以前思考问题从来没有按照什么步奏和方法来，
想到哪里算哪里，本书却将问题按照不同性质予以分
类，不同类别的问题用不同的方法分析和解决，并提
供很多实用的工具。这是我近几年来看到质量最高的
书，令我爱不释手。
——我叫大洋洋
举例范围广泛，从日常生活中的大小事到企业策
略都包含在内，希望通过阅读本书能够掌握解决问题
的本质，提升解决问题的能力。
——悠然吾馨
值得多看几遍，作者提供的问题分析方法与解决
步骤很实用，很容易运用到实践中去。而且对将自己
过往的分析和解决问题的经历提炼可复制的步骤很有
帮助。不仅可以帮助自己理解思路，而且也很方便别
人的学习。
——天天向上卡卡
本书归纳了麦肯锡盛行数十年分析和解决问题的
方法和技巧 ，作者总结出了分析问题的五个方法和解
决问题的五个步骤，并配有大量图表，将一些复杂的
问题通过图表清晰地表达出来，增强了本书的可懂性
。
——张某人

解决问题的能力，决定你的待遇
上班族得到高薪的核心技能
长久以来，解决问题的技术就备受重视。同时，胜者
为王、败者为寇的趋势越来越明显，未来无论在哪一种行
业，都必须拥有更精进的技术。因为，经营环境时时刻刻
在改变，员工被要求要在短时间内展现成果。
结果，表现较差的员工随时会被解雇。而且，现今很
难光靠直觉和经验，就能把工作做好。而凭借人际关系就
能保住工作的时代，更是已经远去。
过去，有人说日本的强项就是收入差距小。但是，现
今社会朝着“年薪3亿日元、3000万日元、300万日元、失
业者”这样的区分发展。在经济高度成长的时代，人们老
挂在嘴上的“上班族很轻松”这句话，已成为明日黄花。
而收入多寡的决定性因素，就是解决问题的能力。
分析力是解决问题必要技术
当然，设定课题也很重要，但是在解决问题的过程中
，最不可或缺的能力是分析技术。无论多么熟悉解决问题
的步骤，要是缺乏分析力，你的课题设定、解决方案、实
行计划始终只会流于表面，难以解决本质性的问题。
到底什么是“分析”？简单地说，就是区分状态与现
象。分析的“析”字，意指拿斧头砍树，而且不只是区分
，还要剖开来。所谓的分析，就是将混沌的现实区分成有
意义的集合后，阐明其相互关系的一种脑力作业。这种作
业要求一定水平的技术和锲而不舍的精神。
本书将分析力定位为：所有的解决问题技术当中最重
要的要素。因此，特地将脚本设定与分析工具分开说明。
有解决问题的技术，专业才得以发挥
在信息泛滥的今天，不能因为熟记大量专门领域的资
料，就觉得自己的职业生涯稳如泰山。各式各样难以计数
的问题，像是如何应对顾客的申诉、如何迅速回收账款、
如何预防代理商倒戈、如何鼓励部下、如何说服上司、如
何重整海外事业、如何应对投资人、如何进行企业并购、
如何跨入新市场，虽然严重性各有不同，但总是有待我们
去解决。唯有掌握了解决问题的技术，当面对大量的信息
时，专业知识才派得上用场。
能解决问题的人，永远不会供给过剩
在这个问题无穷尽、大家都渴望解答的时代，问题解
决者不会有供给过剩的问题。现今，技术进步的脚步不曾
停止，而且信息泛滥。随时都要提醒自己，好不容易记得
的信息和数据，或是花费大量时间学会的专门技术，还有
直觉、经验，等等，会不会过时了。但是，只要你具备分
析与解决问题的能力，就完全不用担心技能过时的问题。
相反地，当信息越泛滥，技术进步得越快时，解决问题的
渴求也会持续增加。
这些背景显示出，问题解决技术已成为商务人士的核
心技能。同时，从职业生涯规划的观点来看，这也是十分
值得的投资。希望本书能在提升职场竞争力方面，为各位
略尽绵薄之力。

前言
第一部分 从发现问题到想出解决策略
01 如何掌握问题
问题的本质就是“有了落差”
问题分成三种类型
哪个问题先解决？决定优先级
02 如何解决恢复原状型问题？
恢复原状型问题有两大课题
还可以用差异分析找原因
真的是这个原因吗？如何确定因果关系
03 如何解决防范潜在型问题
防范潜在型问题的两大课题
由下而上法
由上而下法
危机管理是防范潜在问题，不是紧急处理
04 如何解决追求理想型问题
追求理想型问题的课题：最终目标要明确
实践理想：如何解决规划性课题
你能选定一个“明确”的理想吗？
05 如何以“分析”发现问题
“发现问题”是很重要的能力
SCOA分析，帮你发现问题、设定课题
自己找问题，实践SCOA分析
向客户做提案时的应用窍门
06 如何掌握问题的本质，制定替代方案
问题背后的问题：课题的本质是什么？
如何理性评价各种替代方案
万一只有一个解决提案，怎么办？
用于执行的行动计划
第二部分 情境分析，提升决策质量
07 情境分析反应快，笃定预测风险高
笃定的预测——总遇上不愿面对的真相
情境分析——预想几种最可能发生的故事
08 说未来的故事：制作环境脚本
从“结构”来掌握环境因素
掌握各类风险因素的重要度
制作环境脚本
壳牌公司的情境分析事例
09 结合脚本和替代方案
用环境脚本评价各替代方案
制作脚本行动矩阵
评价企业的投资，用净现值来分析
10 解决策略的选择顺序
剔除超出容许范围的解决策略
思考环境脚本各状况的发生概率
考虑风险和报酬，再选择行动
第三部分 麦肯锡的强项：分析
11 分析要合乎逻辑，其实很简单
分析与解决的基础：逻辑思考
逻辑不凭感觉，而是有具体主张和论述 以对方的立场检视自己的逻辑
12 “分析”的本质
以HECE的概念分析
活用现成的架构，进行分析
13 如何分析策略、产业、组织、营销
思考事业战略的“3C”
适用于行业分析的“五力”
思考组织策略的“7S”
拟定营销策略的“4P”
将促销策略用MECE分解
14 如何分析价值链、消费行为、公关危机
显示获利模式的“商业系统”
分析消费决策流程的“AIDMA”模型
保全品牌名声的“道歉启事”架构
15 矩阵分析：从个人职业发展到公司成长
分析事业组合的“PPM矩阵”
用“产品·市场矩阵”思考成长策略
检讨企业并购的“企业价值创造矩阵”
协助职业生涯规划的“职业生涯矩阵”
16 解决问题的心理素质
3种想法，会害你无法“平常心”
“死脑筋思考”的问题点
用“期望思考”找回正面心态
后记：解决问题的能力，决定你的待遇

问题分成三种类型
从目的区分：恢复原状型和追求理想型
一般而言，问题可以区分为两种类型：以恢复原状为目标，以及以提升现状达成理想为目标。这种分类方法是用目的来区分问题类型。“恢复原状型”是指恢复成原本的状态，遇到这种类型的问题时，要将原本的状况视为期待的状况。恢复原状型问题的思考方式是，现状与过去的状况之间出现落差，要从落差中找出问题。例如：
“市场占有率与去年同期相比少了5%。”
“手表电池没电，因此不动了。”
“营销费用在最近近几个月逐渐攀升。”
“因忧郁症而长期停职的员工人数，比去年多出一倍。”
“自行车的轮胎破了。”
如果这些状况被视为问题，那么说出状况的人便是发现了恢复原状型的问题。其原因在于，我们可以推测，他们将恶化之前的状况假定为期待的状况。因此，解决这种问题时，必须将现状恢复成以前的水平。简单地主产，就是恢复原状。
以上述的例子来说，手表没电了，就去钟表行换电池。想修好自行车的破胎，只要去自行车行拜拖老板修理即可。但是，其他的问题就没那么简单。如果以为恢复原状是比较容易解决的问题，很可能会吃到苦头，因为形成问题的原因很复杂，其中包含了自己无法掌握的复杂因素，例如环境的结构性变化等。
追求理想型的目标在于提升现状
追求理想型问题之所以发生，是因为现在的状况未满足期待。因此，追求理想型问题的思考方式是，虽然目前没有重大损害，但由于现状未满足期待的状况，于是把它视为问题。例如：
“明年的目标是，希望营业额可以成长7％。”
“我想住更高楼层的房子。”
“我希望能挤进大学生最想进入的世界500强企业工作。”
“在处理事务工作上，我希望能再减少3个小时。”
“我希望能在近期内购买新型的车子。”
以上的例子都是目前没有立即的损害，但是这些想法都认为现状不如理想，并将其视为问题。这些例子将理想与现状的落差视为问题，属于追求理想型问题。
这个类型的困难之处在于，你的理想状况设定在哪个位置。设定得太高，有些人可能还没开始努力就放弃了。反过来说，设定得太低，则无法激发出挑战的激情。
用显在或潜在的观念来区分问题
除了用目的来区分恢复原状型和追求理想型这两种问题，还可以将“显在或潜在”这种时间上的观点，当做问题分类时的切入点。所谓“显在型问题”，是指眼可见其形、或大或小、已发生不良状态的问题。如果我们现今观察到的问题，例如“营业额减少”“成本攀升”“离职率上升”等，出乎原先的预料之外，那么这些已发生不良状态的问题都称做显在型问题。 另外，所谓潜在型问题，是指现阶段并未发生损害，但未来可能显在化的问题。举例来说，从历史的角度来看，日本的银行业在战后很长一段时间里，将相关规定和业务领域界定得很明确。都市银行、长期信用银行、信托银行、地方银行，以及其他与地方关系密切的中小金融机构等，全都严格规定，在各自的领域中经营a。对于置身业务的企业而言，回顾历史可以发现，金融自由化所造成的区域屏障消除，以及全球化所引发的激烈竞争，都是过去的潜在型问题在现今显在化了。
潜在型问题未必都会像上述的例子一样，影响整个业务。举例来说，某家公司打算在室外举办创业纪念派对，当天可能会发生诸多潜在型问题，例如“主宾突然无法出席”“下雨”“出席者过多（或过少）”，等等。
结合目的和时间，将问题类型化
根据上述分析，我们可以根据问题的目的和发生时间，将问题区分成三种类型：恢复原状型、防范潜在型、追求理想型。
①恢复原状型问题：在大多数的情况里，不良状态已全部显在化，因此恢复原状型问题也等于显在型问题。
②防范潜在型问题：因为是目前并无大碍、但将来会发生不良状态的问题，所以若以目的做区分，可视为恢复（维持）原状型问题。
③追求理想型问题：其目标在于提升现状以达到理想状况，因此从“现状并无大碍”的观点来看，它与以时间轴做区分的防范潜在型问题相同。不过，它与防范潜在型问题不同的是，即使置之不理，将来也未必会发生重大不良状态。
P8-12

高杉尚孝著的《麦肯锡问题分析与解决技巧》平装版得到了30万读者的一致好评，精装本会提供更佳的阅读体验。
本书归纳了麦肯锡盛行数十年分析和解决问题的方法和技巧，作者总结出了分析问题的五个方法和解决问题的五个步骤，并配有大量图表，将一些复杂的问题通过图表清晰地表达出来，增强了本书的可懂性。

让分析与解决问题成为你的强项
这是一本专为商务人士设计，以提升分析问题与解决
问题能力的指南。
无论你是一般职员或是高层管理人员，无论你在此组
织中担任什么职务，分析与解决问题的技术已是置身商场
不可或缺的核心技术之一。本书在逻辑思考的基础之上，
建构出一套体系，从理论和实务两方面来说明解决问题的
技巧，以及在背后支撑它的分析技术。
本书的举例范围广泛，从日常生活中的大小事到企业
策略都包含在内。我希望从“认识解决问题的本质”这个
观点起步，然后扩大应用范围。撰写本书的目的，是希望
初学者看了简明易懂，高手看了很有收获。
本书提出的解决问题手法，分为五个步骤。
①发现问题，并将问题分类
②将问题转化成具体的课题
③找出课题的替代方案。
④用适合的标准，评估每项替代方案。
⑤出最佳的解决方案，并采取行动。
由于所采取的行动将影响未来，而且解决方案的效果
很容易受到环境变化的影响，因此特别提出“情境分析”
这种评估解决方案的手法，以强化第四个步骤。
发现问题最为关键
步骤本身很简单，但解决问题的路途却很遥远。特别
是发现问题以及设定课题的过程非常重要，其原因在于，
如果我们连问题的存在都没发现，等于尚未站在思考解决
策略的起跑线上，而且在发现问题的同时，我们还要确实
掌握问题的类型，才能够确定解决问题时的核心课题领域
。设定课题以及限定分析领域的结果，决定了我们所界定
的解决策略范围。简单讲就是，能否顺利解决问题，取决
于课题设定的优劣。
在实务上，我们要处理的课题多半是已被决定的具体
课题。但有时候，这个课题不一定值得我们拨出宝贵时间
去解决。还有另一种情况是，我们在没有获得客观事实的
状况下，便被要求要主动发现问题。无论是面对课题时囫
囵吞枣、只顾拼命找出解答，或是在被交付课题之前完全
不采取任何行动，采取这两种态度的人都称不上是明智的
问题解决者。
在本书的前半段，我根据这五个步骤，解说问题的本
质、分类、解决过程，帮助你掌握“问题解决技术”的全
貌。在后半段，我说明“情境分析”的技术，希望借此提
升解决问题的质量。最后，由于分析力对于解决问题很重
要，因此我介绍能增强分析力的架构。而且，我从“解决
问题不仅是一种技巧，同时也是思考事物的方法”这个观
点，进行归纳，介绍能培育出分析问题与解决问题能力的
正确心态。
本书能够顺利完成，最重要的养分来自我在麦肯锡公
司从事管理顾问工作的经验。透过分析发现问题，进而解
决问题，向来是麦肯锡公司的强项。我有幸能和东京与纽
约办公室的同仁共事，这段历练是我极为宝贵的财富。
在信息顾问公司担任危机管理顾问所累积的经验，也帮助我完成本书。当然，在宾州大学华顿商学院取得企业
管理硕士（MBA），在阿尔伯特·艾利斯（Albert Ellis
）研究机构接受的心理治疗训练，以及在石油公司与投资
银行从事的业务，都是本书的重要参考依据。此外，我在
经营事务所和指导众多企业研修上的实际经验，也是撰写
本书的材料。
虽然篇幅有限，但是我希望能透过本书将这套技巧分
享给读者。读完本书后，一定能够大幅提升分析问题与解
决问题的能力。
最后，我要向日本经济新闻社的堀江宪一先生和其他
职员致谢，他们对于本书的执笔及出版，帮助甚多。

高杉尚孝著的《麦肯锡问题分析与解决技巧》是一本专为商务人士设计，以提升分析与解决问题能力的指南。本书在逻辑思考的基础之上，建构出一套体系，从理论和实务两方面来说明解决问题的技巧，以及在背后支撑它的分析技术。本书的举例范围广泛，从日常生活中的大小事到企业策略都包含在内，阅读本书能够掌握解决问题的本质，提升解决问题的能力。