当你走进一家苹果专卖店，销售代表做的第一件事就是辨别你属于哪一类客户。是“买了就走”，直奔苹果的数据线而来？还是只不过想摆弄一下最新的笔记本电脑？又或者，你很看重性价比？
和苹果一样，几乎世界上所有优秀的公司都非常清楚地知道用户究竟想要什么，然后以令人难忘的形式呈现给他们。这本书探讨的就是，作为生产者，你究竟应该如何从根本上改变消费者的期待，改变为产品寻找用户的思维，为用户设计个性化的极致体验，从而在行业中立于不败之地。作者给出的解决方案建立在两个非常简单的问题之上：你的用户喜欢什么？讨厌什么？只要找到答案，你就能走上成功之路。
尼古拉斯·韦伯著的《极致用户体验(从为产品寻找用户到为用户设计体验)(精)》充满实用的工具和案例，将帮助你重塑跟用户打交道的方式，获得宝贵的洞察。你将深入了解他们是什么样的人，他们关注什么，并运用“触点”重新细分用户类型，针对每一位用户提供个性化体验，不仅要做到独一无二，还要做到出奇制胜，让用户沉迷。

尼古拉斯·韦伯（Nicholas J.Webb），是一位广受欢迎的演说家和企业战略家，专攻客户体验设计和创新。他的公司Crave为世界上许多顶级品牌提供咨询和培训。

第一部分 关于用户体验，你需要知道的事情
第1章 重新认识用户 三大转移与四大支柱
第2章 “微市场”的价值叠加 从细分市场到细分用户
第3章 体验研发 个性化的新使命
第4章 进入本质 用户是谁，需要什么，以及为什么？
第5章 卓越创新 颠覆、执行、评估
第6章 开放式创新 合作驱动的反馈、思考和改进
第二部分 绘制你的用户旅程地图
第7章 预触点时刻 推崇，还是毁灭
第8章 首触点时刻 快速密集的微体验
第9章 核心触点时刻 5个步骤把不满意用户变成终身用户
第10章 完美末触点时刻 扣人心弦，保持难忘
第11章 内触点时刻 个性化、相关性和获得感
第12章 科技与用户体验的未来 双刃剑的赋能
第13章 用户体验规划图 没有计划，就是在计划失败
注释
致谢

本书中，我聚焦的是用户服务的现状—特别是
现在的用户服务为什么与“前互联经济时代”如此
不同。在如今商业竞争激烈的超连接时代，旧的用
户服务方式正在衰落。
在探索这个现象的过程中，你会发现权利是如
何转移的，它由谁掌握以及怎样才能利用这种新模
式。你将学会通过类型来识别你的用户，而不是用
传统的市场细分的方法。作为企业家，我不再关心
传统的市场细分，不关心用户的肤色，也不关心他
们是在蒂芙尼精品店（Tiffany）还是沃尔玛超市（
Walmart）买东西。我真正关心的只有两个问题：用
户喜欢什么和讨厌什么。在本书中，我的重点是帮
助你真正理解用户类型，向你展示用户的好恶。这
些深入的观点将通过各种接触点和渠道—不管是数
字化的还是非数字化的，为各种类型的用户创造极
致用户体验。
我会探讨—并且请你真正深入学习那些能够帮
助你拥抱数字世界的观点和工具。我将教授你如何
吸引你的用户，如何为他们创造消费体验，并且将
他们打造成为你服务的社交媒体专家。
我希望你认真学习本书，对其中的新观点和战
略持开放态度，它们都简洁易懂。你将得到更成功
的商业表现、更高的利润和更满意的用户。

尼古拉斯·韦伯著的《极致用户体验(从为产品寻找用户到为用户设计体验)(精)》有案例、有干货，既有系统化的产品经理营销策略，也有丰富案例，兼具专业性、可读性。
有说服力的核心观点阐述：互联网时代，极致体验的本质就是变从产品出发为从用户出发，变从为产品寻找用户为为用户设计体验。
作者提出的完整、可行的设计体验策略将使用户沉迷，变不满意用户为终身用户，实用性强。

这本书具有洞察力和实用性，它提供了组织需
要的工具，以真正满足用户，并为他们精心安排难
忘的经历。
——《出版人周刊》
韦伯颠覆了以往的销售模式……如果你是一个
在以体验为中心的市场上为销售产品寻求新见解的
企业主……这本书可能非常有用。
——《曼哈顿书评》
《极致用户体验》中充满了依赖这种营销策略
的企业的例子，这本书的可读性很强……建议切实
可行。
——《零售业洞察》杂志
《极致用户体验》提供了一个非常有趣的视角
，将理论和实际建议毫不费力地结合在一起，产生
了巨大的效果，为我们提供了相关的和可行的建议
。
——Autamme网站
这本书写得特别好、组织得特别好、呈现得特
别好，用户渴望的东西应该毫无保留地推荐。
——美国《中西部书评》
这本书会改变你对用户服务的看法。
——科技新闻网站Mashable
如果你正在寻找持久的竞争优势，我建议你按
照这本书中列出的步骤去创造用户渴望的体验。
——马蒂?兹威灵《赫芬顿邮报》

第1章 重新认识用户
三大转移与四大支柱
我们要直面一个事实：如今，大多数的用户体验可以说是灾难性的。
不要责怪自己，这些项目的失败并不是你的错。很多公司都被洗脑了，它们相信，只要使用了正确的软件和分析工具，并按照正确的流程，它们就能维护好用户关系，并且为用户提供他们想要的东西。
这种方法曾经有效。我们通过细分的方法来了解用户、分析用户——肤色、性别、购买力、年龄，并认为人口学是关键。
我们相信，用户需求（VoC）就是答案，用户关系管理系统（CRM）工具和顾客推荐指数（NPS）对于成功来说至关重要。
问题在于这种方法经常是错误的。没错，是错误的。我们不能继续将过时的模型应用到如今高度连接和充满竞争的环境中。事实上，即使一个公司构建了合理的战略，在执行中也可能失败。根据对甲骨文软件公司的研究，有93%的管理人员认为，改善用户体验是其公司未来两年的三大优先事项之一，有91%的管理人员希望他们的公司被视为行业用户体验的领军企业。然而，许多组织陷入了执行鸿沟：37%的管理人员才刚刚开始正式地提出用户体验计划，只有20%的管理人员认为他们的用户体验计划需要改进。
新的开始：用户服务——工业联合体的没落
1961年，时任美国总统德怀特·艾森豪威尔在他的辞职演讲中使用了“军事——工业联合体”这个术语来警示政府、军队和军事工业之间的危险关系。我把这个术语应用到用户体验领域，告诫商人现在继续使用“一刀切”的用户服务模式的危险性。
从20世纪50年代到90年代，在将近半个世纪的时间里，用户服务都比较简单，公司甚至几乎不与用户直接接触。大公司通过广告和舆论控制媒体，借助单向交流驱使用户选择特定的产品或者服务，它们只是简单地告诉用户使用一种产品或者服务的体验是怎样的。
成功的用户导向型经济中有个很好的例子，优步——一款打车软件。过去，乘客打车时没有选择的机会。有时乘客的体验好，有时体验差。他们除了接受，别无他法。优步带来的即时评价系统，使得乘客能够知道其他乘客在乘坐同一辆出租车时的想法和体验。同样，司机也能评价乘客。这样，乘客和司机就都可以选择不与有恶劣行为的人交易了。
在过去用户服务一工业联合体环境中，用户实际上是在盲目地选择。他们的社会关系有限（与今天相比），故没有可靠的方法来确定产品和服务的质量或价值。由于几乎没有其他选择，企业提供什么，他们就被动接受什么。电子产品供应商、包装消费品卖家、酒店和航空公司个个经验老到，而用户对此也无能为力。这种情况持续了几十年，直到互联网的出现。
欺凌用户的现象依然存在。例如，你是否曾经给有线电视公司客服部打电话，而他们却告诉你会在一周后的上午8点到下午5点之间提供服务。这就是糟糕的用户体验的极好例证。颠覆式创新者早晚会结束这种不以用户为中心的体验，这只是一个时间问题。
公平地说，用户服务——工业联合体的出发点是好的公司的确想要更贴近用户需求，因为他们发现这样能够提高销量。但由于他们试图在用户服务中使用流水线作业，为了提高效率、降低成本，他们只关注对自己重要的事情，开始以自我为中心，而不是以用户为中心。
出于这个原因，大多数CRM系统都是为了帮助企业向用户销售更多产品或服务而设计的。它们关注的是如何锁定有利可图的用户，并根据这些信息来进行资源配置。关于用户行为和购买习惯的信息被汇集到电子表格中，企业根据这些数据做出了宏大的营销和用户互动计划。问题是过程中没有人真正了解被我称为“用户灵魂”的东西是什么。没有人停下来确定用户类型，他们真正喜欢什么以及真正讨厌什么。结果，这些系统充其量只是浪费时间，制造痛苦，有时甚至会适得其反，造成破坏性结果。
使用CRM系统能够在实现你的企业目标的同时，还能提供更好的用户体验吗？答案是肯定的，但我发现大多数企业都更善于从欺凌体验的角度，而不是以一个颠覆式创新者的角度来使用这个系统，以帮助用户获得极致的体验。颠覆式创新者能够发现竞争性用户体验（即旧有用户服务）中的弱点，然后使用企业创新者的系统、方法和工具来创造非凡的用户价值。我将在这本书里介绍具体的操作方法。
帕布罗·毕加索是20世纪最知名和最有影响力的艺术家之一，他曾说：“每一个创造的行为，首先是一种毁灭的行为。”他是一个颠覆式创新者。为了彻底改变绘画的方式，他必须摧毁人们对艺术的原有看法。在如今的商业世界中，毕加索可能会做得很好。这与渐进式创新者有很大不同，他们不会破坏任何东西，只会在原来的基础上增加或减少一点点。
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