整理，呈现给大家。

【塾生提问之一】领导者判断时的依据
我出生在地方上一个有名的企业家庭，而且是家中的长子，目前担任家族企业的副社长。我的父亲仍然健康，但是他决定几年之后，就让我继承经营者的职务。现在他已经将绝大部分的管理工作都交给我负责。
我想了解什么是“领导者做判断的依据”，因而向您请教。
自从我进入盛和塾以来，受到很大的启发。就在我的经营业绩向上发展的同时，我开始思考“如何让员工得到幸福”这件事。他们不应该只为了领薪水而进到职场工作，而是应该能够利用工作来提升自己的心志，我很想创造一个可以让他们提升心志的工作环境。因此，一方面我严格要求自己，另一方面也要求我的员工，努力去实现公司的经营课题（目标）。但是，父亲留下的老干部与不少员工也针对我提出的方针提出意见，很多人认为过度严苛，我相信也有人会因此而对我提出指责。由其他同业经营者的口中，我已经听到诸如“不了解他人弱点，不能算是有美德的人”等批评。
据我所知，很多中小企业的经营者平常对自己的弱点就有自觉，也因此很容易就接纳别人的缺点。当然，员工多少也期望经营者能容忍自己的弱点，于是经营者与员工培养出习惯对方缺点的企业习性，甚至经营者之间也被这种微妙的连带感觉包围着。我留意到，这一定会阻碍企业的成长。
就我而言，我认为这种思维方式与公司经营或组织营运根本不能相提并论。对于员工的指责也一样，能否理解每一个员工的感受或弱点，只是和经营者个人的度量有关而已。不过当有人对我说“你的父亲具有美德”时，我不免也怀疑，是否能够与员工和乐相处的父亲才是真正具有好品德的人？请告诉我何者才是正确。
【塾长回答】要登哪座山
首先，我必须说你的烦恼是一种非常“高贵（意识水准很高）”的烦恼。假如你平常没有非常用力地思考经营问题，也不至于陷入这样的烦恼。我认为你的才华已经到达某种境界，你是相当优秀的。
你具有“察觉到自己有缺点，同时也认定不可以因而无视他人的缺点，应该提升自己，并与他人切磋琢磨，借此提升别人”的思维，并诚实地告诉员工和干部你的想法，但是他们却认为你要求得太严苛而指责你。此外你也认为，容忍弱点与公司经营、组织营运根本是不同的两回事，了解、容忍他人的缺点主要看当事人的度量，并非经营哲学。
问题是，我认为了解他人弱点与否，本来就属于经营上的问题，与公司经营、组织营运有关，绝非只属于个人度量的问题。
也就是说，认同人类的弱点并去安慰他们，要考虑的不是对或错，而是你究竟想达到什么目标？想通过什么样的做法实现目标？首先一定要先讨论、厘清这项重点。对你而言，“为了让自己达到最终目标，一定得这样安排，一定得经过这样的程序去做才行”的思考逻辑是非常重要的。首先是设定目标，这点你已经在做了，剩下的唯一问题就是设定达到目标的过程，你必须拥有这样的自觉才行。
这是一个十分困难的问题，我试着举例来说明吧！
以下是个实际例子，我年轻时有些人曾告诉过我：
“稻盛先生，你的生活方式让人觉得像四方形一样，有棱有角的，这样的人生过得是否太辛苦了？做人嘛，应该随和一点，世间本来就成败互见的呀！我本身就是个迷糊的社长，经常遭遇失败，因此我的干部与员工认为‘我们的总经理很人性化’而仰慕我，并一直守护着我；我非常了解部属的弱点，也容忍他们的失败，因此即使我是第二代经营者，员工还是死忠地跟随我。稻盛先生，你未免太欠缺度量了！人最好不要活得有棱有角比较好吧。因为你的刚正不阿，你的部属一定都很怕你吧！”
在我年轻的时候，我也曾认为“这也是一种道理”。其实那是不对的。
我认为，首先这样的目标本身就是错误的；其次他提出的做法没有意义，因为做法原本就是依目标而改变的。既然你的企业至今已经有半个世纪，其营业额的规模如果还是和你父亲时一样，获利也一样，那么当个迷糊的经营者还说得过去。但像我这样一切由零开始，30年后的企业营业额达5000亿日元，国内外员工人数达30000人以上，我是有必要过着斯多亚式生活的。
假如你还是坚持“虽然稻盛先生的生活方式可以在短短三十余年之间创造如此优异的成果，但是我不喜欢这种生活方式，因为我和员工都会过得很辛苦”，这样一来，你一开始就无须去比较，比较反而让问题凸显，增加自己的烦恼。
又如登山，登小山与登珠穆朗玛峰需要的技术训练、行前准备的功夫水准都不一样；尤其是登大山，如果只用半生不熟的技术水准，就根本无法完成登山计划。首先你必须让公司内部讨论，到底要登哪一座山。
先设定具体的目标，然后根据目标找出达成此目标的正确方法。请用心寻找出最适合你的经营方式吧！
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