房地产行业的发展逐渐进入“无人区”，逐渐丧失了可以参照的范式和先例。当前正是房地产行业突破瓶颈的历史时刻，同时也对企业的创新能力和开拓勇气提出了更高的要求。
钟洪涛、徐颖编的《跟投之潮(房地产行业跟投趋势与典型房企实践)/明源地产研究系列丛书》基于当前行业的新热点，对项目跟投机制的设计机制进行了解构，从跟投进入、返本、分红和退出等四个关键环节的设计视角出发，对于这些关键环节如何与经营导向相结合进行了深入提炼和总结。选取了推行项目跟投机制不同规模、不同类型的典型房企进行实证研究，从管理背景、制度要点、推行落地到业绩效果等不同视角进行分析研究，帮助读者思考在不同背景下，房企跟投机制如何结合企业自身实际情况做好差异化设计，从而助力企业更好地推行跟投机制，以便发挥跟投机制组织的威力。

序
前言
第一章 风起——“自组织”风口下的项目跟投核心机制设计
第一节 跑步前进，房地产行业进入“合伙人”时代
一、房地产下半场风险骤增，传统模式下矛盾丛生
二、“大象比猴子跑得快”，激励机制创新箭在弦上
三、吸引能获取资源的人才已成为新时代人才战略
四、房企快速扩张倒逼企业经营权下放，责权利难对等
第二节 从科层制到自组织，激励体系的前世今生
一、七大激励机制，展现激励体系的前世今生
二、内外部环境日新月异，传统激励模式难当使命
三、多层级合伙人激励体系，激发自组织时代大潜能
四、外部竞争加剧，内部竞争提效，“共享”“共担”应运而生
五、项目跟投并非新事物，特定阶段登上历史舞台
第三节 项目跟投核心模型和关键环节设计的考量
一、项目跟投机制设计的战略思考和适用范围
二、项目跟投通用核心模型和四大关键环节设计
三、国有房企推行项目跟投体系的差异化设计
四、典型房企项目跟投核心模型解构及两大主流跟投模式
五、跟投体系的组织搭建和业务流程八大关键审批点控制
六、推行项目跟投体系面临的误区与挑战
第二章 云涌——项目跟投设计与落地的“七宗罪”
第一节 宗罪：内讧
一、项目跟投的实质是否是职业经理人侵占了股东利益
二、项目跟投是否只针对核心骨干而不能开放给普通员工
第二节 第二宗罪：误解
一、是否只要跟投就能赚钱，项目做好、做坏一个样
二、跟投员工是否只能在项目清算时才能退出
三、同股不同权在实际操作中有何风险
第三节 第三宗罪：狐疑
一、如何确定项目跟投金额
二、企业是否应该给跟投员工提供资金杠杆
三、项目跟投是通过有限合伙企业还是基金公司进行跟投
第四节 第四宗罪：积弱
一、是否可以由跟投人员对项目总经理进行票选
二、跟投之后，是否给跟投人发布项目经营动态以及发布哪些信息
三、运营不强的企业能否进行跟投
第五节 第五宗罪：自卑
一、中小型房企要不要进行跟投
二、国有房企如何进行跟投
第六节 第六宗罪：浮躁
一、高利润、慢周转项目和文旅类项目能否进行跟投
二、“瘦狗”项目能否进行跟投以及如何避免跟投中的“挑肥拣瘦”
第七节 第七宗罪：浅薄
一、自持项目和商业项目如何进行跟投
二、一、二级项目和旧改项目如何进行跟投
三、项目跟投是灵丹妙药，是否能包治百病
第三章 争流——项目跟投体系下组织权责和运营管理
第一节 组织重构：界定组织权责边界，重视经营人才培养
一、驱动自组织，重新界定组织管控和权责边界
二、重视经营人才，打造项目总经理的“黄埔军校”
第二节 管理提升：构建标准化体系，夯实管理的基础
一、标准化体系对房企的重要作用
二、典型房企的标准化体系建设之路
三、房企构建标准化体系的内涵与落地面临的挑战
四、推动房企标准化体系建设的四大关键路径
五、推动标准化体系建设的组织保障
第三节 运营适配：弹性经营，构建适配项目跟投的新运营
一、集团管控：以经营计划为核心，弹性经营，产销匹配，完成增长目标
二、项目运营抓手：以利润结果管理为目标，以现金流管理为核心
三、上下连接枢纽：做好会议与报告——运营动态监控、分析、预警
第四节 经营下放，数据上传：开启房企智慧经营新征程
一、房地产行业发展现状及面临的管理挑战
二、新型智慧经营解决方案思路
第四章 弄潮——典型房企项目跟投实践案例
第一节 十年称霸路：行业典型的组织激励进化之路
一、转型升级、内外交困，B企欲推事业合伙人制谋破局
二、集团层面的持股计划+项目层面的跟投机制，从员工转变为合伙人
三、项目跟投：B企项目跟投机制的六大核心要点
四、落地执行：B企跟投机制落地的六大抓手
五、辅助转型升级：事业合伙人制推动了B企职业经理人制度进化
六、方案点评：经营管理目标导向，“共创”“共享”更要“共担”
第二节 黑马崛起：跟投先行者千亿冲刺大闯关
一、千亿冲刺：F企背后的组织激励动因
二、激励机制：与时俱进，突出
三、项目跟投：F企项目跟投机制的六大核心要点
四、F企项目跟投落地的五大抓手
五、推行跟投后，不断刷新历史表现
六、方案点评：夯实基础，水到渠成
第三节 虎出山林：珠三角新锐房企跟投设计心法谋破局
一、在规模化发展困境及新的发展战略下，跟投成 K企必然选择
二、K企项目跟投方案六大核心要素
三、落地执行：K企跟投机制落地的六大抓手
四、跟投成效：突破增长瓶颈，2017年销售重回增长轨道
五、方案点评：激励为先，稳赚不赔
第四节 强势归来：新时代的国企组织创新之道
一、房地产行业集中度快速提升，国有房企激励机制面

共同迎接“合伙人”的伟大时代
不经意间，真正意义上的中国房地产行业走了近
三十年。
三十年来，这个行业日新月异，万象更新，一部
分企业倒了下去，一部分企业慢了下来，一部分企业
站上了桥头，一派长江后浪推前浪、一浪高过一浪的
热闹景象引爆着行业，真是激荡三十年。
猜猜，谁才是这个行业笑到最后的那个企业？其
实，神仙也不知道。
的确，我们正在迎接一个伟大时代的到来，这个
时代就是“合伙人”时代。
在许多行业，合伙人制这种古老的组织形式非常
普遍，如律师事务所、会计师事务所、高科技行业等
知识型企业。在传统行业中，公司制依然是绝大部分
企业的组织形态，但无法忽视的趋势是，合伙人制在
当下的中国变得越来越流行。
最早开始“合伙人”尝试的地产公司万科，便在
许多层面上进行了实践，如2014年推出的合伙人持股
计划、项目跟投机制等。这种尝试也包括后来碧桂园
推行的“同心共享”计划。从这两家企业跟投机制的
实施情况来看，合伙人制对于激发组织活力有着非常
积极的作用，也促使了近几年房地产业绩规模的跨越
式增长。
随着行业的发展、人员的流动，项目跟投已经在
越来越多的房企中得到实施，从当初的星星之火到目
前的燎原之势，项目跟投在房企实践中确实也得到了
良好的验证。据统计，2017年，在17家干亿元销售规
模的房企中，10多家企业已经推行了项目跟投机制，
目前大多志在冲击干亿元销售规模的房企都在纷纷引
入这种机制，甚至众多中小型房企也是如此。
这些企业的快速发展有来自多方面的原因，但毫
无疑问，以项目跟投为核心的组织激励体系变革给这
些房企赋予了更多爆发的潜能。从目前来看，项目跟
投机制在地产行业已经逐步成为驱动组织活力的管理
标配，是推行合伙人体系成功的重要保障，其核心作
用是激活了房企组织的“自组织”属性。
从进化论的观点来看，“自组织”是指一个系统
在“遗传”、“变异”和“优胜劣汰”机制的作用下
，其组织结构和运行模式不断地自我完善，从而不断
提高其对于环境的快速适应能力的过程。一个系统的
自组织属性越强，其保持和产生新功能的创新能力也
就越强。任何一个组织都有自组织属性，否则就失去
了存在的基础和创新发展的动力。
究其根本，这和当前房地产行业的经济环境变化
剧烈、土地资源竞争激烈、行业集中度快速提高等因
素密不可分。自上而下的科层制管控的传统而冗长的
决策流程已经无法有效应对外界剧变的风险，企业需
要发挥精英小团队的自主创新和能动性来积极应对，
即增加企业组织的自组织属性。
规模房企的经营实践已经证明，项目跟投机制是
激发项目精英小团队最好的、最直接的机制。项目跟
投有利于利益绑定、人员保留、动力激发，有利于在
项目现场解决大多数的管理问题，有利于经营目标的
自觉达成。从更积极的视角来看，项目跟投有助于构
建新型公司治理结构，有助于推动内部组织变革、去
中心化、去大企业病，有助于业务模式创新和团队成
员优胜劣汰，有助于培养具有企业家视角的管理者，
乃至提升内部员工对企业战略的理解。
我们阳光城目前已经推行了“双赢”机制——“
合作共赢”和“阳光共赢”。在过去一年里，阳光城
的变化有目共睹，它在多方面发生了革命性的变化：
2017年，区域公司从13个发展到30个；实现销售900
多亿元，同比增长一倍，现金流首度回正；实现营收
331．6亿元，同比增长69．2％；通过两次“锋刃”
计划落地，目标成本降了近40亿元。2018年第一季度
，累计有120个项目公司全部采用了跟投机制，“高
周转”打法生根开花又结果，已实现了多个项目开始
预分红的可喜成绩。可以说，是“双赢”机制让阳光
城的内在组织机能、可预见未来、做事方寸、又快又
好玩法的诸多元素发生着积极变化，而且充满活力。
明源地产研究院基于当前行业的最新热点，对于
项目跟投机制的设计机制进行了解构，从跟投进入、
返本、分红和退出等四个关键环节的设计视角出发，
对于这些关键环节如何与经营导向相结合进行了深入
提炼和总结，这可以为诸多房企在进行跟投机制设计
和优化时提供助力。
我们阳光城目前的“双赢”机制已经大型升级了
三次，在三个方面发生了蜕变。我相信，此机制还需
要考验，还需要打磨，还需要随时打补丁，只有这样
，我们才能让机制更符合人『生并能从人眭出发，让
其发挥正向的“化学作用”。
事实证明，跟投机制的落地让员工多了一层身份
，那就是事业合伙人。什么是事业合伙人？言外之意
，员工也是企业的老板，也是企业家、企业的主人、
企业的责任主体。员工和股东站在同一“战舰”上，
同心同德，同利同责，共同创造属于自己的美好明天
。
更为难得的是，本书选取了项目跟投机制中不同
规模、不同类型的典型房企来进行实证研究，从管理
背景、制度要点、推行落地到业绩效果等不同视角进
行分析研究，帮助读者全方位思考在不同背景下，房
企跟投机制如何结合企业自身实际情况做好差异化设
计，从而助力企业更好地推行跟投机制，以便真正发
挥跟投机制激活组织活力的威力。
大道当然，唯有顺应人性的机制才是顺应时代需
要的机制。
人心思变，变是不变的道理。
让我们共同见证项目跟投机制落地于房地产行业
而引爆“合伙人”伟大时代的到来！
阳光控股有限公司执行董事吴建斌
2018年6月

房地产行业发展逐渐进入无人区，将很快丧失可以参照的范式和先例，这是行业突破瓶颈的又一历史时刻，同时也对企业的创新能力和开拓勇气提出了更高的要求。钟洪涛、徐颖编的《跟投之潮(房地产行业跟投趋势与典型房企实践)/明源地产研究系列丛书》从当前房地产行业中的组织激励现状出发，梳理了激励机制的前世今生，并对项目跟投机制设计、机制落地重难点、运营适配体系、典型房企案例研究四大方面进行了深入阐述，为房地产企业推行项目跟投机制从理论到实操上提供全方位的指导。

随着中国市场大环境的风云变幻，房地产行业大环境也变得扑朔迷离，投资风险不断加大。随着房地产行业进入下半场，“天赐利润”的时代已经成为过去，行业增长模式已经发生根本性变化。在此背景下，企业业绩的增长由传统的依靠资金、土地变得越加依赖个体效率。“人”作为资源要素的价值变得越来越凸显，而相应的组织创新的优化配套也越加迫切。
对于房企而言，组织体系内原有的“下任务”模式，更多的是集团与区域之间的谈判和台面上的数字游戏，而合伙人制下的“跟投”，则赋予了更多的利益绑定和共荣共损的含义，从“赚钱”到“分钱”模式，能够激发员工的积极性。由此，通过合伙人制实现与核心人才的利益捆绑、风险共担，成为典型房企的共识。
万科集团、碧桂园集团是项目跟投机制的先行者，之后金地集团、新城控股、龙湖集团、绿地集团等房企迅速跟进，项目跟投在地产行业迅速蹿红。调查显示，目前中国房地产企业前50强中，有超过50％的企业实施了项目跟投；前100强中，有40％的企业实施了项目跟投。截至2017年2月，某企业有583个项目引入合伙人制；而万科集团累计跟投项目308个，合伙人权益占比3。4％。可以说，近年来，项目跟投在房地产行业如潮水般汹涌而来。
为什么在短短几年间房地产行业就以迅雷不及掩耳之势进入了“合伙人”时代？这背后有着房地产行业变化的深刻原因，如果不了解这些原因，对“项目跟投”的认识就会停留在表面。我们从以下四个方面来详细阐述房企纷纷投入到项目跟投这场管理创新大潮中的根本原因。
一、房地产下半场风险骤增，传统模式下矛盾丛生
随着房地产行业进入下半场，行业利润率持续下滑。从2013—2016年的数据来看，销售净利率从2013年的17％陡然下滑至2015年的10％，降幅达7个百分点；2016年，得益于高溢价的持续、去化形势的好转、融资环境的利好，以及管理水平的提升等因素，销售净利率止跌回升，但回升幅度微乎其微。
近年来，房地产行业利润率的快速下降证实了房地产行业进入“白银年代”的深刻现实。在这种大背景下，靠“天”吃饭的“坐商”模式一去不复返，盈利模式发生了根本性变化，房企需要靠运营才能获取利润。同时，随着外部环境不确定性的增加，房企面临的市场风险超出往常，例如开发前的拿地风险、开发过程中的运营风险和开发后的销售风险，尤其是拿地风险和运营风险，在当前市场环境剧烈变化的形势下，被进一步放大。企业一旦在拿地环节出现失误，就可能导致自身加速亏损，甚至满盘皆输；而企业在拿地后如果没有快速开发和销售，整个运营周期就会被拖得过长，也会导致企业预期的经营目标难以达成。 然而，传统的风险规避机制已经难以适应当前房企的发展需要。过往在市场环境较稳定、节奏较平缓的情况下，房企一般是通过“总部指挥、一线执行”的方式来规避风险。但是，在市场环境剧烈变化的形势下，总部的指挥不可能那么迅速和及时，并且总部对一线瞬息万变的现状难以精确掌握，如果还沿用以往的风险规避模式，很可能会因为总部指挥的延误或决策的不准确导致整个项目受损。
与以往“总部指挥、一线执行”相匹配的激励模式通常是按照“绩效考核、节点达成”来对项目团队进行奖励，这种激励模式的本质都是基于考核，它能凝聚组织以目标为导向，牵引团队在上级授权的管控模式下达成经营目标，但却只能提供常规、例行的外部驱力，而无法赋予团队由内而外的自我动力。此外，在这种激励模式下，总部与一线往往是站在利益的对立面，例如绩效考核机制，总部必然倾向于将绩效目标定高以便实现公司更高的效益，而员工则必然倾向于将目标定低以便更容易达成。而在市场风险加剧的新形势下，这些传统的激励模式已然失效。如何变革激励机制，使总部决策与一线开发的利益面统一，是房企需要思考的问题。
根据第三方机构对2017年房地产行业的整体监测报告显示，前10强和前50强房企集中度同比增幅明显，行业份额集中性更强，并倾向于朝大型品牌房企靠拢。目前，房地产行业格局分化加剧，已进入集聚发展阶段，规模型房企具有较强的资源集聚效应，优势资源不断向大型房企倾斜，中小型房企的生存压力进一步加大。
综上所述，在风云变幻的房地产行业下半场，传统的风险规避模式和激励机制急需变革。总部应适当放权，让一线听“炮火”的人去指挥战斗，授予一线更多的经营自主性，让一线通过对市场的感知主动发现风险、规避风险。同时，通过的激励机制，充分激发和释放一线的自组织热情，将总部与一线绑定为利益共同体，扭转它们之间的利益对立局面。其中，项目跟投机制恰恰能够通过“风险共担、利润共享”帮助房企规避过高的经营风险。P2－4